Hva nå, Nordsjøen?

Perspektiv

Hva nå, Nordsjøen?

Oil & Gas. Boosted

Produksjonen i Nordsjøen er på vei nedover. Går det samme vei med oljenæringen i Norge? Deloittes eksperter bidrar med innsikt i hvilke grep bransjen kan ta i vanskelige tider.

I en serie på fem artikler går Deloittes fageksperter gjennom en rekke temaer som er aktuelle for oljenæringen:

  • Olje og gass
  • Boring og brønn
  • Prosjekter og feltutvikling
  • Drift og vedlikehold
  • Oljeservice

Finn ut hvordan du kan tenke nytt og være offensiv i vanskelige tider. Last ned rapporten «Hva nå, Nordsjøen» i PDF eller les artiklene nedenfor.

Last ned rapporten i PDF

Hva nå, Nordsjøen?

Produksjonen i Nordsjøen er på vei nedover. Går det samme vei med oljenæringen i Norge? Svenn Erik Edal tror man må se både fremover og bakover i tid, for å finne de beste løsningene for bransjen. I en serie artikler under tittelen «Hva nå, Nordsjøen?» ser Deloitte nærmere på fremtiden i oljebransjen.

Oljen i Nordsjøen fortjener betegnelsen «svart gull» skrevet med store bokstaver. Du kan si hva du vil, men næringsvirksomheten i Nordsjøen er noe av det viktigste som har skjedd i norsk økonomi noensinne. Betydelige ressursforekomster, kloke politiske beslutninger, offensive og innovative bedrifter, samt dyktige og modige arbeidere har skapt en næring som fortsatt legger grunnlaget for det moderne Norge.

Oljefondet har nå en markedsverdi på rundt 7 000 milliarder norske kroner, altså godt over en million på hver av oss. Vi har på 15 år hatt en tidobling i prisen på vår viktigste eksportvare og vi har kunnet tillate oss en helt unik lønns- og velstandsvekst. Oljen har vært en konstant positiv faktor, en vital, boblende kraft i den norske økonomien, nærmest som en naturkraft. Noen ganger har den vært en uimotståelig kraft, som et lottoeventyr. Industrien har alltid vært fremoverlent, alltid på hugget, som et fyrtårn av innovasjon og skapertrang, med installasjoner og teknologi som inngir ærefrykt over hva som faktisk er mulig. Det er ikke  uten grunn at vi viser frem boretårn og undersjøiske installasjoner der andre viser frem månelandinger og Eiffeltårn. Vi har stått overfor nærmest uløselige problemstillinger, men vi har funnet løsningen og skapt velstand og formuer både for enkeltpersoner og det norske samfunnet.

Nå ser det mørkt ut. Produksjonstallene stagnerer og prosjekter kuttes. Oljeprisen er mer enn halvert, og langsiktige prisutsikter er svake. Fortsetter oljeoppturen i USA? Er OPEC død? Stopper Kina opp?

Det er uro i næringen som sysselsetter godt over 300.000 personer, 13% av alle arbeidsplasser i Norge, så mange som 40% i Rogaland. Det meldes om masseoppsigelser og nedleggelser og arbeidsledighetstallene stiger raskere enn forventet. Pessimismens jernklo knuger norsk olje- og gassnæring. Ser vi slutten på eventyret nå?

 

Hva skjedde?

Noen hevder at det er bra med en slik krise nå. Vi kan forklare nedgangen med utvikling utenfor vår rekkevidde, som pris og etterspørsel, og bare vente på at den tar seg opp igjen. Da tror jeg vi lurer oss selv. Underliggende drivere for lønnsomheten i oljebransjen har over lengre tid utviklet seg negativt. Avkastningen på kapital i næringen er halvert siden 2007. Vi leter mindre, og vi driver dyrere. Boreeffektiviteten er halvert siden 2004. Antall ingeniørtimer bak hvert fat har bortimot tidoblet seg de siste ti årene og det er stadig færre prosjekter som leveres til planlagt tid og kostnad. Prosedyrer, dokumentasjonskrav og spesifikasjoner ned til den minste detalj har overtatt. Vi har i liten grad evnet å gjenbruke gode løsninger og standardisere. Erfaring fra halefelt (norsk og engelsk sektor) viser at så mye som 30-50% av kost på plan ikke skulle vært der i det hele tatt; å effektivisere noe du aldri skulle gjort er definitivt bortkastet. Hva var det som skjedde? Har vi komplisert ting for mye? Går vi på autopilot? Har høye priser over tid gjort oss sløve?

