Wiens doel wordt gediend?

Opinie

Wiens doel wordt gediend?

Het afstemmen van beslissingen inzake medewerkers op het grotere plan van de organisatie.

Hoe waarborg je dat beslissingen over werving, werkverdeling, promotie en ontslag ertoe leiden dat jouw organisatie ook in de toekomst over de juiste medewerkers kan beschikken? Goede beslissingen over mensen zijn veel lastiger te sturen dan, bijvoorbeeld, besluiten over het wagenpark. Waar zit dat in, en hoe kan de kwaliteit van besluitvorming over medewerkers worden verbeterd?

David Breugem - 5 juli 2017

Een strategisch proces met operationele stappen

Een strategische personeelsformatie, die krijg je niet van de ene op de andere dag. Wat nu wordt gezien als de ‘strategische’ arbeidscapaciteit, is over een paar jaar gewoon de formatie van dat moment, tot stand gekomen door een reeks van talloze besluiten over individuele medewerkers. Wie aan de slag gaat met lange termijn formatiemanagement ontkomt niet aan de nuchtere constatering dat dit strategisch belangrijke proces grotendeels bestaat uit operationele stappen. Stappen die weliswaar stuk voor stuk weloverwogen moeten worden gezet, omdat de gevolgen van verkeerde beslissingen heel nadelig kunnen zijn. Strategisch formatiemanagement is een activiteit die zowel koersvastheid vereist, als het vermogen om de koers te verleggen zodra dat nodig is.

Zolang een bestuurder alle besluiten over individuele medewerkers zelf kan beoordelen, is strategisch formatiemanagement een kwestie van regelmatige reflectie op de ontwikkelingen in het personeelsbestand in het licht van zijn eigen toekomstvisie. Echter, in veel organisaties zijn bij het nemen van beslissingen over medewerkers meerdere functionarissen betrokken. De bestuurder kan slechts een beperkt aantal medewerkers persoonlijk beoordelen. Maar vooral mist hij het inzicht in de specifieke criteria waaraan medewerkers moeten voldoen in alle uiteenlopende rollen in de organisatie. Zodra ook anderen beslissingen nemen over medewerkers, doet zich de vraag voor of die besluiten wel passen in de beleidslijn van de bestuurder.
 

Congruentie tussen operatie en strategie

Wie denkt dat managers hun beslissingen als vanzelf conformeren aan het grote plan van de organisatie, leeft in een illusie. Het is natuurlijk een comfortabel idee dat een bestuurder de controle over alles heeft, maar dat is schijn. Medewerkers, onder wie managers, zijn bezig met belangrijker zaken dan het strategisch plan, namelijk met hun eigen doelen. Dat komt onder meer door de manier waarop organisaties beslissingen over werving, werkverdeling, promotie en ontslag delegeren:

  • De organisatie kan beslissingen inzake medewerkers toevertrouwen aan een specialist op dat gebied, zoals de HRM-afdeling. Als deze specialist een beslissing wil nemen die op korte termijn strijdig is met, bijvoorbeeld, een commercieel belang, dan zal een geschil ontstaan met de manager die dat commerciële belang dient. Wie dit geschil wint, heeft feitelijk de toekomstige formatie beïnvloed, al dan niet ten goede;
  • Een alternatief is om de bevoegdheid tot besluiten over medewerkers te leggen bij de manager die verantwoordelijk is voor het resultaat van het betreffende organisatieonderdeel. De gedachte is dan: als het financiële resultaat goed is, dan zullen de beslissingen over werving, werkverdeling, promotie en ontslag ook wel goed zijn. De kwetsbaarheid hiervan zit in de frictie tussen korte en lange termijn. Een beslissing die goed is voor het resultaat van dit jaar, kan nadelig zijn in strategisch perspectief. Bovendien, wat als dit organisatieonderdeel over vijf jaar überhaupt niet meer bestaat?;
  • In een variant die de andere twee methoden combineert, worden aan de manager van het organisatieonderdeel diverse targets meegegeven: zowel op commercieel, financieel als op HRM-gebied. De manager maakt zijn eigen afwegingen, maar aan het eind van het jaar wordt hij beoordeeld op het realiseren van alle doelstellingen. In de praktijk kan de uitkomst dan best goed zijn, maar niet dankzij de gestelde doelen. Menselijk gedrag laat zich namelijk nauwelijks sturen door kwantitatieve doelen, zeker niet bij complexe, ambivalente overwegingen.

