Het talent van de toekomst

Article

Het talent van de toekomst

De bijdrage van evaluatie op de realisatie van het strategisch plan

Een organisatie die nadenkt over haar strategische personeelsbehoefte, komt vroeg of laat uit bij de vraag wie van de huidige medewerkers in het toekomstplan passen, en wie niet. Op basis van welk criterium kan een organisatie in transitie het best haar medewerkers beoordelen? Dit artikel gaat in op de vraag hoe evaluatie van (potentiële) medewerkers kan bijdragen aan realisatie van het strategisch plan.

David Breugem - 12 oktober 2017

Waarom we graag (be)oordelen

In de vorige editie van deze reeks schreef ik dat kwantitatieve outputnormen tijdens een fase van transitie vaak onbruikbaar zijn. De performance kan dan beter gestuurd worden door middel van een kwalitatief kader. Dat wil zeggen een beeldend verhaal waarin de betrokkenen een verbinding ervaren tussen hun persoonlijke werkelijkheid en het gezamenlijke toekomstbeeld. Voor veel managers zal zo’n kwalitatief kader een verschrikking zijn. Want hoe voorkom je dat teamleden de kantjes ervan af lopen als niet glashelder is waar zij aan moeten voldoen?
Het motief voor beoordelingsprocessen op het werk ligt vaak in het voorkomen, opsporen en afstraffen van zogenaamde free riders. Mensen zijn weliswaar primair gericht op het bijdragen aan gemeenschappelijke doelen, maar wel onder voorwaarde dat iedereen daar aan meedoet. Zodra duidelijk is dat sommigen hun rol niet zo serieus nemen, weinig inzet tonen of zelfs vooral hun eigen belangen dienen, haken ook de andere deelnemers af. Om dat te voorkomen willen we deze free riders graag afschrikken, en zo nodig straffen. Het beoordelingsproces faciliteert dit.
 

Beoordelingscriteria

Wat als ‘goede inzet’ wordt gezien, is overigens lang niet altijd duidelijk. Bij het beoordelen van collega’s laten we ons vaak leiden door persoonlijke voorkeuren en gewoonten. Als de ander het werk op dezelfde manier benadert als ik, dan heeft die toch een streepje voor; ongeacht de opgestelde functieprofielen en prestatieafspraken.

Patronen van herkenbaarheid helpen organisaties om goed in te spelen op elkaar en op de verwachtingen van de omgeving. Leidinggevenden die hun voorkeuren en gewoonten laten meespelen bij het beoordelen van medewerkers, creëren een bepaalde orde die rust en effectiviteit biedt. Voor een organisatie met een stabiele koers is dat best prettig: laat iedereen dan vooral het gebruikelijke doen. Maar als de organisatie haar koers moet verleggen, dan is het blindvaren op het verleden juist geen geschikte manier om de performance van mensen te beoordelen.
 

Naar de toekomst kijken

Vergelijk deze situatie eens met iemand die een bedrijf koopt. Die zal zeker kijken naar de jaarrekeningen van de overnamekandidaat, het liefst cijfers die door een accountant zijn onderzocht. Maar resultaten uit het verleden geven geen garantie voor de toekomst. Als koper heb je liever inzicht in de winstgevendheid in de toekomst, ook al is die informatie wellicht minder betrouwbaar.

Bij het investeren in mensen, denk aan belonen en ontwikkelen, werkt het eigenlijk net zo: natuurlijk zijn geleverde prestaties en ervaringen op het CV een belangrijke indicatie van kwaliteit. Maar bovenal wil een organisatie die voor belangrijke veranderingen staat, weten hoe (potentiële) medewerkers zich zullen ontwikkelen in de toekomst. Kunnen zij zich de benodigde, nu vaak nog onbekende competenties eigen maken? En kunnen zij omgaan met de dubbelzinnigheid die het gevolg is van de transitie? Wat is, kortom, hun potentieel?
 

Learning Agility

In de eigen organisatie baseert Deloitte de potentieel indicatie van medewerkers en partners op vier facetten:

  • Veranderpotentieel: is de persoon leergierig, zoekt hij graag nieuwe ervaringen op? En houdt hij zich ook staande bij tegenwind?
  • Motivatiepotentieel: wil de persoon succesvol zijn, de verwachtingen overtreffen? Hanteert hij steeds een nieuwe meetlat om zich aan af te meten?
  • Sociaal potentieel: gaat de persoon makkelijk om met uiteenlopende typen mensen? Staat hij open voor de ideeën van anderen?
  • Intellectueel potentieel: is de persoon nieuwsgierig hoe de nieuwe werkelijkheid in elkaar zit? Leert hij door te theoretiseren en te analyseren?

