Waarom formatiemanagement een strategisch thema is

Article

Waarom formatiemanagement een strategisch thema is

Heeft uw organisatie het talent om de missie te volbrengen?

De personeelsformatie afstemmen op de capaciteitsbehoefte doet elke organisatie. Maar veel organisaties kijken hooguit een jaar vooruit, en verwachten altijd wel arbeidskrachten te vinden die doen wat gedaan moet worden. Dat is een steeds riskantere benadering; mismatches in competenties kunnen wel degelijk de strategie stagneren. Voldoende reden voor strategische personeelsplanning.

Strategische planning

Markten zijn tegenwoordig zo onvoorspelbaar dat strategische planning weinig relevant lijkt. Technologische mogelijkheden, globale politieke verhoudingen en voorkeuren van burgers en consumenten maken het economisch landschap grilliger dan ooit. Waarom zouden organisaties überhaupt moeite doen om zich voor te bereiden op een bepaalde toekomst, in het besef dat hun invloed op die toekomst beperkt is? De reden is dat de leiders van die organisaties de wil hebben om te leiden. Ze willen vorm geven aan de toekomst, juist door eigen keuzes te maken.

Vanuit dat perspectief is het merkwaardig dat zo weinig organisaties serieus werk maken van strategisch personeelsbeleid, waaronder lange termijn formatiemanagement. Want als één factor bepalend is voor het succes van een strategie, dan is het wel de inzet van de mensen die deze strategie moeten realiseren. Waarom besteden organisaties zo weinig aandacht aan de toekomstige personeelsformatie, als ze weten dat die bepalend is voor de organisatieperformance? De aanname lijkt te zijn dat arbeidscapaciteit zich relatief eenvoudig op korte termijn laat managen.
 

Complexere arbeid

Formatiemanagement is geen strategisch topic voor wie veronderstelt dat de personele capaciteit zich laat sturen door nieuwe mensen aan te nemen zodra je die nodig hebt, door medewerkers te ontslaan als ze overbodig blijken, en door medewerkers nieuwe instructies te geven zodra de omstandigheden leiden tot andere eisen aan het werk. Of zelfs nog eenvoudiger, door andere zzp’ers of uitzendkrachten in te kopen. Sommige organisaties kunnen de personeelsformatie inderdaad behandelen als een managementvraagstuk, dat zich laat regelen via de planning- & control-cyclus. Maar het zijn er steeds minder.

Er is één cruciale ontwikkeling die voor veel organisaties aanleiding zou moeten zijn om meer aandacht te geven aan strategische personeelsplanning: de complexiteit van menselijke arbeid neemt toe. Niet alleen vragen werkgevers om meer hoogopgeleid personeel, maar voor vrijwel alle werkenden gaan bovendien de eisen omhoog. Een combinatie van factoren is daar de oorzaak van: veeleisende klanten, stringentere aansprakelijkheid bij falen, technologie neemt eenvoudiger werk over, dienstverbanden worden korter, product-life-cycles worden korter, waardoor innovatie van groter belang wordt, wat de samenwerking complexer maakt; dat betekent meer projectmatig werk en meer ‘eerste keren’. Veel werk is complexer geworden, voor ieder op het eigen niveau.

De gevolgen van de toenemende complexiteit van het werk zijn onder meer:

  • De arbeidsmarkt gaat steeds meer kleine segmenten van ‘specialisten’ bevatten;
  • Medewerkers kunnen niet zomaar ander werk oppakken, ze zijn minder breed inzetbaar;
  • Werkgevers zijn strikter in hun eisen aan nieuwe medewerkers, het moet precies kloppen;
  • Werk en ontwikkeling zijn sterker met elkaar vervlochten, er is meer tijd nodig om te leren;
  • Medewerkers vragen meer persoonlijke aandacht van leidinggevenden.
     