Planning & control

Veel organisaties koppelen strategisch formatiemanagement aan de jaarlijkse planning- & control-cyclus. In de begroting wordt een streefformatie opgenomen, en de maandrapportage laat zien hoe groot de afwijking is tussen werkelijke en begrote formatie. De planning- en control-cyclus fungeert dan als middel om de beslissingsbevoegdheid te delegeren zoals hiervoor is beschreven. In mijn ervaring is het echter uitermate lastig om de jaarbegroting op te stellen als een soort ‘fase 1’ in de strategische formatieplanning. Tenzij de organisatie de nieuwe koers volstrekt los van de bestaande activiteiten kan inzetten, doen zich twee praktische uitdagingen voor:

  • Vaak past de indeling van het strategisch plan niet bij de actuele organisatiestructuur, omdat een belangrijke wijziging wordt verwacht in het businessmodel of in de bedrijfsvoering. Zo’n verandering leidt vaak tot nieuwe functies en/of een andere groepering in afdelingen;
  • Bij een koerswijziging en bij sterke groei of krimp, doet zich altijd een kip-ei-kwestie voor: eerst de personeelsformatie aanpassen en daarmee de verandering realiseren, of de nieuwe koers inzetten en de personeelsmutaties laten volgen in het tempo van de verandering? In de krant lezen we af en toe over inschattingsfouten die daarbij gemaakt worden. Denk bijvoorbeeld aan de Belastingdienst, die een gewenste krimp zo snel realiseerde dat die doorschoot, en bovendien de continuïteit van de bedrijfsvoering in gevaar bracht.

Organisaties met een strategische uitdaging proberen zich bij beslissingen over werving, werkverdeling, promotie en ontslag te richten op zowel de vrij concrete huidige bedrijfsvoering, als op een nog allerminst duidelijk toekomstbeeld. Geplaatst voor de keuze tussen beproefde succescriteria en moeilijk voorstelbare eisen in de toekomst, focust een mens doorgaans toch op de korte termijn doelen. Dus als een organisatie belang hecht aan een bepaalde formatieontwikkeling op de lange termijn, dan is het verstandig om besluiten over werving, werkverdeling, promotie en ontslag buiten de planning- & control-cyclus te houden. Zelfs als de consequentie is dat managers dan tijdelijk niet integraal verantwoordelijk kunnen zijn voor het financiële resultaat.
 

Kwalitatief kader

Bij een ingrijpende koerswijziging verliezen de bestaande kwantitatieve normen hun relevantie. Het is dan ook beter om die los te laten totdat een nieuwe stabiele fase is bereikt. De gewenste afstemming van operationele besluiten op het strategisch perspectief realiseert de organisatie intussen beter met kwalitatieve kaders. Met een verhaal waarin de spanning tussen korte termijn resultaat en lange termijn waarde expliciet wordt benoemd; waarin met beelden is aangegeven via welke hindernissen de oplossingen zich hopelijk gaan voordoen. Voor de effectiviteit van deze kwalitatieve kaders is van groot belang dat alle betrokkenen een verbinding ervaren tussen ‘hun’ werkelijkheid en het ‘gezamenlijke’ toekomstbeeld. Dialoog is hierbij onmisbaar, met ruimte voor twijfel en alternatieve zienswijzen. Strategische personeelsplanning heeft aan spreadsheets niet genoeg.

Lange termijn formatiemanagement is niet alleen een belangrijke activiteit voor elke organisatie met een uitdagende toekomst, maar het is bovendien een uitdaging op zichzelf. In volgende edities zal ik drie andere aspecten van formatieplanning belichten:

  • Evaluatie van medewerkers in strategisch perspectief;
  • Organiseren van lerend vermogen;
  • Architectuur voor leiderschap.

Lezen waarom strategisch formatiemanagement zo belangrijk is? Klik hier
 

Meer weten over Strategische personeelsplanning?

Wilt u meer weten over strategische personeelsplanning? Neem dan contact op met David Breugem via +31 (0)88 2880197

Vond u dit nuttig?