HFMtalentindex, de organisatie die Deloitte ondersteunt met online assessment tools in het selectieproces, hanteert voor potentieel de term Learning Agility. HFM omschrijft dat als het vermogen van mensen om in nieuwe omstandigheden snel effectief te zijn. Flexibel leren, inspelen op nieuwe eisen uit de omgeving, problemen herkennen en oplossen. Kortom, het vermogen om een complexe nieuwe omgeving behapbaar te maken.
De belangrijkste factor in Learning Agility is self-awareness: kritische zelfreflectie, gespitst op manieren om iets de volgende keer beter te doen. Overigens is mijn ervaring dat lerend vermogen door de omgeving wordt beïnvloed. De organisatie kan het lerend vermogen van medewerkers vergroten, bijvoorbeeld door meer aandacht en ruimte te geven aan persoonlijke leerbehoeften.
 

Investeren in potentieel

Hoe belangrijk een goed onderbouwde indicatie van het potentieel van uw medewerkers ook is, de essentie zit natuurlijk in de vraag wat u daar vervolgens mee doet. Hieronder zal ik enkele concrete toepassingen behandelen, waarin steeds het investeren in medewerkers centraal staat. Of het nu gaat om het toekennen van beloningsruimte of het besteden van managementaandacht, de organisatie waarborgt haar continuïteit door investeringen te baseren op het lerend vermogen van medewerkers:

  • Belonen
    De basis voor beloning ligt vaak in het functieniveau. Daarom zou een groot deel van de beloningsruimte gerelateerd moeten zijn aan promotie naar een hogere schaal. Door bij promoties het lerend vermogen als criterium te hanteren, investeert de organisatie haar beloningsruimte uiteindelijk grotendeels op basis van het toekomstpotentieel.
  • Mobiliteit
    Ontslag komt doorgaans pas aan de orde als sprake is van onderpresteren; als de medewerker niet aan de verwachtingen van de functie voldoet. Voor een organisatie die inzicht heeft in het lerend vermogen van medewerkers, is de indicatie ‘laag potentieel’ een signaal van dreigend onderpresteren. De medewerker voldoet nu wel aan de verwachtingen; maar als de omgeving veeleisender wordt, dan zal hij daar waarschijnlijk niet meer aan kunnen voldoen. Zowel voor de organisatie als de medewerker zelf is dat een goed moment om andere werkomgevingen te overwegen. Juist omdat dan nog geen sprake is van acuut probleem kan een gesprek over interne of externe mobiliteit makkelijker worden gevoerd.
  • Persoonlijke ontwikkeling
    In het algemeen zullen ontwikkelfaciliteiten meer rendement leveren als die besteed worden aan medewerkers met een hoog potentieel. Het is verstandig om daar bij de inzet van leerfaciliteiten rekening mee te houden, zonder door te schieten naar een alles-of-niets-aanpak. Sommige organisaties plaatsen ‘high potentials’ in een speciaal klasje. Maar in de praktijk blijkt juist de selectie van kandidaten voor high-potentials-programma’s vatbaar voor verkeerde inschattingen. Medewerkers worden vaak voor zo’n programma geselecteerd op basis van geleverde prestaties, in plaats van hun lerend vermogen. Een high-potential-programma kan dan tot frustratie en beschadigde loopbanen leiden. Niet in het minst bij de medewerkers die – al dan niet ten onrechte – niet tot het programma werden toegelaten. Een goed alternatief voor een high-potential-klasje wordt hieronder beschreven.
  • Organisatieontwikkeling
    De belangrijkste investering in potentieel is wat mij betreft het benutten van het lerend vermogen van medewerkers bij het ontwikkelen van de organisatie zelf. Elke organisatie heeft wel een paar ‘allerlastigste uitdagingen’, meestal in het hart van het businessmodel. Het verdient aanbeveling om bij die vraagstukken de medewerkers te betrekken die blijk geven van een groot lerend vermogen, ongeacht hun niveau of functie. Niet als een fulltime rol, maar bijvoorbeeld als lid van een projectteam dat zich op een aspect van het probleem richt. Deze aanpak zal nog meer effect hebben als de collega’s worden ingezet op specifiek het talent dat bij hen het sterkst ontwikkeld is. Bij het aanwenden van hun talent komt energie vrij die de organisatie vooruit brengt.

Zowel organisatie als medewerker profiteert van aandacht voor het lerend vermogen; dat is een belangrijke reden om met elkaar in gesprek te gaan over het toekomstperspectief. Over ieders individuele rol in het realiseren van de strategische doelen van de organisatie. Heeft uw organisatie het talent om de strategie te realiseren?

In volgende edities zal ik twee andere aspecten van strategische formatieplanning belichten.

  • Organiseren van lerend vermogen
  • Architectuur voor leiderschap

Benieuwd naar de voorgaande edities in deze vijfdelige reeks?

  1. Waarom strategisch formatiemanagement zo belangrijk is
  2. De eensgezindheid van besluitvormers met betrekking tot de toekomstige personeelsformatie
     

Meer weten over Strategische personeelsplanning?

Wilt u meer weten over strategische personeelsplanning? Neem dan contact op met David Breugem via +31 (0)88 288 0197

Vond u dit nuttig?

Gerelateerde onderwerpen