Artikkel

Hvordan forberede organisasjonen for den digitale fremtiden

Funn fra den globale rapporten «Digital Business Global Executive Study» 2016

Er du klar for en digital fremtid? Nesten 90% av ledere forventer en stor eller moderat digital disruptiv endring, og mindre enn halvparten av disse lederne sier deres organisasjon forbereder seg tilstrekkelig for denne endringen. Organisasjoner, både private og offentlige, kan ta steg mot digital modenhet uten at dette innebærer å ansette teknologer for å gjøre denne jobben.

Mange organisasjoner svarer på et økende digitalt markedsmiljø ved å opprette roller med digital fokus eller å endre tradisjonelle roller til å ha en digital orientering. Listen av «digitale» roller og funksjoner øker betraktelig. Det er nå digitale strateger, «Chief Digital Officers», digitale sjefer, digitale finanssjefer, digitale logistikksjefer i tillegg til øvrige stillinger.

Til tross for en økning av digitale roller og ansvar mener de fleste ledere at selskapet ikke i tilstrekkelig grad forbereder seg på den industrielle transformasjonen de forventer at vil skje som et resultat av digitale trender.

Organisasjoner forberereder seg ikke tilstrekkelig på digitale endringer

Nesten 90% av de spurte lederne i en global 2015 undersøkelse, gjennomført av MIT Sloan Managment Review og Deloitte, forventer at deres industrier vil bli meget eller moderat endret av digitale trender, men kun 44% sier deres organisasjon forbereder seg tilstrekkelig for denne endringen som skal komme.

Det å forberede seg på en digital fremtid er ikke en enkel oppgave. Det betyr at man må utvikle digitale evner som krever at selskapets aktiviteter, ansatte, kultur og struktur samsvarer med hverandre på tvers av organisasjonen og er tilpasset selskapets overordnede mål.

Noen organisasjoner oppnår digitale evner til tross for hindringer

De fleste organisasjoner er midlertidig hindret av manglede ressurser, manglende talent og presset på prioriteringer, noe som fører til at ledere må styre digitale initiativer enten som prosjekter eller begrenset til aktiviteter innen en gitt divisjon, funksjon eller kanal.

Til tross for dette er det noen organisasjoner som klarer å overgå disse begrensningene og som oppnår digitale evner på tvers av hele organisasjonen. Vår forskning viser at nesten 90% av digitalt modne organisasjoner - organisasjoner hvor digital teknologi har omformet prosesser, rekruttering og forretnings modeller- integrerer deres digitale strategi med selskapets overordnede strategi.

Ledere i disse digitalt modne selskapene mener i mye større grad enn i mindre digitalt modne organisasjoner at de forbereder seg på de industrielle endringene som de forventer at skal komme fra digitale trender.

Et nøkkelfunn i denne studien er at digitalt modne organisasjoner har fellestrekk knyttet til sine organisatoriske kulturer. Disse trekkene dukker konsekvent opp i digitalt modne organisasjoner, uavhengig av hvilken industri de er i og inkluderer: en utvidet appetitt for risiko, hurtig eksperimentering, høy investering i talent og rekruttering, samt utvikling av ledere som utmerker seg mtp «myke» egenskaper. Ledende digitale organisasjoner ansetter ikke i hovedsak teknologer.

Å skape en effektiv digital kultur er noe man må gjøre aktivt

For å hjelpe organisasjoner å bedre forberede seg på deres digitale fremtid har vi gravd oss ned i hvordan digitalt modne organisasjoner styrker deres kultur og utvikler talentet som driver dem i riktig retning. Høydepunkter fra våre funn inkluderer følgende:

Å skape en effektiv digital kultur er noe man må gjøre aktivt: Digitalt modne organisasjoner arbeider kontinuerlig med å dyrke sin digitale kultur. Nesten 80% av respondentene fra digitalt modne organisasjoner sier at deres selskap aktivt engasjerer seg for å fremme risikotakning, hurtighet og samarbeid. Kun 23% av organisasjoner som ikke er digitalt modne sier de gjør det samme.

Utvikling av talenter øker sjansen for å beholde dem

Senior-nivå talenter fremstår mer forpliktet til digitalt modne organisasjoner. Organisasjoner som gir deres ledere de ressurser og muligheter de trenger for å utvikle seg selv i et digitalt miljø er mer sannsynlig at beholder sine talenter. I selskaper som ikke gir ledere disse mulighetene er det 30% av dem som planlegger å finne nye jobber om under ett år.

Digitalt modne organisasjoner investerer i sitt eget talent: Mer enn 75% av digitalt modne organisasjoner, spurt i denne undersøkelsen, gir sine ansatte ressurser og muligheter til å utvikle sine digitale evner. Til sammenligning er det kun 14% av de selskapene som ikke er digitalt modne som gjør det samme.

Suksess ser ut til å fostre suksess – 71% av digitalt modne organisasjoner sier de klarer å tiltrekke seg nye talenter basert på deres bruk av digital, mens kun 10% av selskaper som ikke er digitalt modne sier det samme.

Tekniske evner er ikke viktigste egenskap for å lykkes i et digitalt miljø

Myke egenskaper trumfer teknologikunnskap mtp å drive digital transformasjon: Når ledere ble spurt hva som var den viktigste egenskapen for at de skulle lykkes i et digitalt miljø var det kun 18% av respondentene som svarte tekniske evner.

I stedet ble lederegenskaper, slik som det å ha vison om endring (22%), tenke fremover (20%), ha et endrings-orientert tankesett (18%) eller andre lederskaps- og samarbeidsevner (22%), trukket frem som viktig. En lignende vekting på organisatoriske evner over tekniske evner for å lykkes i digitale miljøer ble også trukket frem for ansatte.

Digital overenstemmelse er nøkkelen: For å navigere kompleksiteten av digital forretning bør organisasjoner vurdere å omfavne det vi kaller «digital congruence» (norsk: digital overenstemmelse) – kultur, mennesker, struktur og oppgaver som er tilpasset hverandre, selskapsstrategien og utfordringene som eksisterer i et landskap som er i konstant digital endring.

For eksempel; en konservativ og hierarkisk organisasjon der det sitter energiske entreprenører er kanskje ikke tilpasset for å utnytte entreprenørenes drivkraft og energi.

På samme måte vil en organisasjon med flat og rask struktur ha utfordringer dersom kulturen blant de ansatte er å være risikoaverse. Når kultur, mennesker, struktur og oppgaver er tilpasset hverandre kan selskapet bevege seg fremover med suksess og trygghet.

3700 ledere, managere og analytikere fra organisasjoner fordelt på 131 land 27 ulike industrier. 

Var denne siden nyttig?