Toekomstige competenties

Voor werkgevers wordt het lastiger om medewerkers te werven die al over de nodige ervaring beschikken. En als de strategie van de organisatie leidt tot behoefte aan andere competenties, dan kunnen huidige medewerkers die niet zonder meer vervullen. Organisaties doen er dus verstandig aan om vooruit te kijken, en in kaart te brengen welke medewerkers in ieder geval aan boord moeten zijn om de strategische doelen te realiseren. Of gedetailleerder nog, welke competenties in de toekomst nodig zijn. Daarmee verkrijgt de organisatie de tijd die nodig is om te groeien naar die nieuwe competenties, en om bedreven te raken in een nieuwe manier van samenwerken. Zeker als voor bepaalde medewerkers geen plaats meer zal zijn in de toekomstige organisatie, is het raadzaam om dat vraagstuk zo vroeg mogelijk te kwantificeren. Oplossingen zijn dan een stuk goedkoper.

Formatiemanagement bestaat uit vier stappen:

  1. Prognose van de toekomstige arbeidscapaciteit op basis van historische trends in de formatieontwikkeling en andere feitelijke informatie;
  2. Projectie van de gewenste toekomstige arbeidscapaciteit op basis van interne en externe ontwikkelingen en normatieve verhoudingen;
  3. Vaststellen van de verschillen tussen verwachte en gewenste arbeidscapaciteit, en evalueren van de risico’s als niet wordt ingegrepen;
  4. Formuleren van maatregelen om te waarborgen dat de toekomstige arbeidscapaciteit voldoet aan de strategisch benodigde formatie.

Deze vier stappen gelden ongeacht de tijdshorizon van de planning. Een strategisch relevante formatieplanning zou ten minste een horizon van drie tot vijf jaar moeten hebben. Voor bepaalde formatieontwikkelingen kan het verstandig zijn om de effecten op een langere termijn te bezien. Bijvoorbeeld, in sommige organisaties heeft pensionering een grote impact op de personeelsformatie. Om te kunnen zien of gepensioneerden tijdig kunnen worden vervangen is een horizon van tien jaar niet vreemd. In andere organisaties is wellicht extra aandacht gewenst voor de loopbaanontwikkeling van medewerkers die nu nog relatief jong en onervaren zijn. Kan de organisatie hen voldoende perspectief blijven bieden? Ook dan is een wat langere planningstermijn aan te raden.
 

Medewerker betrekken?

De primaire reden om tijd te besteden aan strategische personeelsplanning is het waarborgen van organisatiesucces in de toekomst. Dat neemt niet weg dat medewerkers volop kunnen profiteren van aandacht voor de toekomstige formatieontwikkeling. Bij het voorbereiden van de strategische formatieplanning kunnen medewerkers belangrijke input leveren. Vanuit hun perspectief zien ze andere zaken dan de lijnmanager of HR-medewerker. Alleen al de uitdaging om hun visie te verwoorden, draagt bij aan hun eigen ontwikkeling. Betrokkenheid bij de toekomstplannen van de organisatie intensiveert bovendien de arbeidsrelatie, waardoor de medewerker makkelijker meebeweegt. Dat effect treedt overigens niet op als een manager de medewerker slechts instrumenteel benadert.

Nog spannender dan medewerkers om input te vragen voor de strategische formatieplanning is om de uitkomsten met hen te delen. En toch is dat raadzaam. Misschien wil niet iedereen zich in de complete formatiestrategie verdiepen, maar de meeste medewerkers willen graag meer over hun arbeidsperspectief weten. En aangezien de groei van de organisatie grotendeels afhankelijk is van de groei van haar medewerkers, is die afstemming tussen strategie en loopbaan een zinvolle investering. Een reden om de formatieplanning niet te delen, zou de zorg kunnen zijn dat medewerkers de organisatie voortijdig verlaten als hun toekomstbeeld niet aantrekkelijk is. Of dat ze juist verwachtingen krijgen die de organisatie niet kan of wil waarmaken. Beide tegenargumenten lijken mij echter juist ook een goede reden om het gesprek met alle medewerkers aan te gaan over hun eigen ambities, en in hoeverre die in de toekomst (nog) passen bij de organisatie.

Lange termijn personeelsbeleid zal een steeds belangrijker thema worden aan de bestuurstafel. Dit stuk is het eerste deel over strategische personeelsplanning. In volgende edities zal ik enkele ervaringen delen die ik heb opgedaan in het formatieplanningsproces.
 

Meer weten over Formatiemanagement?

Wilt u meer weten over formatiemanagement? Neem dan contact op met David Breugem via +31 (0)88 2880197

Vond u dit nuttig?