Artikkel

Disse lederne trengs i Industry 4.0

Ny forskning Deloitte har gjennomført identifiserer fire ledertyper som lykkes i den fjerde industrielle revolusjonen: samfunnsbevisste ledere, talentvinnere, datadrevne beslutningstakere og disrupsjonspådrivere

  • En global undersøkelse av toppledere gir ny innsikt i hvordan ledere kan håndtere endringene og omveltningene den    fjerde industrielle revolusjonen fører med seg
  •  Samfunnspåvirkning og utvikling av talenter topper prioriteringslisten hos lederne

Den fjerde industrielle revolusjonen (Industri 4.0) er i ferd med å forvandle måten verden lever og arbeider på, noe som skaper press på globale ledere til å forberede virksomheter og arbeidsstyrke på denne nye tidsalderen. I skiftet til den fjerde industrielle revolusjon vokser det fram klare lederegenskaper som omtales i Deloittes andre årlige rapport om endringsevne, Success Personified in the Fourth Industrial Revolution. Rapporten gir innsikt i hvilke trekk som kjennetegner de mest effektive lederne og de organisasjonene som lykkes best.

Årets undersøkelse, der mer enn 2.000 toppledere i 19 land deltok, avdekket at lederne har et genuint ønske om å forbedre verden, og de har en klarere oppfatning av utfordringen som ligger i framtidens behov for ny kompetanse. Undersøkelsen viser imidlertid også at organisasjonsmessige forhold trolig hindrer utviklingen av effektive strategier for den fjerde industrielle revolusjonen.

Lederne synes å vike unna for modige investeringer i teknologi som vil drive fram innovasjon og disrupsjon. På to kritiske områder – samfunnspåvirkning og talentutvikling – endret toppledernes holdninger seg dramatisk fra 2017, noe som antyder at ledere er i ferd med å bli mer realistiske når det gjelder hva som kreves for å lykkes i den fjerde industrielle revolusjonen.

Suksess personifisert i den fjerde industrielle revolusjonen: De fire ledertypene for endringenes og usikkerhetens tidsalder

Selv om det ikke finnes en enkelt oppskrift på hvordan man skal håndtere hurtige bransjeendringer, kan det være nyttig å forstå hvordan enkelte ledere forholder seg til omgivelser som hele tiden endrer seg. Organisasjoner som har ledere med særtrekk fra den fjerde industrielle revolusjonen—vilje til å bidra til et bedre samfunn; definert datadrevet beslutningstaking; modig, langsiktig teknologivisjon; og en offensiv holdning til utvikling av arbeidsstyrken—vil være bedre i stand til å overleve og blomstre.

Deloitte har forsket på ledere som handler effektivt, hvor de gjør størst framskritt, og hva som kjennetegner de lederne som lykkes best. Disse ledertypene — «samfunnsbevisste ledere», «datadrevne beslutningstakere», «disrupsjonspådrivere» og «talentvinnere» — kan fungere som modeller for ledere globalt på grunn av måten de håndterer utfordringene knyttet til overgangen til den fjerde industrielle revolusjonen (4IR).

Verdien av gode formål: Samfunnspåvirkning lønner seg

Årets undersøkelse viser at samfunnspåvirkning (34 prosent) er den viktigste faktoren ledere bruker for å måle suksess—det vil si økonomisk resultat (17 prosent) og medarbeidertilfredshet (17 prosent) tilsammen. I tillegg svarte mer enn halvparten av lederne som ble spurt globalt (53 prosent) at arbeid for samfunnspåvirkning førte til nye inntektskilder—noe som viser at gode formål og lønnsomhet kan sameksistere i 4IR.

De «samfunnsbevisste lederne» («social supers»)

«Samfunnsbevisste ledere» («social supers») er ledere som mener at samfunnsansvarlige tiltak er grunnleggende for virksomheten. De har hatt suksess med «å gjøre det godt ved å gjøre det gode», ved å generere ny inntekt gjennom samfunns- og miljøbevisste produkter og tjenester. De er overbevist om at slike tiltak, i de fleste tilfeller, bidrar til lønnsomhet.

Samfunnsbevisste ledere er tryggere på egne evner til å håndtere utfordringene knyttet til arbeidskraft som den fjerde industrielle revolusjonen fører med seg— de er 12 prosent mer tilbøyelig til å hevde at sammensetningen av deres arbeidsstyrke er tilpasset den digitale omveltningen, og viser vesentlig større vilje til å lære opp medarbeiderne (54 prosent vs. 37 prosent).

I den fjerde industrielle revolusjonen legges strategien til side

En tredjedel av lederne i den globale undersøkelsen hevdet at mangel på ledelsesvisjon var den største utfordringen organisasjonen deres står overfor i arbeidet med å tilpasse virksomhetens strategi til morgendagens behov. Strategien kommer også til kort når det gjelder å implementere ny teknologi, og lederne uttrykte bekymring for at det var for mange teknologivalg som skulle tas og at det var vanskelig å holde tritt med endringene. Kun 29 prosent av lederne mener at organisasjonen deres har klart definerte beslutningsprosesser. Det er dermed ingen overraskelse at lederne sliter med å henge på utviklingen.

De «datadrevne beslutningstakerne»

Strategiske hinder, som for eksempel silo-tankegang, kan komplisere beslutningsprosessene og hindre innovasjon. «Datadrevne beslutningstakere» håndterer imidlertid disse utfordringene gjennom en metodisk, datafokusert tilnærming og er modigere i avgjørelsene sine. Disse lederne er trygge sammenlignet med andre ledere, med 62 prosent som i stor grad er enig i at de er klare til å lede organisasjonene sine når det gjelder å utnytte mulighetene 4IR bringer med seg—nesten dobbelt så mange som andre ledere (32 prosent) som har svart på undersøkelsen.

