Análisis

Humanizar el cambio

Desarrollo de estrategias más efectivas para la administración del cambio

¿Otro comienzo falso?

El CEO de una firma de servicios financieros de tamaño mediano era muy conocido por anunciar el cambio radical y nunca hacerle seguimiento para asegurar completarlo de manera exitosa. Contrató un nuevo CFO para vigilar y administrar la implementación de un nuevo sistema financiero. Este nuevo sistema requeriría no solo un cambio de procesos sino también un cambio de cultura: los empleados necesitarían cambiar sus percepciones de las finanzas de la firma. El CFO rápidamente se frustró porque muchos de sus pares no se estaban moviendo para adoptar la nueva tecnología y los cambios de procesos, a pesar de la insistencia del CEO de que el cambio era crítico para la supervivencia de la firma en el largo plazo. Cuando el CFO cuestionó a sus pares, uno señaló que “solo estoy esperando. Este es solo otro comienzo falso.”

Los programas tradicionales de cambio organizacional enfrentan vientos en contra

Los programas de administración del cambio están enfrentando crecientes críticas en los círculos tanto académicos como de administración general – para no mencionar en las salas de espera y en las salas de juntas en toda América.1 Si bien la investigación muestra que casi el 70 por ciento de las iniciativas de cambio a gran escala fallan en satisfacer sus metas de largo plazo,2 cada día, otro CEO establece otra iniciativa de cambio a gran escala en un intento por volver a centrar y redirigir el comportamiento del empleado.

No es de extrañar que los empleados estén experimentando la fatiga del cambio – un sentido general de apatía o resignación pasiva frente al cambio organizacional3 - a casi el mismo ritmo de la tasa de falla de las iniciativas de administración del cambio. Y si bien muchos ejecutivos reconocen la necesidad de cambiar la manera como enfocamos la administración del cambio, la mayoría de los recursos existentes todavía están recomendando técnicas tradicionales de refuerzo del comportamiento, tales como el uso de recompensas como pago-por-desempeño.

¿Por qué tal desconexión? La mayoría de programas de administración del cambio comienzan con un supuesto fundamentalmente erróneo: que todas las partes involucradas en el cambio comparten abrumadoramente un interés común.5 Las dinámicas del poder, las consideraciones contextuales, y la resistencia frente al cambio son subestimadas e incluso consideradas anómalas.6 Como resultado, en tiempos de cambio nadie menciona “muchos de los problemas emocionales y políticos que frecuentemente le preocupan a las personas reales en las organizaciones reales. Y después de todo, el cambio organizacional significa cambiar el comportamiento humano, no obstante poca evidencia sugiere que el comportamiento pueda ser fácilmente influenciado o predecible.

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