Artikkel

Slik kan pandemien endre arbeidslivet for myndigheter over hele verden

Seks observasjoner for 2021 og veien tilbake til kontoret

Av Alex Massey, Adam King, Simon Lowe, Vicky Smith og Ed Roddis

Da koronaviruset ble erklært en global pandemi i mars i fjor, tok statlige myndigheter raskt grep for å beskytte sine innbyggere. Det viktigste var å redde liv ved å begrense spredningen av viruset, og et sentralt virkemiddel for å oppnå det var å oppmuntre folk til å jobbe hjemmefra der det var mulig. Statlige myndigheter har naturligvis ikke bare den funksjonen at de kan bestemme når samfunnet skal stenges – de er også betydelige arbeidsgivere, og måtte dermed også styre en omfattende omlegging til fjernarbeid for sin egen del.

Det nye året har startet med ny nedstenging i flere land. Men etter hvert som vaksineprogrammene gir håp om at vi snart kan gjenoppta et normalt liv, ser myndighetene nå nærmere på ettervirkningene av koronaviruset når det gjelder arbeidsmåter. Basert på våre observasjoner og diskusjoner med ansatte i offentlig sektor over hele verden, ser vi i denne artikkelen på seks punkter det kan være verdt for myndighetene å vurdere når det gjelder en etterlengtet retur til kontorlivet i 2021.

1. Omstilling av arbeidsstyrken er noe alle offentlige organisasjoner kan få til

Når offentlige kontorer stengte ned over hele verden i mars, gikk offentlige ansatte over til arbeid på hjemmekontor i et omfang som bød på overraskende få problemer. I mange tilfeller var den største utfordringen knyttet til å skaffe nok maskinvare slik at det ble mulig for alle å jobbe hjemmefra. I Australia, for eksempel, kjøpte betalingsbyrået Services Australia 19 000 bærbare maskiner i løpet av kun to måneder for å bidra til mobilitet for sine medarbeidere og sikre fortsatt drift.1 Når maskinvaren var på plass, kunne myndighetene trappe opp bruken av samarbeidsløsninger, noe de i stor grad lyktes med. I Canada ble antall telekonferanse-minutter hos føderale myndigheter tredoblet til fem millioner minutter per dag i løpet av noen uker etter nedstengningen.

Selvfølgelig var det noen organisasjoner og land som hadde et dårligere utgangspunkt enn andre. Forskning fra Eurostat viser at det typisk var 14,1 prosent av de ansatte i Nederland og Finland som allerede jobbet hjemmefra før pandemien brøt ut, sammenlignet med 3,6 prosent i Italia og bare 1,9 prosent i Hellas. Dette reflekterer forskjeller i arbeidskultur og lokal lovgivning. Lovverket i Finland ga for eksempel alle arbeidere betydelig frihet med hensyn til når og hvor de jobber.

Det er riktig å framheve hvor godt myndighetene klarte overgangen til fjernarbeid, samtidig som de taklet store omveltninger blant annet på eiendomsforvaltning, teknologi, kommunikasjon, personaladministrasjon osv. i løpet av noen få dager. Men når det gjelder å lære mer om omstilling, er det også viktig å huske på at denne endringen skjedde på kanten av et stup, med få alternativer og ingen tid til å vurdere valgmuligheter. I henhold til den amerikanske statsviteren John Kingdons berømte teori, er kriser og katastrofer utslagsgivende hendelser (“focusing events”) som utløser en rask reaksjon fra myndighetenes side – noe covid-19 helt klart har gjort.

Overgangen til fjernarbeid var ikke den eneste omstillingen som skjedde i offentlig sektor som et ledd i kampen mot viruset. Mange hevet tempoet i beslutningsprosessene, økte risikoappetitten og framskyndet digitale endringsprogrammer for å bidra til å bekjempe pandemien. Fjernarbeidsverktøy som Zoom, Teams og Skype kan ha spilt en rolle i disse endringene ved å legge til rette for mer effektive møter og en bedre plattform når det gjelder å sikre at alle blir hørt.