 

Den kommersielle innstillingen må tilbake!

Jeg tror vi over tid har flyttet oppmerksomheten vår bort fra det kommersielle. Vi må i større grad lære av det som fungerer (og ikke fungerer), og finne nye løsninger der det trengs. Og «the good news» er at vi har et hav av erfaring å høste fra. Kunsten ligger i å fange opp det som er relevant og nyttiggjøre seg den. Her er noen konkrete eksempler på akkurat det:

  • Feltutbygging – 85% av risikoen for overskridelser på tid og kost kan reduseres/elimineres. Vår evne til å  levere større prosjekter på tid og kost har vært negativ over lengre tid. Rotårsaksanalyse av 55 større offshore utbyggingsprosjekter globalt viser at 85% av årsakene er generiske gjengangere. De materialiserer seg i commissioning-fasen, men da er det for sent og det blir dyrt å rette opp. Erfaring viser også at det er mindre justeringer som skal til. Men grepene må gjøres tidlig nok, og følges opp systematisk gjennom prosjektets faser. Rotårsakene er identifisert og løsningselementene testet ut – det er opp til det enkelte selskap å nyttiggjøre seg kunnskapen og forbedre sin metodikk for prosjekt- gjennomføring.
  • Bore mer for mindre – nye samarbeidsformer er nøkkelen til kommersiell forbedring. Erfaringer viser at relativt enkle grep med utprøvde kontraktsmodeller og leverandørstyring kan redusere kostnads- bildet med 30%. En operatør reduserte bemanningen på borecrewet på alle installasjoner med 20% etter en vurdering av beste praksis og læring på tvers. En annen operatør reduserte totalbemanningen under boreoperasjon med 35% etter en analyse  av muligheter for krysstrening og sammenslåing av tjenester. Boreeffektiviteten økte med over 20% etter implementering. En tredje har standardisert brønndesign og rammer for utstyrsvalg med betydelig effekt på kost og gjennomføringshastighet.
  • Erfaring fra halefelt – etablerte sannheter og praksiser utfordres. Det er betydelig læring å hente fra modne felt og sokler, f.eks. UK som ligger 10-15 år foran oss i livssyklusen. Marginal produksjon tvinger en til å snu hver stein for å opprettholde lønnsomhet og levetid. Erfaring viser at det er mulig å ta ut så mye som 30-50% reduksjon i OPEX/år og tilsvarende på CAPEX-siden. Dette utgjør fort forskjellen mellom decom og flere år med lønnsom produksjon. Fascinerende nok er det mye av de samme funnene som går igjen på tvers av felt, selskap og sokler; feilprioritering av aktiviteter, sub-optimalt vedlikehold (utstyrskategorisering, vedlikeholdsfrekvens/- programmer), operativ planlegging-logistikk-utførelse offshore henger ikke sammen, organisering og styring av felt er ikke tilpasset ny fase/ny økonomisk virkelighet. Her har nye aktører og norsk oljenæring en kilde til læring som kan hindre oss i å gjøre de sammen feilene.
  • En mer effektiv dag offshore. Et felles bransjeinitiativ, hvor 25 V&M-, bore- og utstyrsleverandører har gått sammen for å finne løsninger som kan bidra til en mer effektiv dag offshore, har identifisert over 80 forbedringsmuligheter knyttet til arbeidstillatelse, prioritering, operativ planlegging, back-up planlegging, logistikk og styring/incentiver.
  • Styringssystem, arbeidsprosesser, krav og prosedyrer – et kostbart og pasifiserende monster ute av kontroll, eller en nøkkel til å bli best i klassen. Dette blir ofte trukket frem som en årsak til økte kostnader, byråkratisering og pasifisering – med rette om man går seg vill. På den annen side; et bevisst forhold til hvordan vi i vår bedrift samhandler og utfører viktige aktiviteter (les risiko og verdi), og hvordan vi forvalter og kontinuerlig forbedrer «bedriftens hukommelse» av beste praksis, er en forutsetning for å bli best i klassen. Lundin og Det norske er to eksempler på nye aktører som har gjort akkurat det. De har kartlagt beste praksis, hentet læring fra andre (inkl. halefelt), systematisert hendelsesårsaker fra norsk sokkel og etablert arbeidsprosessbaserte styringssystem som har 1/5 av omfanget og kompleksiteten av hva en normalt ser i bransjen. Forenkling og fokus på det som er viktig gir eierskap, etterlevelse, økt sikkerhet og kostnadseffektive operasjoner.
  • Nye leveransemodeller. Dagens leverandørmodeller er ofte preget av «time and material». Indirekte betyr dette at operatør og leverandør ofte ikke har felles interesser. Flere operatører begynner nå å bryte opp EPC-monopolet ved å gjøre mer selv, samt ved å  kjøpe enkeltmodifikasjoner fra ulike nisjeleverandører. Kostnadsbesparelsene for samme typer jobber kan være i størrelsesorden 50%, selv med økte behov for oppfølging og kontroll for operatør.

