Artikkel

Spørsmål å stille seg ved etablering av et teknologikyndig styre

Deloittes styreleder Janet Foutty skriver om betydningen av å skape en god forbindelse mellom teknologi og styring i styrediskusjoner.

Av Janet Foutty, styreleder i Deloitte, medlem av Deloittes globale styre, og styreleder av Deloitte Foundation

I en tid der teknologi er drivkraften bak endringer og vekst i forretningslivet, er det viktig at ledere er i stand til å forutse og tilpasse seg ny teknologi. Likevel viser en nyere undersøkelse Deloitte har utført, at kun 26 prosent av ansatte mener organisasjonene deres er “klare” eller “veldig klare” for å håndtere konsekvensene av disruptiv teknologi. Som et minimum kreves det grunnleggende forståelse for at teknologi er en av flere sentrale faktorer som driver forretningslivet framover i dag, med for eksempel kunstig intelligens (AI), robotikk, blokkjeder og skytjenester.

Jeg har direkte erfaring med det skiftet som skjer i en bedrift når teknologien blir allestedsnærværende. Da jeg var leder for Deloitte Consulting LLPs teknologipraksis for seks år siden, fulgte vi en strategi “ledet av forretninger og gjort mulig av teknologi”.

I dag befinner vi oss imidlertid i en situasjon der strategien er mer “ledet av teknologi som gjør forretninger mulig.” Dette er grunnen til at jeg, da jeg ble administrerende for konsulentvirksomheten vår i 2016, hadde som et av mine tidligste strategiske mål å etablere et program for teknologisk kompetanse for hele organisasjonen vår, der “ikke-tekniske” kolleger ble gitt den forståelsen de trenger for å kunne ha troverdige og nyttige samtaler som kunne bygge bro mellom deres fagkompetanse og den teknologiske kunnskapen som påvirker endring og vekst.

Nå, som styreleder i Deloitte, er jeg av den oppfatning at styrer kan spille en viktig og svært tung rolle når det gjelder å hjelpe organisasjonene sine med å få en mer helhetlig forståelse for teknologi og strategi som går utover det å styre risiko. Styrer kan bidra til å identifisere optimal verdi og effekt av teknologiske investeringer, forstå de etiske implikasjonene av digital design og bruk, forberede organisasjonen på implikasjonene når det gjelder behov for talentfulle fagfolk knyttet til AI og robotikk-tilpasning, og øke teknologikompetansen i styret som helhet.

For å veilede styrets diskusjoner og strategiutvikling i tverrsnittet mellom teknologi, styring og omstilling, har jeg skissert fem viktige spørsmål som styrene kan stille seg:

  1. Tenker vi på muligheter, eller bare på risiko? En Deloitte-studie fra 2017 viste at 48 prosent av styrediskusjonene om teknologi dreier seg om temaer knyttet til cyberrisiko og personvern, mens mindre enn en tredjedel (32 prosent) handler om digital transformasjon drevet av teknologi. Selv om det er kritisk at styrene forstår teknologisk risiko, har styremedlemmene også en plikt til å veilede selskapet mot vekst og innovasjon. For å kunne gjøre det, må styrene bruke like mye tid på å drøfte de mange strategiske mulighetene teknologi kan by på. “Gitt det høye tempoet på disrupsjon og endring, krever framtidens arbeidsliv at alle, både i styrerommet og i arbeidsstyrken, sørger for livslang læring."
  2. Er teknologene representert? Andre Deloitte-studier viser at det er mer sannsynlig at det er et teknologikyndig styremedlem hos de beste S&P 500-selskapene enn hos andre selskaper (17 prosent mer sannsynlig), men at det likevel er mindre enn 5 prosent som har utnevnt teknologer til nye plasser i styret. Det å utnevne en teknolog til styret, for eksempel en nåværende eller tidligere teknologileder på toppnivå, kan tilføre styret både ny kompetanse og et nytt tankesett når det skal forholde seg til teknologirelaterte muligheter, risikofaktorer, utgifter og mulig organisasjonsstrategi. 
  3. Satser vi på kontinuerlig læring? Gitt det høye tempoet på disrupsjon og endring, krever framtidens arbeidsliv at alle, både i styrerommet og i arbeidsstyrken, sørger for livslang læring. Selv om ikke alle i styret må være teknologer, er det viktig at alle styremedlemmene har en grunnleggende forståelse for, og kan diskutere, den teknologien som kan være drivkraft for endring og muligheter. En slik forståelse gjelder også styrets ansvar for å overvåke og meddele om topp- og øvre ledelse har den teknologikompetansen som er nødvendig for å utnytte potensielle verdier. 
  4. Har vi tilstrekkelig kommunikasjon med CIO-funksjonen? Enten det er via et utvalg eller gjennom styret som helhet, bør styrets medlemmer gå dypere inn i teknologiske spørsmål med fageksperter utenfor styrerommet. Det er opp til det enkelte styre å legge til rette for jevnlige teknologidiskusjoner, og dersom det gjøres i et utvalg, å sikre at de viktigste punktene fra disse samtalene rapporteres til hele styret. 
  5. Er vi effektive nok når det gjelder å identifisere og håndtere de etiske implikasjonene av teknologi? Reell teknologiforståelse krever en vurdering av etiske implikasjoner knyttet til hvor og hvordan teknologien blir brukt. Dette inkluderer blant annet å unngå utilsiktede skjevheter og konsekvenser, å etablere en mangfoldig og inkluderende teknologiorganisasjon, og å følge med på voksende økosystemer for teknologi utenom organisasjonen. Etter hvert som både forståelsen for og bruken av teknologi øker, bør medfødte menneskelige evner som dømmekraft og empati stå i sentrum. I disse dager er alle styrer teknologistyrer, og de må derfor fokusere på å øke sin kompetanse ytterligere på dette området – og hjelpe organisasjonene sine med å gjøre det samme. Når vi skal forberede oss på konsekvensene av teknologi, må vi ikke bare bli bedre på å styre risiko, men også på å utnytte teknologiens mange muligheter. 

 

― av Janet Foutty, styreleder i Deloitte, medlem av Deloittes globale styre, og styreleder av Deloitte Foundation

 

Red. anm. Denne artikkelen ble først publisert i september/oktober-utgaven av NACD Directorship magazine. © 2019 National Association of Corporate Directors. Ettertrykk forbudt. Utgitt på nytt med forleggerens tillatelse.

Strategy and Operations

Les mer her
Var denne siden nyttig?