Artikkel

Kultur spiser digitalisering til frokost

Fra seminar om kultur og digitalisering i offentlig sektor

- Det aller viktigste når det gjelder kultur er at vi må tenke brukeren i sentrum. Det skal oppleves sømløst for brukeren, og så skal vi ta ansvar for at det flyter på baksiden, sa Digitaliseringsministeren på Morgenfuglseminar om kultur og digitalisering i offentlig sektor.

Digitaliseringsminister Nikolai Astrup formidlet regjeringens forventninger til digitalisering i offentlig sektor under Deloittes morgenfuglseminar «Kultur spiser digitalisering til frokost» 29. mai.

Digitalisering er ikke et mål i seg selv, det er et virkemiddel. Og det er et av de kraftigste virkemidlene vi kan ta i bruk for å yte bedre tjenester til folk, slo han fast.

- Det skal oppleves sømløst for brukeren, og så skal vi ta ansvar for at det flyter på baksiden. Det er jo det å få det på baksiden til å henge sammen som er det vanskelige - å få det både kulturelt og teknisk til å henge sammen. Det må vi jobbe med, sa Astrup under sitt innlegg.

Karin Knardahl Frost, director i Deloitte, fortalte hvordan offentlige ledere kan fremme en kultur for digitalisering;
 

Kulturer er ulike, men vi ser at organisasjoner som har lykkes med digitalisering har en rekke fellestrekk. - Karin Frost


Deretter stilte direktør for DFØ, Hilde Singsaas, og Chief Transformation Officer fra Mestergruppen AS (tidligere IT-direktør fra NAV), Torbjørn Larsen, på scenen for å dele sine praktiske erfaringer med digitaliseringsprosjekter.

 

Kultur må støtte oppom strategi

Digitalisering handler om å utnytte potensialet som ligger i teknologi for å nå strategiske mål, sa Frost til de omtrent 150 lederne fra offentlig sektor. - Digitaliseringen i seg selv er ikke nødvendigvis målet. Målet er gjerne å skape verdi for kunder, brukere og ansatte. En kultur for digitalisering handler om å tilrettelegge for digitalisering som middel for å oppnå verdiskapning i samfunnet.

 

Kjennetegn for kulturer som lykkes med digitalisering

Kultur er et vanskelig begrep, og ofte definerer vi kultur som «slik vi gjør ting her hos oss». Den definisjonen pirker kun i overflaten, for det er mange elementer som er med å påvirke kulturen.

Kulturer er ulike, men det er en del fellestrekk ved organisasjoner som har lykkes med digitalisering:

-       stor takhøyde for å prøve og feile

-       et sterkt fokus på smidighet og omstilling i prosesser

-       en høy grad av risikovilje, samt fokus på utvikling og læring

Frost trakk også fram at ledere som lykkes er de som gir frihet under ansvar, og lar medarbeiderne være med på å utvikle og føle eierskap til endringene som gjøres. I tillegg verdsettes stor grad av åpenhet og lagånd, hvor man spiller hverandre gode, og jobber på tvers av fagfunksjoner. En kritisk suksessfaktor er at de ansatte opplever psykologisk trygghet, hvor de tør å spørre, fremme sine forslag og ideer uten å være redde for å bli ansett som «dumme», eller at mislykkede forsøk får negative konsekvenser for dem.

Det er også viktig å ha en veksttankegang (growth mindset), hvor man har troen på at det går an å utvikle seg og lære mye, og at feil anses som læringsmuligheter.

 

Fra skrittvis forbedring til radikal innovasjon

Vi har kommet langt innenfor digitalisering i Norge, understreket Digitaliseringsministeren.

Norge er nummer én på Digital Evolution Index, og på EUs DESI Index så ligger Norge hvert år blant de fem beste. Noe av grunnen til det er offentlige digitale tjenester.
 