Dokumentasjon som krever mye ingeniørtid er et annet eksempel. Her er det mange forenklingsmuligheter, spesielt ved å følge enklere standarder i stedet for å legge til masse særkrav. I leverandørleddet har man oppnådd betydelige rasjonaliseringer ved å tilby LCI-kontrakter  som leverer oppdateringer av dokumentasjon til stykkpris. Dermed får leverandørene initiativ til å jobbe raskere for å sikre egne marginer, mens operatørene får lavere og mer forutsigbar kostnad.

Kriser byr alltid på muligheter. Muligheter til å finne tilbake til sunn fornuft der vi har gått oss bort, og fart på innovasjon og omstilling der det er avgjørende.

Norsk oljenæring kan komme ut på den andre siden av denne krisen som en sterkere, mer effektiv og mer lønnsom næring. Og der klima/miljø og sikkerhet sitter i ryggraden. Det mangler ikke på innovasjonskraft, men jeg tror vi må bli mye flinkere til å systematisere læring, bygge på det som fungerer og ta ny teknologi ut i smartere måter å jobbe på.

Vi må foretrekke det som skaper verdi, fremfor det  som bare skaper papir. Vi må finne tilbake til en fornyet utgave av den kommersielle entreprenørånden som har kjennetegnet norsk industribygging.

Svenn Erik Edal

Leder for Deloitte Olje og gass

+47 92814806

svedal@deloitte.no

Kutte i boreprogrammet? – eller bore mer for mindre

Kostnadene knyttet til bore- og brønnoperasjoner er mye diskutert i olje- og gassindustrien. Kostnadene øker parallelt med at effektiviteten går ned.

Boreeffektiviteten er redusert med opptil 50 % på norsk sokkel siden årtusenskiftet. Dette samtidig som kostnadsnivået har økt med opp mot 10 % i året. Man betaler altså dobbelt så mye, og det for et dårligere produkt.

 

1 million USD per dag

Boring utgjør rundt en tredjedel av totalkostnaden forbundet med oljeaktivitetene offshore. De mest kostbare brønnene koster over 1 milliard NOK, og generelt beløper kostnader relatert til boring seg gjerne til over 1 million USD per dag. Når operatørene har flere boreoperasjoner gående parallelt, blir kostnadene betydelige. I lavkonjunktur blir konsekvensen fort reduksjon eller full stopp i boreprogrammet.


Leverandørdrevne operasjoner

Boreoperasjoner er i en særstilling sammenlignet med andre offshoreoperasjoner da hele 95% er leverandørkost. Opp mot 200 kontrakter må håndteres  i forbindelse med en operasjon der mange typisk er små selskaper med korte men kritiske leveranser.

Samspillet mellom leverandør og kunde er avgjørende for en effektiv prosess og et godt sluttprodukt. «Time and material»-kontrakter er per i dag det nærmeste man kommer en bransjestandard, og det gjør det vanskelig, om ikke umulig, å effektivisere og kostnadsstyre operasjonene tilfredsstillende. Nye samarbeidsformer er nøkkelen til kommersiell forbedring.