Det er mye læring å hente i måten myndighetene endret utstyret sitt på i kampen mot covid-19. Men til syvende og sist viser erfaringene at omstilling av arbeidsstyrken er noe alle offentlige etater kan få til, og de som ønsker å finne nye personalstrategier kan godt oppdage at medarbeiderne er naturlig mottakelige for nye måter å jobbe på i månedene framover.

Virkelig omstilling kan man imidlertid aldri lykkes med uten standhaftighet og besluttsomhet. Sir Michael Barber – best kjent som leder for den britiske statsministeren Tony Blairs “Delivery Unit” – konstaterte at en endring må vare lenger enn den første bølgen av energi fra ledelsens side for at den skal feste seg og bli varig. Det er derfor offentlige organisasjoner som ønsker å gjennomføre større endringer i månedene framover må finne tilbake til det motet de brukte i begynnelsen av krisen. De må tenke nytt omkring hva den den etablerte situasjonen, eller status quo, er. Og de må gå i dybden sammen med ansatte og fagforeninger for å skape et arbeidsmiljø med balanse mellom produktivitet, valuta for skattebetalernes penger og ansattes trivsel og velvære.

2. Myndighetene kan være toneangivende for når andre skal returnere til kontoret

Selv om det ble lettet på de strengeste tiltakene i løpet av sommeren 2020, var det ikke noe stort antall kontorarbeidere som dro tilbake til kontoret. Selv da den britiske regjeringen erklærte at folk kunne dra tilbake til kontoret i august, økte aktiviteten i Londons gater bare med beskjedne to prosent.5
Selv om oppmuntrende nyheter om vaksiner har gitt håp om at vi i større grad kan gjenoppta et normalt liv dette året, finnes det fortsatt ingen klar forestilling om når kontorene kan eller bør gjenåpnes. Selv om dette gjelder alle sektorer i økonomien, står embetsverket overfor et krysspress når det gjelder retur til kontoret.

For det første får det myndighetene foretar seg ofte betydelig oppmerksomhet både blant folkevalgte og i media. Dette kom tydelig fram i New Zealand i fjor, etter at hovedstadens handelskammer og parlamentsmedlem viste til hvor stor økonomisk innvirkning det hadde på virksomheten i sentrum av byen når offentlig ansatte jobbet hjemmefra.

For det andre, ettersom de statlige myndighetene er alle nasjoners øverste myndighet når det gjelder covid-19, kan andre virksomheter skjele til hva de offentlige organisasjonene gjør når det gjelder hvor raskt man kan vende tilbake til kontoret. Når statsansatte i større grad returnerer til kontoret, kan andre virksomheter følge etter – og det kan være et nyttig virkemiddel om myndighetene trenger det.

Det ser ut til å være enighet blant lokale og sentrale myndigheter om at det å dra tilbake på kontoret blant annet vil handle om å oppnå riktig balanse mellom effektiviteten i digitale møter og den sosiale dimensjonen ved å møtes ansikt til ansikt, mellom reduserte pendlerinntekter i transportsystemer og de ansattes balanse mellom arbeid og fritid, og mellom ledelsens tilsyn og faren for presentisme. Det å sikre balanse på tvers av alle disse dimensjonene vil stå sentralt i framtidens arbeidsliv.

3. Mulighetene som ligger i fjernarbeid er åpenbare – men utfordringen er engasjement

Selv om det plutselige skiftet til hjemmekontor i fjor stort sett blir ansett som vellykket, ser vi nå i økende grad hvilke problemstillinger som er knyttet til fjernarbeid over lengre tid. Deloittes egen undersøkelse blant hjemmearbeidende kolleger avdekket at nesten halvparten savner det sosiale samværet på arbeidsplassen, at en tredjedel føler de fysiske kontorlokalene gjør det lettere å samarbeide og at en fjerdedel mener det er lettere å bygge nettverk på kontoret.6 Når offentlige organisasjoner og andre arbeidsgivere skal vurdere et langsiktig skift til mer fleksibelt arbeid er disse punktene blant de første på en lang liste med vurderinger som bør gjøres.

