Artikkel

Hvordan bygge kultur?

Erfaringer fra koronaperioden kan brukes til å utvikle en kultur for endring og innovasjon

Mange organisasjoner ønsker seg en kultur for endring og utvikling – men hvor langt er de villige til å gå for å få det til? spør Sally Kemble, kulturutvikler i Deloitte Norge.

Globale utfordringer som klimaendringer og pandemien Covid-19 krever globale løsninger. Mange organisasjoner ser at de kan ikke fortsette som før når rammebetingelsene endrer seg. Der fokus for noen år siden var på økt produktivitet og effektivitet, er trenden nå et ønske om tverrfaglighet, samarbeid, mangfold og faglig ulikhet. Mer av det samme vil ikke klare å møte samfunnets utfordringer. Nye løsninger forutsetter nye tanker og en kultur for innovasjon og endring.

I løpet av koronaperioden har mange organisasjoner fått testet ut nye måter å jobbe på som de opplever er både hensiktsmessig og fremtidsrettet. Ny teknologi har for eksempel gjort det enklere å ha effektive møter og virtuelle kreative workshops. Det å kunne logge seg på et virtuelt møte, gir muligheter for å samarbeide på tvers av landegrenser og trekke på ekspertise uten reisekostnader og unødig tidsbruk. Det sikrer tverrfaglighet, mangfold og faglig utvikling. Erfaringene tilsier at dette er en måte å jobbe på som organisasjoner ønsker å ta med seg inn i den «nye normalen». Men hva skal til for å klare å innlemme nye arbeidsformer som en systematisk og målrettet del av kulturen?

Kultur - "slik gjør vi det hos oss"

Kultur skapes og opprettholdes av ulike elementer som er gjensidig avhengige. Organisasjonsstruktur er for eksempel ett slikt element. Å lykkes med endring og innovasjon kan kreve strukturelle endringer som et nytt organisasjonskart og en struktur for samhandling på tvers av linjen, som i en matriseorganisasjon. Det kan bety endring i arbeidsarealer og tilrettelegging for faglig fellesskap, team, gruppearbeid og sosiale soner. Endring av strukturen vil påvirke måten de ansatte jobber på og samhandler. Og endring av samhandling påvirkes av hvordan ledelse utøves, hvordan mål fastsettes og hva slags atferd som belønnes. Rutiner, retningslinjer og prosessbeskrivelser sier noe om hva slags kultur organisasjonen ønsker seg. Måten disse etterleves, sier noe om den faktiske kulturen, den kollektive atferden: «slik gjør vi det hos oss».

Organisasjonsstrukturer som begrenser

Mange store organisasjoner har i dag fortsatt linjestruktur, hierarki og manuelle prosesser. Våre kunder i privat og offentlig sektor beskriver silomentalitet, tungvinte rapporteringsrutiner, mye administrasjon og for lite samarbeid på tvers. Slike organisasjoner ble utviklet i en tid der kontroll og byråkrati sto som en sterk og viktig verdi. Organisasjonen ble strukturert for å sikre gode kontrollmekanismer, kvalitetssikring og etterprøvbarhet. I det norske byråkratiet er dette fortsatt viktige verdier, men ikke nødvendigvis på alle områder. Ikke bare kan de virke begrensende på kreativitet og samarbeid, men det samsvarer også dårlig med arbeidsvanene og forventningene til fremtidens arbeidstakere.


Kulturen må understøtte strategien

Når en organisasjon ønsker seg en kultur for endring, er det viktig å utforske hvorfor de ønsker denne kulturen og hva de skal oppnå med den. Hva er organisasjonens visjon, strategi og overordnede mål og hva tenker de å endre for å lykkes? Er de klare for å tegne organisasjonskartet på nytt, med ny struktur, nye grupperinger og nye roller? Ønsker de å definere en ny kompetanseprofil, der evnen til å bygge relasjoner og coache verdsettes på lik linje eller høyere enn faglig styrke? Har de tenkt over hva slags mål og styringsstruktur som vil sikre at ny atferd blir belønnet og etterspurt? Tør de å ta mer risiko for å få gevinster på kort sikt, selv om det kan bety noen dårlige beslutninger? Ønsker de å investere i ny teknologi for å automatisere enkle prosesser og fremme en ny form for samhandling? Samtaler med lederne kan gi svar på disse spørsmålene og informasjon om hvor genuine de er i sitt ønske om å forbedre kulturen.