Det er stort potensial i å jobbe med kontraktsmodeller og leverandørstyring, for å få kontroll over, og redusere kostnadsnivået. Erfaringer viser at relativt enkle grep med utprøvde modeller kan redusere kostnadsbildet med 30%.

  • En operatør reduserte bemanningen på borecrewet på alle installasjoner med 20 % etter en vurdering av beste praksis og læring på tvers.
  • En annen operatør redusert totalbemanningen under boreoperasjon med 35 % etter en analyse av muligheter for krysstrening og sammenslåing av tjenester. Boreeffektiviteten økte med over 20 % etter implementering.

Dette er eksempler på det næringen har realisert så langt, men det er mye mer å hente. Variasjonene i bemanning og enhetskostnader er enorme.

Andre eksempler på tiltak som har hatt betydelig effekt på kostnadsnivå og effektivitet er:

  • Utarbeidelse av kontraktsmodeller som gjør at alle parter har de samme verdidriverne. Selger man timer har man få insentiver for å levere raskere.
  • Slå sammen kontrakter og reduser antall grensesnitt. Utnytt bredden hos store leverandører for å få stordriftsfordeler.
  • Mål leverandører opp mot hverandre og belønn gode leveranser.
  • Krysstrening mellom disipliner, fagområder og tradisjonelle kontraktsområder. Fordelene er bedre utnyttelse av ressursene og redusert bemanning.
  • Utvid ansvar til aktørene som er villig og evner å levere. Disse vil gå fra å være leverandører til strategiske partnere.
  • Forenkle bonusmodeller for alle bidragsytere. For stor detaljering av bonusmodellene gjør det vanskelig å måle, og kan utløse belønning for deler av en totalt sett dårlig leveranse.

Modenheten på norsk sokkel krever mer målrettet boreaktivitet, ikke mindre. Erfaring viser at det er en betydelig gevinst å hente ved å jobbe smartere og mer målrettet med egne boreoperasjoner.

Bjørn Tore Kristoffersen

Leder for Boring og brønn

+47 55 21 81 19

bkristoffersen@deloitte.no

Commissioning - nøkkelen til offshore kostnadskontroll

Megaprosjekter er blitt synonymt med store overskridelser og forsinkede prosjekter. Ved å få bedre kontroll over megaprosjektene, kan kostnader kuttes betydelig og de store forsinkelsene unngås.

Forbløffende 65-70% av alle megaprosjekter internasjonalt er utsatt for betydelige forsinkelser. Ofte med nærmest spektakulære budsjettsprekker. Dette er en trend som har fulgt olje- og gassektoren i tiår, og som virker ustoppelig. Men er den det?

 

Årsaken til budsjettsprekkene forbauser

Den allmenne oppfatningen er gjerne at det er når man ikke når de store milepælene i prosjektene, være seg utskipning eller modulløft, at man kommer ut for de største forsinkelsene og budsjettsprekkene. Slik er det faktisk ikke.

Ifølge undersøkelser utført at Credit Suisse og IPA, er ikke-tekniske oppgaver årsaken til majoriteten av overskridelser innen olje- og gassektoren. 65% av overskridelsene kan tilskrives menneskelig faktor, organisatoriske forhold eller forhold knyttet til governance. 21% skyldes management, contracting eller prosedyrer – og de siste 14% var knyttet til offentlige eller miljørelaterte forhold.

Undersøkelser utført av Deloitte, som tar for seg offshoreprosjekter internasjonalt, viser at forsinkelser og budsjettoverskridelser i stor grad er drevet av daglige gjøremål – store og små – i forbindelse med commissioning og ferdigstillelse.

Commissioning blir av mange, inkludert prosjektledere, kontraktører og operatører, sett på som aktiviteten som skjer like i forkant av at Drift tar kontroll over systemene før oppstart. Det kan være en kostbar oppfatning.

 

Den mest oversette fasen innen project management

Deloittes undersøkelser viser likevel at denne commissioning-fasen typisk sett er der potensialet for forsinkelser og budsjettsprekker er størst. Det er i denne fasen at design- og konstruksjonsfeil avdekkes, og det er også her endringer og modifiseringer blir svært dyre og tidkrevende.