Utgangspunktet for mange arbeidsgivere som vurderer langsiktige strategier er produktivitet, og perspektivene på effekten av fjernarbeid spriker i flere retninger. I Canada erklærte Jean-Yves Duclos, som er president for landets Treasury Board, at produktiviteten økte for mange statsansatte når de jobbet på hjemmekontor. I motsetning til dette hevdet Indonesias reformminister Tjahjo Kumolo overfor reportere at han jobbet med en strategi for å fjerne uproduktive statsansatte som la en høyere byrde på sine kolleger i løpet av nedstengingen.
Forskning på produktivitet ved Stanford University viser at ansatte som jobber hjemmefra bruker telefonen mer enn de som er på kontoret – noe som kanskje ikke er til å unngå – men også at de har høyere jobbtilfredshet, færre distraksjoner, for eksempel på grunn av pendling, og færre sykedager, og synes det er lettere å konsentrere seg.7 I siste instans viser forskningen at det som definerer produktiviteten ikke er om de ansatte befinner seg på et kontor eller ikke, men om de er engasjert.

Deloittes rapport “Human Capital Trends 2020” viser at organisasjoner som klarer å beholde et tydelig menneskelig preg i en teknologidrevet verden, vil være bedre i stand til å engasjere sine medarbeidere. Les hele rapporten her for praktiske tips for organisasjoner som ønsker å styrke sin iboende menneskelighet.

4. Myndighetene står overfor revolusjonerende valg når det gjelder fysiske arbeidsplasser

Nest etter lønn og sosiale kostnader, er den største kostnadsposten for de fleste arbeidsgivere i offentlig sektor knyttet til eiendom. I Storbritannia, for eksempel, utgjorde de årlige driftskostnadene knyttet til eiendomsmassen som brukes av den sentrale statsforvaltningen over 30 milliarder kroner ved siste måling. Statlige tiltak har redusert disse kostnadene med 37 prosent siden 2010, noe som tilsvarer om lag 18,6 milliarder kroner, og det er besparelser i denne størrelsesorden som forklarer hvorfor myndigheter over hele verden vurderer revolusjonerende valg knyttet til sine kontorlokaler.

Hvis arbeid på hjemmekontor er kommet for å bli – selv i noe mindre grad – vil myndighetene ikke trenge like store kontorlokaler. Den kanadiske regjeringen har allerede gjort det klart at den vurderer kontorbehovet i kjølvannet av pandemien, og walisiske myndigheter oppmuntrer offentlige organisasjoner til å vurdere arbeid på hjemmekontor på mer permanent basis.

Det virker imidlertid som om få ser kompleksiteten i slike valg. For de ansatte er det ikke slik at en løsning passer for alle. Det varierer hvor fornøyde folk er med å få komme tilbake på kontoret, og arbeidsgivere i offentlig sektor må tenke på samspill i team, mellom team, på tvers av avdelinger og mellom etater og deres leverandører. De ulike organisasjonene vil få problemer med å lykkes dersom arbeidsmetodene deres hemmer flyten i systemene de opererer i. Et godt samspill vil kreve at fysiske lokaler, teknologi, prosesser og kultur forvaltes slik at folk kan jobbe sammen til tross for at de jobber på forskjellige måter.

Effekten av valg knyttet til eiendom har også større implikasjoner enn for selve arbeidsstyrken. Som erfaringen fra New Zealand illustrerer, ligger de fleste etater og myndighetsorganer i byer, og når tusenvis av statsansatte uteblir fra kontoret påvirker dette økonomien i bysentrum og også urbane transportsystemer.
De eiendomsvalgene myndighetene står overfor etter pandemien må ses i sammenheng med eksisterende planer om å flytte statsansatte ut av landets hovedstad. Myndighetene i New Zealand og Storbritannia hadde allerede planer om å flytte tusenvis av statsansatte til andre regioner for å bidra til lokal distriktsutvikling. Men i stedet for å se på om disse arbeidstakerne må jobbe i hovedstaden eller ikke, handler nå det nye og mer krevende dilemmaet om hvorvidt de trenger å jobbe på kontor i det hele tatt.