Ledere er kulturbærere - hva om de har endringsvegring?

Svært mange av dagens ledere ble ansatt nettopp fordi de understøtter verdien om kontroll og byråkrati. De er for eksempel faglige dyktige, analytiske, veloverveide, etterrettelige og systematiske. Få er digitalt innfødte. Disse lederne skal nå lede og være rollemodeller for en kultur som verdsetter tverrfaglighet og kreativitet. De skal tilrettelegge for smidighet, lov til å teste og feile, innovasjon, faglig fellesskap og arbeidstakere med en større faglig tyngde enn dem selv.

Ledere som kanskje selv føler motstand mot endring og frykt for å mislykkes, må være rollemodeller og kulturbærere for det nye. Denne utfordringen har blitt tydeligere under korona-perioden; ledere som har behov for kontroll og tett oppfølging har måttet gi slipp, vise tillit, oppmuntre til selvledelse og belønne og motivere til positiv atferd gjennom en skjerm. Det å få disse lederne til å lykkes når fjernledelse skal være en del av kulturen, krever psykologisk trygghet i ledergruppene, opplæring i ferdigheter og ny kompetanse i tråd med ledernes behov og gjerne individuell coaching. Det å skape verdi av visjonen, krever at ledergruppene er samkjørt om «hvorfor», «hva» og «hvordan» og at de klarer å formidle en felles historie til organisasjonen og til sine medarbeidere. I tillegg krever det at de finner en form der de er tett nok på sine medarbeidere til å vite hva de opplever som viktig og hva som motiverer dem til å gjøre en god jobb.

 

Don’t focus on culture because culture is a bottomless pit and can ​be a big waste of time. Just get your people involved in working on ​the solution to your business problem.
- Edgar Schein

 

Medarbeiderne må involveres

Mennesker motiveres av mestring, selvstendighet, gode relasjoner og opplevelsen av å ha en meningsfull jobb. Dette viser seg å være universelle funn. For å treffe med endring og utvikling, må ledere spille på lag med medarbeiderne, kjenne dem, vite hva de er opptatt av, og prioritere tiltak i tråd med medarbeidernes behov. En måte å få tilgang til denne informasjonen er å gjennomføre en verdikartlegging. Ansatte bes velge verdier fra en liste (for eksempel Barretts Cultural Transformation Tools), for å beskrive det de synes er viktigst i livet. Deretter velger de hvilke verdier de synes best beskriver organisasjonens kultur i dag, og til slutt hvilke verdier de synes beskriver ønsket kultur. Aggregert, kan dette gi et verdifullt grunnlag til diskusjon og prioritering av aktiviteter. Alle ansatte kan delta i kartleggingen og med et representativt, og heterogent utvalg, for å få frem ulike meningsytringer og perspektiver, som deltar i påfølgende dialogmøter, vil medarbeiderne oppleve å være delaktig i kulturutviklingen. Det kan utgjøre forskjellen mellom de organisasjoner som lykkes med kulturen i praksis, og de som beholder ønsket kultur «på papiret».   
 

Tenk stort, men start i det små

Å jobbe med kultur er komplekst fordi det må tilpasses en organisasjon i endring. Styringsmodellen bør gjøre det mulig å justere kursen og skape reell verdi. En smidig tilnærming kjennetegnes av et langsiktig perspektiv, med tiltak som understøtter organisasjonens strategi og mål, men der det daglige arbeidet fokuserer på resultater på kort sikt og evalueres jevnlig. Data innhentes for å kunne måle fremdrift og retning. Prioriteringer gjøres fortløpende og prosesser justeres underveis. En slik tilnærming forutsetter en stor grad av fleksibilitet, tilpasningsdyktighet og evne til å leve med det usikre. Slike egenskaper er helt nødvendige i en verden der utviklingen skjer uforutsigbart og eksponentielt. Slik verden er i dag, er våre verdier vårt viktigste kompass. Det å tilrettelegge for en kulturutviklingsprosess som strekker seg mot organisasjonens visjon, strategi og mål, samtidig som den baserer seg på medarbeidernes grunnleggende verdier, er trolig en oppskrift på å lykkes.

Var denne siden nyttig?