Likevel ser vi at commissioning-fasen er blant de mest oversette områdene innen offshore project management.

 

75-85% kan forhindres

Ved å vie denne fasen mer oppmerksomhet er det grunn til å tro at forsinkelser og budsjettsprekker kan reduseres betraktelig. Deloittes undersøkelser indikerer at hele 75-85% av risikoen som oppstår i forbindelse med ferdigstillelse og commissioning er generiske og kan forhindres.

Hvordan? Grunnen er at denne typen risiko i de fleste tilfeller er generisk og kan – og burde – vært minimert på strukturelt nivå helt fra starten av.

 

Risikofaktorer som går igjen

Vi har identifisert en rekke vanlige, generiske risikoer involvert i prosjektforsinkelser og budsjettsprekker offshore. Disse er en god start for selskaper som ønsker å forbedre sin evne til å lande prosjekter i tide, og på budsjett:

  • Man har ikke nok fokus på sluttresultatet i tidlige prosjektplanlegging og prosjektstyringsprosesser.
  • Man har projekt management teams som i for stor grad har fokus på og erfaring fra bygging (construction).
  • Man venter alt for lenge med å involvere erfarent commissioning- og driftspersonell.
  • For lite fokus på «commissioning-ability» tidlig i designfasen (allerede fra FEED).
  • Utdaterte organisasjonsmodeller og ferdigstillelsesprosesser med for lite fokus på leveransekapasitet mot sluttprodukt og tverrgående prosesser.
  • For dårlige grunnlag for å estimere ferdigstillelsesaktivitetene, og liten kjennskap til og bruk av erfaringsnormer.
  • Sluttførings-KPIer med vekt på del-milepæler for overtakelse av drift er ikke synlige i de integrerte prosjektplanene.
  • Mangel på strukturert og kontinuerlig identifisering av risk- og skadebegrensning i prosjektplanlegging og utførelse.
  • Begrenset eller ingen bruk av tilgjengelige ferdigstillelsesrisk-registre for å hindre endringer og vekst.

Fokus på disse punktene og liknende generiske risikoer kan hjelpe selskaper med å redusere sannsynligheten for at prosjekter sporer av og at kostnadene kommer ut av kontroll. Dette fokuset vil også sikre at prosjektledere gir commissioning-fasen nødvendig oppmerksomhet fra en tidlig fase og gjennom hele prosjektløpet.

Tidlig og gjennomgående fokus på detaljene er helt avgjørende for de store linjene.

Trond Bendiksen

Leder for Prosjekter og feltutvikling

+47 55 21 81 07

tbendiksen@deloitte.no

Drift og vedlikehold - silotenking? Eller aktivt ansvar for hele verdikjeden

Skal vi lykkes med å etablere et bærekraftig kostnadsnivå for fremtidens operasjoner, må vi gå fra prosjektbasert silotenkning til en gjennomgående effektiv produksjonslinje.

Vi er flinke i Nordsjøen. Operasjoner er preget av gjennomgående svært høy kvalitet i alle ledd. Problemet er at kvaliteten ofte oppstår hver for seg, med et betydelig effektivitetstap som konsekvens i sum. Å gjøre de riktige tingene er en sak, men å gjøre tingene riktig er også en betydelig utfordring. Vi våger påstanden at dersom vi ser på material- og personellflyten helhetlig gjennom verdikjeden, vil vi kunne se at det er veldig mye å hente i samspillet mellom ulike funksjoner, blant annet aktivitetseiere, planlegging, innkjøp, logistikk og offshore.

 

30% besparelse

Et eksempel vi nylig var involvert i, kan bidra til å belyse denne påstanden. En operatør på norsk sokkel ønsket å effektivisere operasjonene. De hadde god planoppnåelse på alle prosjekter, men hadde en relativt høy kost. De igangsatte forbedringsinitiativer i de ulike funksjonene i et godt planlagt og gjennomført prosjekt, men fikk likevel ikke de ønskede resultatene. Levende planer kombinert med høy servicegrad ga god planoppnåelse, mens kostnaden ble uforholdsmessig høy.