Men målet mitt er at vi skal gå fra skrittvis forbedring til radikal innovasjon. Jeg tror mye av det handler om kultur. - Nikolai Astrup


- Grunnen til at vi ligger godt an er at vi har vært gode på skrittvis forbedring. Vi har tatt i bruk ny teknologi når den har kommet, og så har vi beveget oss sakte men sikkert i riktig retning. Men målet mitt er at vi skal gå fra skrittvis forbedring til radikal innovasjon. Jeg tror mye av det handler om kultur. Det handler om å ikke ha en analog tilnærming til en digital verden, sa Astrup.
 

Men hvordan skal vi få til en kultur for radikal innovasjon?

 

Dele data, bryte ned siloer og oppdatere lovverk

Radikal innovasjon på tjenestetilbudet, krever at vi tenker radikalt på hvordan vi samarbeider på tvers av departementer og offentlige virksomheter, mener Astrup.

- For å få til sømløse offentlige digitale tjenester, så er vi helt nødt til å dele data, og på en helt annen måte enn vi har gjort før. Vi må bryte ned siloene, bygge kompetanse gjennom tverrfaglighet og samarbeid, og sette brukeren i sentrum, sa han.

I tillegg til å ha ansvar for digitalisering i offentlig sektor, har også Astrup ansvar for å legge til rette for digitalisering i privat sektor.

- Det er noen ting som må på plass, vi må ha et moderne digitalt vasket lovverk, det er fortsatt slik at man mangler hjemler for å dele data i deler av offentlig sektor, det må ryddes opp i. Det kan også være lovverk som står i veien for digitalisering.

 

Kunstig intelligens som beslutningsstøtte krever tydelig lovspråk

For veldig mange anvendelsesområder kommer kunstig intelligens først og fremst – til å begynne med – til å være beslutningsstøtte. Det betyr at vi må ha et etisk regelverk som gjør at vi kan vite noe om hva som er i «den svarte boksen».  

- Det kan ikke være helt tilfeldig hvordan disse beslutningene tas, og vi kan ikke overlate til programvareutviklere å tolke lovgivers intensjon. Derfor er et klart og tydelig lovspråk kanskje noe av det viktigste forutsetningen for en vellykket digitalisering – også i offentlig sektor, forklarte Astrup.

 

Offentlig sektor må gjenoppfinne seg selv

- Jeg ser ingen industrier der ute nå som ikke er nødt til å gjenoppfinne seg selv i løpet av de neste 10-20 årene vi har foran oss, sa Torbjørn Larsen.

Han fastslo i sitt innlegg at offentlig sektor heller ikke er fritatt for dette. For å gjenoppfinne seg selv, peker Larsen på to ting: Virksomheter må løfte blikket og være strategisk langsynte; ha en evne til å forestille seg hvordan de opererer og skaper verdi for målgruppene sine 5-10 år frem i tid.

 

- Og så må vi mobilisere menneskene i virksomhetene våre på nye og langt mer effektfulle måter. Virksomheter som lykkes med digital transformasjon evner å bringe ressurser fra ulike fag-/brukermiljøer sammen i tverrfaglige områder, nettverk og team og sette disse i stand til å jobbe kontinuerlig og helhetlig med skiftende og komplekse utfordringer og muligheter.

- Dette er organisasjons- og arbeidsformer som utfordrer tradisjonell kultur, struktur og ledelse i offentlig sektor.  Men skal offentlige etater og forvaltningsorganisasjoner lykkes med digital transformasjon er de nødt til å definere seg selv som profesjonelle, tillitsbaserte kompetansevirksomheter.
 

Kompetanse er dessuten ferskvare, så fremtidens offentlige sektor må også kjennetegnes ved kontinuerlig læring og utvikling av egen praksis


Larsen påpekte at det er viktig med både skrittvis og radikal innovasjon. I stigende grad handler moderne kultur og organisasjonsarbeid om å bygge god flyt og høy innovasjonstakt i virksomheten.

