‘Wij willen de Coolblue of Bol.com van de pensioensector zijn’

Article

‘Wij willen de Coolblue of Bol.com van de pensioensector zijn’

Deloitte en PGGM richten zich met ‘de Klantreisfabriek’ op excellente klantbediening

Het pensioenstelsel is aan verandering toe en de trend naar individualisering zet door. De consument verwacht steeds vaker excellente klantbediening. Vandaar dat pensioenuitvoeringsorganisatie PGGM samen met Deloitte ‘de Klantreisfabriek’ ontwikkelde. Een concept dat na de eerste successen nu verder wordt uitgerold. Het maakt de organisatie niet alleen meer klantgericht maar ook efficiënter, wendbaarder en leuker om in te werken.

“Wij willen de Coolblue of Bol.com van de pensioensector zijn”, vertelt Martin Rijnsburger, marketing directeur bij PGGM. “Pensioendeelnemers zullen weliswaar minder vaak de site van een pensioenfonds bezoeken, maar we willen hen dezelfde excellente ervaring bieden.” De uitvoeringsorganisatie van onder andere Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW) gooide daarom het roer om. In eerste instantie vooral met toekomstgerichte IT-architectuur. Maar al snel werd duidelijk dat je ook de organisatie moet veranderen om echt klantgericht te kunnen zijn.

Op de stoel van de klant

In co-creatie met Deloitte werd daarom het concept ‘de Klantreisfabriek’ ontwikkeld. Daan van Eijck, director Deloitte Digital, legt uit: “Pensioenuitvoerders hebben traditioneel hun zware backoffice-processen als uitgangspunt. De klantbediening volgt dat proces. Maar wil je de klant echt goed bedienen, dan moet de focus op de klant en zijn reis liggen. Of dat nu een nieuwe baan, een scheiding of met pensioen gaan is. Je moet dus omgekeerd denken en op de stoel van de klant gaan zitten.”

Van techneut tot marketeer

Met behulp van ‘de Klantreisfabriek’ krijgt PGGM een gloednieuw organisatie-ontwerp. Een ontwerp waarbij de silo’s zijn afgebroken en de organisatie bestaat uit klantreisteams met hun eigen klantreis. “Een flinke omslag waar verschillende elementen van belang voor zijn”, vertelt Van Eijck. “Zo begint het allemaal met een open mindset. In multidisciplinaire klantteams met een agile werkwijze wordt samengewerkt aan het verbeteren of nieuw neerzetten van een klantproduct. Van techneut tot marketeer, je bent samen verantwoordelijk voor jouw klantreis en moet dus open voor elkaar staan.”

Een belangrijke stap in het pilot-klantteam gericht op de klantreis ‘Nieuwe baan’ was dan ook het trainen van de teamleden. “Je moet voor elkaar krijgen dat verschillende typen mensen met verschillende rollen samenwerken als high performing team”, zegt Anke Koers, manager Deloitte Consulting. “Hoe communiceer je met elkaar? En wat is ervoor nodig om in acht weken samen van inzicht naar product te komen?” “Die training is ontzettend belangrijk”, vult Van Eijck aan. “En we hameren in dit soort trajecten ook altijd op het fysiek bij elkaar zetten van teams. Het resultaat? Een blij en enthousiast pilot-team dat vol werkplezier enorme stappen maakte.”

Daarnaast is technologie een belangrijk element in ‘de Klantreisfabriek’. “Ik zou het zelfs cruciaal noemen voor het laten functioneren van deze klantgerichte aanpak”, zegt Van Eijck gedreven. “Technologie maakt immers massa-maatwerk mogelijk. Software-oplossingen zoals een Customer Engagement Suite zorgen ervoor dat je de website en mails kunt personaliseren voor alle 2,5 miljoen deelnemers van PFZW. Het is kortom een fabriek die klanten stuk voor stuk persoonlijk bedient.”

Management speelt belangrijke rol

Maar ook het management speelt een belangrijke rol. Koers: “De leiding van het bedrijf moet erachter staan om de kanteling te kunnen maken. De klantteams moeten genoeg vrijheid krijgen om zelfstandig de klantbediening in te richten. Ze moeten vertrouwen en verantwoordelijkheid krijgen. Managers moeten daarom de stap maken van sturen naar coachen. Hun taak? Barrières weghalen, richting geven, kaders schetsen en zorgen dat de teamleden de juiste competenties hebben.”

Vroeger kwamen de leiders van een team uit het veld. Ze hadden dieptekennis en groeiden van daaruit door naar een managementfunctie, aldus Koers. “Maar met de multidisciplinaire teams kun je niet meer van alle vakgebieden inhoudelijk op de hoogte zijn. Coachen is daarom de enige manier om een team vooruit te helpen. Dat neemt niet weg dat de teamleden wel de juiste vakkennis moeten hebben en moeten blijven ontwikkelen. Je leert in multidisciplinaire teams ontzettend veel van elkaar en elkaars vakgebied. Maar het blijft belangrijk om een thuishaven te houden. Een moment waarop vakgenoten elkaar ontmoeten en vakkennis opdoen.”

Er is een cultuuromslag nodig en het management heeft daarin een faciliterende rol. “De klantteams zijn van begin tot eind zelf verantwoordelijk”, zegt Van Eijck. “Vandaar dat klantreiseigenaren een jaarplan moeten maken met meetbare KPI’s zoals gebruikersgemak, kosten en klanttevredenheid. Als team moet je zorgen dat je daaraan voldoet, of verbeteringen doorvoeren. De klantteams zijn eigen winkeltjes met een eigen investeringsagenda. En dat maakt iedereen gemotiveerd om continu te verbeteren.”

Belangrijke voordelen

Inmiddels is de pilot afgerond en het organisatie-ontwerp bijna klaar. Dit najaar wordt het klantreisdenken en –werken over de gehele organisatie uitgerold. “Een mooie stap waar ik sterk in geloof”, aldus Rijnsburger. “Deze werkwijze heeft namelijk belangrijke voordelen. Er ontstaat snel veel enthousiasme binnen de teams omdat het over deelnemers en echte life events gaat. De organisatie wordt wendbaarder omdat de klantteams sneller veranderingen en verbeteringen kunnen doorvoeren. De kosten gaan omlaag omdat er met een klantreiseigenaar meer grip op is. En de kwaliteit gaat omhoog. Meten is weten en voor de klantreis ‘Nieuwe baan’ is de klanttevredenheid met relatief kleine aanpassingen al omhoog geschoten van een 6,9 naar een 7,7. Een mooi resultaat.”

Toch blijft een omschakeling van deze omvang een uitdaging, aldus Rijnsburger. “Het is een grote puzzel. Want hoe verdeel je je capaciteit goed over 23 klantreizen? Welke klantteams hebben fulltime rollen nodig en welke kunnen onderverdeeld worden in een shared expertise center? Welke klantreizen zijn te groot voor één klantteam en welke juist te klein? Je moet met veel aspecten rekening houden en een reorganisatie is altijd buffelen. Maar het wordt uiteindelijk voor iedereen leuker. Van klant tot medewerker.” “En zelfs voor het managementteam”, besluit Van Eijck. “Managers moeten meer loslaten, maar krijgen daardoor tijd en ruimte om verder vooruit te kijken. Er hoeft minder op details gestuurd te worden en de interactie met het klantteam zal daardoor meer gericht zijn op the next step: hoe kijken we over vijf jaar naar onze organisatie? Kortom, management 2.0.”

Did you find this useful?