Disse valgene må naturligvis ses i lys av en langsiktig omstilling. Mange kontorbygg har leieavtaler over flere tiår, og myndighetene vil nok ikke kunne endre hele eiendomsporteføljen på kort sikt.

Den dominerende arbeidshypotesen er at kontorarbeiderne i stadig større grad ventes å bruke kontorene til bestemte formål, som for eksempel kreativt samarbeid, fysisk opplæring, fleksibelt arbeid i tverrfaglige team, lagbygging, introduksjon av nye medarbeidere og andre oppgaver man må være fysisk til stede for å utføre. I motsetning til dette kan konkrete oppgaver som krever konsentrasjon kanskje heller gjøres hjemmefra, og den hypotesen har betydelige implikasjoner for utforming av arbeidsplassen og krav til eiendom.
Deloittes erfaring med å støtte kunder i offentlig sektor med eiendomsvalg, viser at flere etater bør vurdere sine framtidige behov ved å etablere et “bærekraftig minimumsbehov” (Minimum Viable Footprint) som reflekterer behov for driftseffektivitet, trivsel for de ansatte og optimal kundeopplevelse, samtidig som lovpålagte krav blir fulgt. Det bærekraftige minimumsbehovet vil vise hvilke fordeler og strategiske valg som er tilgjengelige – enten de er akseptable eller ikke – og gi grunnlag for et sett med prinsipper for utforming av organisasjonen. Et viktig punkt er at valg knyttet til fast eiendom bør handle om å legge til rette for omstilling i organisasjonen, og ikke være en drivkraft for omstilling. Alle etater må først og fremst være i stand til å oppfylle sitt formål.

5. Det er gjort like store framskritt på kultur som på teknologi på den offentlige arbeidsplassen

Mange har med rette hevdet at teknologien, og ikke minst teknologien som brukes til fjernarbeid, har tatt et stort sprang framover som følge av pandemien. Samtidig som digitale produkter har hjulpet oss med å holde oss borte fra kontoret, har de også vært en støtte når vi skal tilbake, for eksempel med plattformer av typen GoSpaces, som hjelper arbeidstakere i Canada med å bestille kontorpulter med tilstrekkelig sosial avstand, sjekke renhold og registrere seg som sårbare ved behov. Men i tillegg til den teknologiske utviklingen har vi også sett en større kulturell utvikling på arbeidsplasser rundt om i verden i løpet av den samme perioden.

De fleste opplyste arbeidsgivere i offentlig sektor hadde allerede gjort mye for å fremme trivsel, psykisk helse og større åpenhet på arbeidsplassen, lenge før covid-19 dukket opp. Det har antakelig gitt en enorm, ikke kjent uttelling i løpet av nedstengingen, da mange arbeidsgivere trappet opp slike tiltak for å bidra til et mer positivt miljø, støttende interne samtaler og god balanse mellom jobb og fritid for ansatte på hjemmekontor. Offentlige organisasjoner verden over startet trivselstiltak med samme entusiasme som de ga veiledning i hvordan man jobber på hjemmekontor når nedstengingen var et faktum.

De senere månedene har arbeidsgivere i alle sektorer også lagt større vekt på betydningen av mangfold på arbeidsplassen, blant annet på bakgrunn av Black Lives Matter-bevegelsen og debatten den har ført til. Selv om det ikke var covid-19 som førte til den endringen, har det gitt enda et puff i den kulturelle utviklingen på arbeidsplasser over hele verden. Alt dette må være en del av beslutningsgrunnlaget når offentlige organisasjoner skal vurdere sine behov knyttet til arbeidsstyrke og arbeidsplass i tiden framover.