Fører teknologi med seg en bølge av disrupsjon? Stopp en hal

Til tross for at det er et ubestridt potensial for økonomisk effekt og samfunnspåvirkning av 4IR, velger mange organisasjoner å opprettholde status quo når det gjelder teknologiinvesteringer, noe som utsetter dem for risiko. Dobbelt så mange ledere svarte at de er mer tilbøyelig til å investere i 4IR-teknologi for å beskytte seg selv fra disrupsjon enn de som vurderer å skape disrupsjon i andre bransjer eller markeder (67 prosent versus 33 prosent).

Så hva skyldes denne defensive holdningen? Det å være for fokusert på kortsiktige resultater, det å ha for mange teknologiske valgmuligheter og manglende forståelse for teknologiske løsninger var de største barrierene mot å investere.

«Disrupsjonspådriverne»

Ledere som kjennetegnes som «disrupsjonspådrivere» forstår at det å investere i ny innovasjon er nødvendig for vekst. De investerer i teknologi med mål om å snu opp ned på markedet. Disse modige beslutningene har gitt avkastning—investeringer i teknologi har oppnådd eller overgått de resultatene de var forventet å gi. «Disrupsjonspådrivere» er mer tilbøyelige til å si at de er klare til å lede an i den fjerde industrielle revolusjonens tidsalder (45 prosent versus 32 prosent) og er tryggere på at organisasjonene deres er innstilt på å utnytte mulighetene som knyttes til 4IR.

Bygge opp kompetanse for den fjerde industrielle revolusjonen. Innleie eller opplæring?

Globale ledere ser ut til å forstå at det kreves ny kompetanse i 4IR-jobber, men frykten for teknologi og automatisering fører ikke nødvendigvis til at lederne øker innsatsen når det gjelder å lære opp arbeidsstyrken. Mens 55 prosent av lederne framhevet et vesentlig misforhold mellom nåværende kompetansenivå og behovet i framtiden, foretrekker fremdeles 25 prosent å ansette nye medarbeidere heller enn å gi opplæring til nåværende ansatte.

Videre mener 57 prosent at utdanningssystemet ikke forbereder framtidige medarbeidere godt nok—en økning fra 35 prosent i 2017. Dersom utdanningssystemet ikke leverer godt nok utdannede fagfolk til virksomhetene vil det bli ledernes ansvar å enten leie inn kompetansen de trenger eller å lære opp eksisterende medarbeidere.

«Talentvinnerne»

«Talentvinnerne» vet hvilken kompetanse selskapene deres trenger—og de mener de for tiden har den riktige sammensetningen av arbeidsstyrkene sine. Disse lederne er mer offensive når det gjelder å forberede selskapene sine på et digitalt skift, og tar ansvaret med å lære opp medarbeiderne til framtidige arbeidsoppgaver (51 prosent versus 41 prosent for alle andre respondenter). Talentvinnerne er også mer tilbøyelige til å investere i teknologi for å fortrenge konkurrenter (42 prosent versus 32 prosent).

Resultater fra Norden

Deloitte Globals andre årlige rapport om endringsevne analyserte bedrifter og myndigheters evne til å møte den fjerde industrielle revolusjonen, også kalt Industri 4.0.
Den globale studien viser at lederne, ett år lenger inn i den fjerde industrielle revolusjonen, hadde mer kunnskap om den effekten 4IR har på virksomhetene deres, bransjene de er i og verden rundt. Årets undersøkelse av 2.000 toppledere i 19 land hadde som mål å avdekke hva lederne gjør for å møte dette nye kunnskapsnivået, hvor de har mest framgang, og hva det er som kjennetegner de mest effektive lederne.

Om de nordiske landene:

    • 140 svar fra de nordiske landene Danmark, Finland, Island, Norge og Sverige
    • Nordiske ledere skiller seg fra sine globale kollegaer på noen få sentrale punkter:

Det fokuset de har på å utvikle eller endre produkter for å skape større samfunnspåvirkning

De robuste beslutningstakingsprosessne

Den bevisste holdningen de har til etisk bruk av 4IR-teknologi

De investeringene de gjør i teknologi for å skape disrupsjon heller enn å beskytte seg mot det

Den tilliten de har til utdanningssystemet og den proaktive holdningen de har til å forberede arbeidsstyrken på framtiden

 

Norske ledere fokusert på å utvikle samfunnsansvarlige produkter

Så mange som 85 prosent av de nordiske lederne sier de har utviklet produkter for å skape en mer positiv samfunnspåvirkning i løpet av det siste året – mer enn noe annet land – sammenlignet med 73 prosent av ledere globalt. Resultatene de har oppnådd gjennom disse endringene stemmer med de erfaringene man har gjort seg i andre organisasjoner: 55 prosent har generert nye inntektskilder ved å endre produktene til å bli mer samfunnsansvarlige (versus 53 prosent globalt), og 48 prosent sier at samfunnsansvarlige tiltak som oftest bidrar til virksomhetens lønnsomhet.

Om lag 51 prosent av nordiske ledere er enige i at organisasjonene deres har klart definerte beslutningstakingsprosesser, sammenlignet med 29 prosent globalt. I tillegg er det større sannsynlighet for at beslutningsprosessene omfatter innspill fra et mer mangfoldig og fullstendig utvalg av interessegrupper (nordiske 32 prosent, globale 20 prosent) og bruker datadrevet kunnskap (nordiske 28 prosent, globale 17 prosent). 

 

Readiness Report

Last ned
Var denne siden nyttig?