- Smarte virksomheter evner å etablere tverrfaglige og helhetlige virksomhetsområder som er gitt mandat og myndighet til å utvikle løsninger og skape verdi for målgruppene sine med stor grad av autonomi og uavhengighet i forhold til andre områder. I en slik verden blir store fellestjenester og -komponenter på tvers av områder fort til «flaskehalser» som hindrer god flyt og blokkerer for effektiv omstilling og innovasjon, sa han.

- Derfor må også gamle IT systemer/databaser løses oppog erstattes av mikrotjenester og datastrømmer som legger til rette for at tverrfaglige produktteam innenfor uavhengige områder kan utvikle langt mer endringsdyktige løsninger.  

Han mener vi trenger å koble en slik evne til innovasjon med å prøve å feile raskt i liten skala, og evne til å skalere opp raskt. Deretter må vi klare å koble den kapabiliteten til en kontinuerlig dialog om hvor vi skal være om 3-5 år. Når vi klarer å bygge bro mellom de to diskusjonene, og evner å bli gode på å flytte folk og penger til de problemene som til enhver tid er mest verdifulle å løse, da begynner det å bli spennende.

 

Lyspæra er ikke et resultat av en kontinuerlig utvikling av stearinlyset.
- Torbjørn Larsen


Det handler om å sette ord på hvordan virksomheten kunne vært radikalt annerledes. Samtidig som at vi må fikse hverdagsproblematikken og optimalisere en operasjon man allerede har.

 

Kulturendring starter med menneskene
 

Sentralt i alle endringsprosesser, inkludert digital transformasjon, står mennesket. - Karin Frost


Frost framhevet i sitt innlegg at mennesket er de som blir påvirket av endringene. Samtidig er mennesket de som kommer opp med endringene og de som gjennomfører endringene.

Når man jobber med kulturendring, starter det hele med de menneskene i virksomheten du har ansvar for. Hilde Singsaas snakket om viktigheten av å ha en klar visjon og aktivt involvere ansatte i alle faser av digitaliseringsarbeidet.

Et konkret eksempel på involvering som har fungert godt i DFØ er et system for forbedringsforslag som ansatte kan benytte. Involvering bidrar både til å øke kompetansen og til å skape engasjement , sa Singsaas.

Mobilisering av kompetanse har, ifølge DFØ- direktøren også vært helt avgjørende for en vellykket digitaliseringskultur. Gjennom en større omorganisering har DFØ bygget opp spesialiserte fagmiljøer som har muskler til å utnytte de store mulighetene teknologien gir. Og i stedet for å ha en egen utviklingsavdeling, er ansvaret for utvikling plassert i alle seksjoner og avdelinger i organisasjonen.

- Tilrettelegging for kompetansebygging som kurs og opplæring er også viktig for å skape en digitaliseringskultur, sa Singsaas.

 

Lederens rolle i kulturarbeid

Offentlig sektor har sine røtter i et Webersk byråkrati. Torbjørn Larsen forklarte:

- Dette er regelstyrte virksomheter som kan være svært effektive i å utføre lovbestemte og rutinebaserte oppgaver. I slike virksomheter vil ledelse ofte handle om å kontrollere og sikre at arbeidet blir gjennomført som planlagt og at prosedyrer og regler blir fulgt , sa Larsen og la til at i hans vokabular er betegnelsen «byråkrati» ikke ment som noe skjellsord. Et velfungerende byråkrati kan være både effektivt, forutsigbart og etterprøvbart. Men i møte med behovet for digital transformasjon er denne styringsformen mindre hensiktsmessig. Under slike omstendigheter må organisasjoner fungere som «dynamiske organismer» som kan respondere raskt og effektivt på stadig skiftende utfordringer. Dette krever kulturendring og et annet perspektiv på ledelse. 