6. Framtiden for offentlige organisasjoner er tilpasningsevne

Covid-19-pandemien har vist hvor tilpasningsdyktige folk – og organisasjoner – kan være. Da de offentlige organisasjonene mobiliserte for å takle krisen, lempet de på lover og regler for å få størst mulig smidighet og fleksibilitet i tiltakene både i offentlig og privat sektor. I USA var organisasjonsenheter som Department of Homeland Security, National Labor Relations Board og Equal Opportunity Employment Commission blant de etatene som snudde seg raskt for å tilpasse regler knyttet til rekruttering og arbeidsmåter.8 I Storbritannia ble tilsyns- og godkjenningsprosesser knyttet til bruk av penger i offentlig sektor myket opp for raskere respons på covid-19-krisen.9 Over hele verden sørget det offentlige for økt fleksibilitet etter behov.

Da de offentlige organene begynte å respondere på pandemien, ble de ansatte ofte mobilisert bort fra sine vanlige jobber og over til mer presserende oppgaver, og i forbindelse med dette dukket det ofte opp hindringer. Organisasjoner som strevde med å finne ressurser som kunne ivareta plutselige behov, oppdaget at de ikke hadde noen klar oversikt over kompetansen i organisasjonen, ikke klarte å finne de riktige personene til behovene som oppsto i virksomheten på grunn av manglende kompetanserammer, manglet prosedyrer for omorganisering, eller støtte på begrensninger knyttet til budsjetter eller utbetalinger.

De fleste omorganiseringer av denne typen har skjedd internt i de ulike organisasjonene, men det har også vært tilfeller av folk som har operert på tvers av organisasjoner. I Irland var det for eksempel mer enn 1 000 offentlig ansatte som ble omdisponert fra helseetater og universiteter for å støtte arbeidet med smittesporing.10 Den potensielle tilpasningsevnen blant ansatte i offentlig sektor blir mye større dersom man opererer på tvers av systemet, heller enn innenfor grensene av en enkelt organisasjon.

Det man kan lære av dette er at avdelinger og etater bør kartlegge sin kompetanse og etablere mekanismer som gjør det lettere å omdisponere ressurser i framtiden, enten det er for å håndtere en krise, eller ganske enkelt for å få mest mulig ut av kompetanse som kan anvendes i flere sammenhenger. Noe som hadde vært enda bedre var om man kunne etablere slike rammeverk og mekanismer på tvers av systemer. Føderale myndigheter eller forvaltningsorganer som kan dele felles rammer for kunnskap om medarbeidernes ferdigheter, og felles mekanismer for å kunne flytte dem mellom ulike offentlige enheter og avdelinger, kan bli betydelig mer fleksible. Uansett blir det HR-ledere som må få denne endringen til å skje og ivareta nettverkene som gjør at man kan opprettholde denne fleksibiliteten over tid.

Offentlige myndigheters respons på pandemien har også ført til mer kunnskap om tilpasningsdyktig samarbeid, både mellom avdelinger og etater og på tvers av offentlig og privat sektor – og ikke bare i land med lang tradisjon for arbeid på tvers av sektorer. I Kina har selskaper innen privat eiendomsforvaltning satt sine medarbeidere til alt fra febertesting til levering av dagligvarer, og landets smittesporingsapp ble utviklet av netthandelsselskapet Alibaba.

Verden over har omfanget av krisen fått myndighetene til å snu seg raskt for å engasjere leverandører som kunne bidra til å dekke behovet for helsetjenester, levere verneutstyr, etablere testsystemer og gi råd om økonomiske tiltak osv. Kanskje vil dette ikke føre til noen endring i det ideologiske synet til de som mener offentlig sektor aldri må involvere privat sektor i sine leveranser. Likevel viser det hvordan offentlige organisasjoner kan være tilpasningsdyktige og smidige nok til å tromme sammen den støtten de trenger utenom offentlig sektor for å gjennomføre omfattende programmer som er i hele landets interesse.

Deloitte Human Capital

Les flere artikler her
Var denne siden nyttig?