Perspektiv

Vil vi lære av Norske Skog?

Kronikk

Etter at Norske Skog måtte gå den tunge veien til skifteretten legger mange skylden på beslutninger som ligger 20 år tilbake i tid.

I virkeligheten er selskapet det første norske industrilokomotivet som har gått under som følge av digital disrupsjon etter å ha levd for lenge i troen på at det er tryggere å fortsette på gamle spor enn å ta smertefulle grep for å tilpasse seg fremtiden, skriver Andreas Enger.

Norske Skogs oppkjøp på 1990-tallet ble godt mottatt, og belønnet med stigende aksjekurser. Den globale forretningsmodellen for avispapir fungerte bra frem til 2006. De to påfølgende årene endret mye seg, og aksjekursen falt med nesten 90 prosent. Jeg var CFO i Norske Skog da det skjedde, og skal ta min del av ansvaret for at vi ikke reagerte raskere og sterkere da den første bølgen traff.

Historien om Norske Skog viser hvor vanskelig det kan være å ta inn over seg at en velprøvd forretningsmodell har gått ut på dato. Organisasjonen jobber hardt for å reparere en modell som ikke lenger har livets rett. Styrene preges av sterk ensretting basert på filtrert informasjon og manglende debatt om fundamentale endringskrefter. Utfordringen forsterkes av at norsk styrekultur er konsensusorientert i så sterk grad at mange velger å forlate styrekollegiet fremfor å gå i opposisjon.

Det er gjort mye godt omstillingsarbeid i Norske Skog. Den viktige diskusjonen handler om endringskreftene som ikke ble forstått.

I 2007 kunne vi ta opp et 10 års usikret obligasjonslån med 2 prosent rentemargin. Finansmarkedene mente at langsiktig finansiering av Norske Skog hadde lav risiko. Våren 2008 solgte vi verdens største avispapirfabrikk i Korea for en god pris. Vinduet for slike transaksjoner lukket seg brutalt i 2008, uten at selskapets strategi ble tilpasset den nye virkeligheten.

Ved utgangen av 2008 hadde Norske Skog mer enn 6 milliarder i kontanter. Dette kunne gitt handlingsrom til å starte en fundamental omstilling av selskapet der den utdaterte globale forretningsmodellen kunne blitt erstattet av en regional modell der hver enkelt fabrikk ble tettere integrert i sin lokale verdikjede. Dette kunne gitt muligheter til å realisere synergier og utvikle nye produkter i den fremtidsrettede skog- og fiberkjeden basert på lokale forutsetninger og økosystemer. En slik strategi kunne også ha endret skjebnen til Follum som ble nedlagt i 2012 basert på den allerede foreldede globale kapasitetsstyringslogikken.

Jeg forlot selskapet i 2008 etter uenighet om bruk av virkemidler i restruktureringen. Jeg oppfattet ikke dette som dramatisk, siden det var en levende debatt i selskapet som jeg var trygg på at ville føre frem til fornuftige tiltak. Jeg hadde respekt for at andre mente selskapet hadde behov for en lengre og mindre radikal prosess enn jeg ønsket.

Hensynet til å bevare eksisterende struktur ble likevel for sterkt. I stedet for å restrukturere for fremtiden da muligheten var der, valgte selskapet i 2011 å kjøpe tid gjennom en refinansiering som femdoblet rentemarginen og tappet selskapet for NOK 3 milliarder i likviditet. Etter dette mistet selskapet all styringsfart. Tidsvinduet for en fremtidsrettet restrukturering lukket seg, og fabrikkene ble fanget i en gjeldsbasert tvangstrøye. Først etter konkursen kommer sannsynligvis fabrikkene over i en bærekraftig struktur der de kan utvikles basert på egne forutsetninger. I mellomtiden er mye tapt.

Det tok over 6 år fra Norske Skog mistet styringsfarten til konkursen var et faktum. Helt frem til 2017 var holdningen at problemet kunne løses gjennom operasjonelle forbedringer og en syklisk opptur. Selskapet valgte å kjøpe tid gjennom stadig dyrere og kortere finansiering. I 2015 gav man bort pantesikkerheten som er den direkte årsaken til at de gamle kreditorene nå ser ut til å tape alt. Det er grunn til å stille spørsmål ved om styringsstrukturen i denne fasen var tilstrekkelig realitetsorientert.

Mange flere vil bli utsatt for digital disrupsjon. Denne historien viser hvor viktig det er å invitere til grundig debatt om strukturelle endringer, der også de «uønskede» scenarioene blir utforsket grundigere. Det er tegn til systemfeil i våre ledelsesmodeller som undertrykker tydelige signaler om at omfattende endringer må iverksettes. Stadig raskere endringstakt vil kreve store endringer i hvordan styrer og ledergrupper arbeider med strategi.

Først publisert i Dagens Næringsliv, den 15.01.2018.

Andreas Enger, Partner i Deloitte Norge og Head of Practice i Monitor Deloitte.
Var denne siden nyttig?