Som en konsekvens av dette besluttet selskapet å se på problemstillingen fra et annet perspektiv: I stedet for å se på hvert enkelt ledd i operasjonene for seg, for å lete etter forbedringsområder og potensiale for kostnadsbesparelser, tok de en full gjennomgang av hele verdikjeden ut fra et overordnet perspektiv. De identifiserte betydelige besparingspotensialer ved å legge om fra et «push»-system karakterisert ved at forsyningskjeden heroisk prøvde å levere på en plan som var i stadig endring, til å gå over til en mer «just in time»-basert leveransemodell. En systematisk gjennomgang av flyten fra aktivitetseier gjennom planlegging, bruk av rammeavtaler, lagerhold og eierskap, baselogistikk, container-utnyttelse, supplybåt- utnyttelse,seilingsruter, løfteoperasjoner, lagring på installasjon og returlogistikk avdekket et betydelig forbedringspotensial innen en lang rekke områder. Prosjektet ga en rekke positive resultater, som blant annet lavere enhetskost og bedre skrutid. Totalt sett ga prosjektet en kostnadsbesparelse på nærmere 30%.

 

Lære av andre, og gjøre selv

Vi mener oljebransjen bør benytte anledningen til å lære av andre bransjer. Vi kan trolig realisere et stort potensial i å benytte virkemidler fra andre industrier som har mer modne, integrerte verdikjeder. Det er selvfølgelig viktig at vi klarer å gjennomføre dette i en forståelse av kontekst. Produksjonen av biler er betydelig mer forutsigbart og mindre risikofullt en produksjonen av olje. Hvis vi evner å lære det beste av bransjer og virksomheter som har arbeidet med dette i lengre tid enn oljebransjen, og sette det inn i en sammenheng der det er tilpasset bransjen, er det vår påstand at vi kan hente betydelige effektivitetsgevinster.

Til syvende og sist er det imidlertid bransjen selv som må ta de riktige grepene. Det er ingen tvil om at det kan gjøre vondt for enkelte ledd, og det vil være krevende å skape samarbeid der vi tidligere har vært gode hver for oss. Men ved å se på verdikjeden i et helhetlig perspektiv, kan vi oppdage effektiviseringsmuligheter vi ikke har sett tidligere, og vi kan skape nye løsninger som er enda bedre enn dem vi har i dag. I dagens marked er dette en mulighet vi ikke kan la gå fra oss.

Johannes Wiik

Leder Drift og vedlikehold

+4795125981

jwiik@deloitte.no

Oljeserviceselskapene må investere

Markedet bråstanser, og det er krevende tider for selskaper innen oljeservice. Skal du fortsette med “business as usual”? Nedbemanne som alle gjør? Løpe etter hver eneste kontrakt? Eller skal du være offensiv, ta modige grep og investere i nye markeder eller andre industrier?

Valg og beslutninger blir vanskeligere i en tid preget av usikkerhet, lave marginer og uforutsigbare markeder med nye og strengere krav til pris- og everansemodeller. Det er uunngåelig at det er kostnadsreduksjoner som har høyeste prioritet. Det er imidlertid kritisk å unngå at kostnader ikke blir eneste prioritet. Basert på vårt arbeid med flere sentrale aktører innen oljeservice, ser vi tre områder der vi mener det nå er kritisk at oljeselskapene faktisk intensiverer innsatsen, og investerer:

 

1. Strategiarbeid

I vårt arbeid med norske og utenlandske oljeserviceselskap har  vi ofte erfart at de som presterer best, er selskapene som tilnærmer  seg «nedturen» annerledes enn de andre aktørene. De begynner med egen forretningsmodell og strategi, og vurderer hvordan den nye realiteten  skaper risiko for hele forretningen. I stedet for å fokusere utelukkende  på brannslukning, «ostehøvelkutt» og nedbemanning, så ivaretar de og arbeider for å øke forståelse for kjerneaktiviteter og det som er verdiskapende for kunden. Hvor er vi unike? Hvor har vi en fordel fremfor alle andre? Hvordan kan vi forsterke det i markedet, eller utnytte det på andre måter? Hvordan skal vi agere, dersom et gitt scenario utspiller seg? Hvordan utvikler likviditetssituasjonen vår seg, sett opp mot konkurrentene? Hvordan kan vi utnytte mulighetene som oppstår?

