Terugblik op het Governance Event van 12 maart | Deloitte

Article

Terugblik op het Governance Event van 12 maart

Bestuurders over dilemma’s, langetermijndenken en diversiteit

Tijdens het Governance Event van 12 maart jl. presenteerde Deloitte de resultaten van hun onderzoek naar de samenhang tussen good governance en company performance. Wim Eysink (Deloitte) en Leen Paape (Nyenrode) bespraken onder meer dilemma’s in de boardroom. Vervolgens ontstond er een interactieve discussie tussen gastsprekers Petri Hofsté en Rients Abma en de deelnemers uit de top van het Nederlandse bedrijfsleven over de noodzaak van diversiteit en over vijandige overnamesituaties.

Lees de whitepaper 'Good Governance driving Company Performance?' van het onderzoek naar de samenhang tussen good governance en company performance.

Wat zijn onderwerpen waarop binnen de bestuurskamer geen eenvoudig antwoord te vinden is? Wat wordt gezien als dilemma en welk belang wordt daaraan gehecht? Deze en andere vragen stelden de onderzoekers eerder aan bestuurders en commissarissen van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. De uitkomsten deelden ze met de deelnemers aan het Governance Event, maar ze legden de deelnemers ook een aantal dilemma’s voor.

Good Governance driving Corporate Performance?

Beslissen op gut feeling

“Wij merkten dat volgens de respondenten slechts een klein percentage van de beslissingen in de boardroom er heel erg toe doet, maar dat de agenda-setting ertoe leidt dat toch vaak aan alle besluiten ongeveer evenveel tijd wordt besteed”, aldus Wim Eysink. “Hoe ga je daarmee om? Dat was een van de terugkerende dilemma’s tijdens onze gesprekken voor het onderzoek. Wat ik opvallend vond was dat bestuurders en commissarissen niet alleen rationeel besluiten nemen, maar ook op basis van hun gut feeling, als team, of vanuit hun achtergrond. En sommige dilemma’s zijn gewoon niet oplosbaar, dat moet je soms ook accepteren.” Vanuit het publiek wordt het dilemma aan de orde gesteld dat de vraag wat goed is voor het bedrijf een persoonlijke opinie kan zijn van een van de bestuursleden. “Als je zoiets als hogere waarde gaat gebruiken om te bepalen welke beslissing genomen moet worden, moet je als bestuurder wel duidelijk maken wat dat dan is”, zegt een van de aanwezigen. In remuneratieverslagen zou, bijvoorbeeld moeten worden opgenomen hoe de bestuurdersremuneratie gekoppeld wordt aan de lange termijn belangen van het bedrijf. In die onderbouwing is ING onlangs dus niet geslaagd, zo klinkt het uit de zaal.

Lange termijn waardecreatie

We moeten met z’n allen van de beurs af”, vindt een deelnemer. De beurs is immers per definitie korte termijn gedreven. Een vijandige overname kan bovendien alleen plaatsvinden als je op de beurs zit, en bij dreiging van overname gaan bedrijven zich op de korte termijn focussen vanwege de koersstijging als reactie op het bod. Kortom: een dilemma. Akzo Nobel wordt als voorbeeld genoemd, maar ook Paul Polman (Unilever) voelde zich volgens een deel van het publiek gedwongen om zich op de korte termijn te richten door de druk vanuit de institutionele beleggers. Leen Pape rondt het eerste deel van de middag af met een blik op toekomstig vervolgonderzoek: “Dat zal zich richten op lange termijn waardecreatie. Meer regelgeving is niet de oplossing, maar het probleem. De wereld blijkt steeds maar weer niet maakbaar te zijn.” Wim Eysink sluit zich hierbij aan vanuit Deloitte’s perspectief: “We moeten van ‘prove me’ naar ‘trust me’ opschuiven, maar hoe kun je het dan inregelen?”

Bedenktijd: non-discussie

De tweede stelling van de dag sluit naadloos aan bij het genoemde dilemma: ‘Als eigenaar van het bedrijf hebben aandeelhouders een zorgplicht ten aanzien van de lange termijn waarde van het bedrijf (company value).’ Veel aanwezigen zijn het hiermee eens, maar Rients Abma (Eumedion) behoort niet tot de voorstanders: “De aandeelhouder is slechts eigenaar van een aandeel, niet van de onderneming. De zorgplicht van institutionele beleggers ligt in de eerste plaats bij de cliënten en de achterliggende begunstigden, niet bij het bedrijf. Hun belangen kunnen wel parallel lopen, zeker op de lange termijn. Je ziet dat institutionele beleggers steeds vaker ESG-criteria meenemen in beleggingskeuzes en in het stemgedrag op aandeelhoudersvergaderingen, mede door druk vanuit de deelnemers.” In de analyse die institutionele beleggers van een bod op een onderneming doen, wordt de op lange termijn beoogde waardecreatie van de onderneming meegenomen, aldus Abma. “Dan moet een vijandelijk bod wel veel hoger zijn dan de marktwaarde op dat moment, om een institutionele belegger daar direct op te laten ingaan. Eigenlijk komen echte vijandelijke overnames ook helemaal niet voor in Nederland. Als een vijandige bieder een zo hoog bod doet, wordt deze toch wel teruggefloten door de eigen aandeelhouders, als de bieder zelf beursgenoteerd is.” De discussie over de 250 dagen wettelijke bedenktijd bij overnames is volgens hem dan ook een non-discussie.

Figuur 1 - Resultaten dilemma stemming 12 maart

Monomane tunnelvisies

Eerder is dan al een andere stelling onderwerp van gesprek geweest: ‘Zonder genderdiversiteit geen diversiteit’. Ook met deze opvatting zijn de meeste aanwezigen het eens, al worden er wel kanttekeningen geplaatst: “Diversiteit kan er ook zijn op basis van bijvoorbeeld cultuur, kennis en ervaring.” Volgens iemand anders moet diversiteit vooral gekozen worden op basis van de strategie en de landen waarin een bedrijf opereert. Petri Hofsté (commissaris) betoogt dat aandacht voor genderdiversiteit net zo lang nodig blijft tot het er niet meer toe doet en het normaal is om een gemengde board te hebben. “Diversiteit zorgt voor meer passie in de boardroom. Het helpt monomane tunnelvisies in besluiten te voorkomen. Belangrijk is dan wel dat je ook zorgt voor inclusion: je kan wel een diverse board hebben, maar als iemand zich niet veilig voelt om zijn of haar mening te delen, dan heb je daar niets aan. Verder hebben we ook een voorbeeldrol te vervullen voor toekomstige generaties: je ziet dat als er meer vrouwen aan de top werken er ook meer vrouwen in de lagen daaronder (blijven) werken.” 

Vond u dit nuttig?