- Ledelsen er nå mangefassetert og kontekstavhengig. Det kan f.eks. være stor forskjell på personalledelse og leveranseledelse: en personalleder fokuserer på å bygge sterke kompetansemiljøer, appellere til dyktige talenter, få dem om bord, ta godt vare på dem og utvikle kompetanse og karriere. Leveranseledere, derimot, setter kompetansene sammen i tverrfaglige team, og fokuserer på hva og hvordan de skal levere. I tillegg finner vi dyktige fagpersoner som tar ledelse i faglige nettverk som ofte går på tvers av virksomhetens ulike områder og team.


Vi mennesker er ulike, og vi er ulike til ulike tider, påpekte Frost. Det er leders ansvar å kjenne sine ansatte og ha innsikt hva som skal til for å trigge de ansattes nysgjerrighet, læringsvillighet og kreativitet. Det viktigste er ledernes holdninger og atferd. Sentrale spørsmål man kan stille seg for å finne ut hvilken kultur man har hos seg er: Hvordan gjennomføres beslutninger, og hvilke prosesser og systemer bruker organisasjonen? Hvilke formelle- og uformelle nettverk eksisterer, både organisasjonskartet, men også uformell innflytelse? Hva er viktig for de ansatte – hva motiveres de av, og hvem er organisasjonens «helter»? Hvordan allokerer ledelsen ressurser og belønninger? Hvilke uskrevne normer eksisterer? Hvordan er den fysiske strukturen, åpent landskap eller kontorer?

 

Man trenger ikke å være teknolog for å være direktør i DFØ, men det er viktig å forstå betydningen av teknologi for utviklingen av tjenestene. - Hilde Singsaas

Under paneldebatten snakket Singsaas og Larsen også om lederens rolle.

Offentlig byråkrati har røtter fra Webers byråkrati. Dette er en kontrollerende ledelse, sa Larsen og la til at denne betegnelsen ikke er ment som et skjellsord – kontrollerende ledelse er, ifølge Larsen, effektivt, forutsigbart og etterprøvbart. Men ledelse i vår tid har endret seg litt, sa han

- Ledelsen er nå mangefassetert og kontekstavhengig. Det er stor forskjell mellom personalledelse og leveranseledelse: personalledelse fokuserer på å bygge sterke kompetansemiljøer, appellere til dyktige talenter, få dem om bord, ta godt vare på dem og utvikle kompetanse og karriere. Leveranseledere, derimot, setter kompetansene sammen i tverrfaglige team, og fokuserer på hvordan de skal levere.

Noe av det som ifølge Singsaas, har vært viktigst for lederskapet i DFØ, er å skape engasjement for samfunnsoppdraget – i dette tilfellet å bidra til effektiv ressursbruk i staten.  

- Man trenger ikke å være teknolog for å være direktør i DFØ, men det er viktig å forstå betydningen av teknologi for utviklingen av tjenestene. Og så må man ha et engasjement for samfunnsoppdraget og forhåpentligvis evne til å smitte engasjementet over på andre, sa Singsaas.

 

Hvordan kan DU som leder fremme en kultur for digitalisering?

  • Bygge strukturer som understøtter nytenkning, deling og samhandling
  • Tørre å ta risiko
  • Jobbe aktivitet med talentoppfølging- og utvikling
  • Skape klima som gjør de ansatte trygge og se på feil som læring 
  • Skape rom for kreativitet og innovasjon 
  • Forfølge datadrevet innsikt med kundens/brukerens behov i sentrum
  • Ha en viss grad av teknologisk kompetanse; nok til å se mulighetsrommet samt utforme og forankre en digital strategi
  • Kjenne sine ansatte og tørre å gi frihet under ansvar 
  • Gi ansatte meningsfylte oppgaver og muligheter som trigger motivasjon

 

Kontakt oss

Det tar tid å utvikle kultur. Men det er nødvendig, fordi utvikling av kultur er en viktig forutsetning for å lykkes med endringene som digitalisering medbringer.

Ta kontakt med Deloittes eksperter på offentlig sektor, kultur og digitalisering for å diskutere temaet.

Opptaket av seminaret kan du se her.

Var denne siden nyttig?

Relatert