Oljekrisen er ikke dommedag, men heller en situasjon som krever vurdering og planer for ulike scenarioer som basis for kloke handlinger for å sikre best mulig posisjonering i eksisterende og nye markeder. Erfaringsmessig ser vi alltid at slike markeder som oljeservicebransjen er inne i nå, følges av en aktiv transaksjonsperiode. Men det finnes andre, tilsvarende strategier som kan gi et godt fortrinn under slike markedsforhold. Det gjelder å finne disse fortrinnene, for din virksomhet. Robustgjøring av organisasjonen i forhold til finansiell posisjon og markedssituasjon parallelt med utarbeidelse av beredskapsplaner for alternative utviklingsbaner er viktige tiltak for en kommersiell ledelse. Å sikre en trygg fremtidig posisjon for oljeserviceselskapene i Norge vil kreve handling og nytenkning rundt strategi og beredskapsplaner for alternative utviklingsløp i en tid som vil kreve store omstillinger, både i organisasjon og drift.

 

2. Operasjonell effektivitet

Det er ingen tvil om at kostnadene må reduseres i oljeservicebransjen. Det markedet vi ser nå, er et opplagt incentiv for en oljeservicevirksomhet til å skaffe kontroll på en sunn og fremtidsrettet drift. Operasjonell effektivitet er et av områdene med stort potensial. I motsetning til tilpasning mot eksterne kundekrav, er investeringer i økt operasjonell effektivitet noe man  kan påvirke for å sikre markedsposisjoner i en mer konkurranseutsatt verden. Dessverre ser vi alt for ofte at flere selskaper for så vidt har gode planer, men likevel ikke klarer å gjennomføre og oppnå ønsket effekt av slike initiativer. Det skyldes ofte at det ikke investeres nok tid og ressurser i prosjektet. Det handler ikke om penger, men om ledelsestid og kapasitet. Tross stort potensiale,  er gjennomføringskraften svakere hos de som glemmer at endringer også bør skje «nede på gulvet» - i  hverdagen til hver enkelt medarbeider.

Hvis din bedrift er blant de som allerede har igangsatt initiativer med fokus på å effektivisere driften, er det viktig å sikre at alle medarbeidere forstår målet med prosjektene og hvilke endringer de må gjennomføre i egen hverdag for å nå deres felles mål. Vær tydelig, engasjert og tilstede med dem som faktisk skal levere på det du ønsker å oppnå, og fokuser på det som skaper verdi.

 

3. Gode ledere

Gode ledere er etter vår mening nøkkelen til endring i nedgangstider. Effektivt, kommersielt lederskap som spenner utover etablerte grenser og siloer, og som mestrer å utnytte kompetanse, innovasjon og smarte løsninger, er viktigere enn noen gang. Det er lederne som er avgjørende for å skape fremtidsmuligheter og kulturell endring hos medarbeidere og i organisasjonen. Det kreves ledere som klarer å tenke nytt, som tilrettelegger for innovasjon med kostnadsreduserende effekt og/eller samarbeid med kunder eller leverandører. Invester i dine ledere og gi demnødvendig støtte til å utvikle egenskaper som det nye markedet krever. Om nødvendig invester i å skifte ut ledere, og ansett de aller beste ledertalentene. Det er nå de kanskje er moden for å vurdere en ny jobb.

Det er ikke lett å tenke nytt og være offensiv i vanskelige tider, men med dagens bransjeutfordringer er det akkurat det som trengs. Det er disse vanskelige valgene, der styrke og evne til å gjennomføre strategiske endringer er vesentlig, som vil avgjøre hvilke leverandører som vinner fremtidige kontrakter og lykkes med en langsiktig utvikling.

Vinnerne i vanskelige tider er ikke bare de bedriftene som klarer å tilpasse seg et nytt kostnadsnivå, men dem som samtidig evner å investere på de riktige områdene.

Geir Arne Veglo

Leder Oljeservice

+47 90 049 049

gveglo@deloitte.no

 

 

 

Ellen Munkvold

+47 913 40 793

emunkvold@deloitte.no

Geir Arne Veglo
Ellen Munkvold
Var denne siden nyttig?

Relatert