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Resolviendo la paradoja de la sucesión

CFO Insights

Si bien las organizaciones se dan cuenta de que la planeación de la sucesión es una prioridad importante, pocas administran para ejecutarla bien. De hecho, un estudio que Deloitte realizó en el año 2014 mostró verdadera frustración del mercado con los esfuerzos de planeación de la sucesión: mientras que el 86% de los líderes vio la planeación de la sucesión del liderazgo como una prioridad “urgente” o “importante,” solo el 13% consideró que lo hicieron bien.

¿El problema? Un esfuerzo más reciente de investigación concluyó que la mayoría de las compañías que están haciendo planeación de la sucesión a menudo están descarriladas por una cantidad de síntomas que apuntan a un culpable común – la falla en reconocer y abordar el impacto que el comportamiento humano tiene en el proceso de planeación de la sucesión.

Los resultados de esa investigación sugieren que la planeación de la sucesión es más efectiva cuando toma un enfoque “centrado” que se focaliza en las personas primero, al tiempo que mantiene la objetividad y la disciplina procedimental. En esta edición de CFO Insights discutiremos por qué las organizaciones que toman tal enfoque pueden hacer de él no solo una parte efectiva de su estrategia de crecimiento, sino también una característica destacada de su cultura corporativa.

Lograr un enfoque centrado

Los enfoques actuales para la planeación de la sucesión pueden ser clasificados en cuatro tipos. Tres reflejan cómo la mayoría de las organizaciones encuestadas actualmente operan, y uno representa lo que la investigación sugiere es el más probable para hacer que la planeación de la planeación sea una palanca más fuerte para el crecimiento

Cómodo. Las organizaciones que usan un enfoque informal, orientado-por-la-intuición para la planeación de la sucesión dejan esas decisiones en un grupo pequeño de líderes que tiende a seleccionar sucesores con base menos en datos objetivos que en reputación y permanencia

Complaciente. Muchas otras organizaciones reconocen la importancia de procesos estandarizados, datos objetivos, y cadencia regular de actividades para estructurar sus decisiones de planeación de la sucesión. Pero con prioridades más inmediatas compitiendo por el tiempo de los líderes, esas herramientas y procesos pueden fallar en el camino, permitiendo que la toma de decisiones subjetiva se haga cargo

Competitivo. Este estilo es característico de organizaciones que toman seriamente la planeación de la sucesión y construyen procesos objetivos para evaluar y avanzar en la selección de los sucesores. Si bien este enfoque puede ser efectivo en identificar y promover futuros líderes, típicamente ignora las muy humanas reacciones que pueden surgir

Centrado. Finalmente, un enfoque “centrado” está diseñado para involucrar a las personas – tanto los líderes que administran el proceso como los sucesores que estén siendo considerados – en el centro y es apoyado por procesos que ayudan a que quienes toman las decisiones mantengan la objetividad. Reconociendo que la planeación de la sucesión tiene un impacto oculto en las carreras de los líderes actuales que son responsables por su éxito, y reconociendo las emociones involucradas en los líderes tanto actuales como prospectivos, este enfoque se centra en crear un entorno que canalice productivamente las emociones. Usa herramientas de diseño centrado-en-las-personas que permiten que las organizaciones consideren criterios objetivos de valoración del talento sin causar que la comunidad del líder se sienta amenazada por el proceso. La intención es crear un programa de sucesión en el cual los líderes quieran participar, lo cual solo puede ocurrir cuando todos los participantes aprecien su valor y sientan que es justo y fácil de navegar, y consideren que en últimas crea más oportunidades para todos los involucrados.

Resolviendo la paradoja de la sucesión

Hacia un enfoque centrado

Cinco prácticas clave pueden ayudar a que las organizaciones muevan sus esfuerzos de planeación de la sucesión hacia el estado centrado.

1. Haga que valga la pena.

2. Establezca accountability y defensa.

3. Céntrese en el future.

4. Cree metas de corto plazo para mantener el centro de atención puesto en el largo plazo.

5. Establezca herramientas,procesos, y mensajes para cultivar la transparencia y la confianza.

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