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¿Cómo está remodelando el COVID-19 el papel de la estrategia corporativa?

Cinco nuevas realidades que los directores de estrategia deben aceptar

En solo seis meses, el COVID-19 ha eclipsado casi todas las demás pandemias o epidemias en los últimos 150 años tanto en tamaño como en impacto. Además de la perturbación de millones de vidas, el daño económico ha sido y será significativo, y de gran alcance.

Estrategia en un mundo COVID-19

Para mitigar el riesgo, los líderes empresariales generalmente tratan de tener en cuenta todas las incertidumbres, pero los eventos recientes presentan desafíos que pocos ejecutivos, si es que hubo alguno, vieron venir. Si bien el impacto de estos eventos no será uniforme en todas las empresas, la mayoría de los directores de estrategia (CSO) comparten la misma pregunta principal: ¿qué papel puede desempeñar la estrategia como función corporativa para ayudar a la empresa a recuperarse y prosperar?

Para ayudar a abordar esta pregunta, reunimos los conocimientos de las conversaciones con los líderes de Deloitte y más de 50 CSO y ejecutivos senior de estrategia en empresas de diversas industrias y geografías que están ayudando a sus negocios a navegar por la turbulencia actual. Descubrimos cinco actividades clave que las CSO pueden realizar para ayudar a sus organizaciones a recuperarse de eventos recientes y prosperar a largo plazo:

1. Equilibra el aquí y el ahora con una visión a largo plazo

Las opciones estratégicas son más complejas que nunca. Para abordar la incertidumbre, los CSO deben adoptar una visión holística del desempeño empresarial que equilibre una variedad de factores (por ejemplo, retención de talento, seguridad de los empleados, reputación de marca, estructura de costos y gestión de liquidez) con corto, mediano y metas a largo plazo.

2. Aborde la incertidumbre planificando múltiples futuros alternativos

Hacer una apuesta en un solo futuro o resultado es miope. Los CSO deben aceptar plenamente el estado actual de incertidumbre y cambiar la forma en que sus organizaciones planifican. Como descubrimos en nuestra Encuesta "2020 Chief Strategy Officer", el proceso de planificación estratégica tradicional no coincide con el dinamismo del entorno actual y probablemente deba reinventarse. La planificación estratégica es muy poco frecuente (anualmente o todos los años, según el 45% y el 23% de los encuestados, respectivamente) y tarda demasiado en completarse (de tres a cuatro meses, según el 40% de los encuestados) .1 Desarrollar escenarios a largo plazo, a veces denominados “futuros alternativos”, es una técnica muy eficaz que los CSO pueden utilizar para ayudar a sus organizaciones a que acepten la posibilidad de múltiples futuros. Estos futuros alternativos deben ilustrar las diferentes formas en que puede desarrollarse la economía posterior a la crisis, así como tener en cuenta algunas de las incertidumbres más importantes que podrían afectar a la empresa.

3. Reconsidera lo que es posible

Si bien crisis como la pandemia plantean muchos desafíos, también presentan oportunidades sustanciales. Creencias organizativas profundamente arraigadas, a veces denominadas “ortodoxias”, se están volviendo de cabeza cada día a medida que las empresas, los consumidores y la sociedad se ven obligados a adaptarse a una realidad cambiante. Cuando se produjo la pandemia, las empresas, los empleados y los clientes de todo el mundo se vieron obligados a aprender a comunicarse y colaborar de diferentes formas. En algunos casos, la necesidad de operar en medio de la pandemia ayudó a las empresas a comprender mejor lo que pueden hacer. Para seguir funcionando, muchas empresas de alimentos y bebidas adoptaron el comercio electrónico como su principal fuente de ingresos y su camino hacia los proveedores. De manera similar, las empresas de atención médica adoptaron opciones de telemedicina para realizar visitas virtuales al consultorio con los pacientes. Asimismo, las empresas de cable lanzaron la instalación propia de equipos en el hogar. Este momento presenta un punto de inflexión para que las empresas reconsideren lo que es posible e informen su estrategia y toma de decisiones en el futuro.

4. Elevar el rol del orquestador

El rol de los CSO es de naturaleza transversal. Estos a menudo consideran las aportaciones y las implicaciones de toda la organización para orquestar estrategias empresariales sólidas. En el entorno empresarial actual, los CSO se están convirtiendo rápidamente en orquestadores en jefe: pasan mucho tiempo escuchando al personal y coordinando esfuerzos en diversas funciones y líderes. Este aspecto de la función se vuelve especialmente importante en el entorno actual que cambia rápidamente, que requiere esfuerzos para integrarse y racionalizarse rápidamente en toda la empresa y sus empleados; por lo tanto, la función de orquestadores para los CSO se está volviendo rápidamente esencial.

5. Sintonice el propósito

Incluso antes de la pandemia, los consumidores al igual que los empleados buscaban y esperaban que las organizaciones priorizaran y demostraran un propósito y responsabilidad social en sus decisiones y acciones. Encuestas recientes de consumidores y empleados muestran que centrarse en el propósito junto con las ganancias construye la marca, crea confianza e impulsa el desempeño organizacional.2 Existe evidencia de que sintonizar con el propósito también puede beneficiar el estado financiero de una empresa. Varias firmas de inversión globales informaron recientemente que sus carteras ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) (carteras que consideran cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza junto con consideraciones financieras regulares) superaron los índices de referencia tradicionales del mercado en la reciente recesión del mercado (el primer trimestre de 2020) .3

 

¿Cómo está remodelando el COVID-19 el papel de la estrategia corporativa?

La importancia de la estrategia: guiar a la empresa en tiempos verdaderamente inciertos

La pandemia solo ha subrayado la importancia y el énfasis que las empresas deben poner en poder navegar por el cambio y la incertidumbre. Como señaló un ejecutivo senior de estrategia, "La única certeza verdadera es la incertidumbre actual". Es probable que los cambios fundamentales y estructurales que parecían lejanos ocurran ahora mucho más rápido y antes de lo que ocurrirían de otra manera. Las empresas están innovando rápidamente, adoptando nuevas formas de trabajar y aprender, y sacrificando la elegancia por la velocidad.

En nuestro entorno en rápida evolución, las funciones de estrategia deben centrarse en ver lo que viene a continuación, posicionar a sus empresas para el éxito sostenido e impulsar el crecimiento de manera audaz. El desafío será cómo hacerlo de manera eficaz en un entorno COVID-19 significativamente diferente, al que se hace referencia ampliamente, aunque aún no se define claramente, como la "nueva normalidad". Al centrarnos en las cinco actividades clave que hemos identificado, creemos que los CSO y, por lo tanto, la función de estrategia estarán bien posicionados para ayudar a sus organizaciones a recibir lo que venga a continuación.

 

Notas:

1 Bernardo Silva, Tom Schoenwaelder, Wayne Nelson, and Sarit Markovich, 2020 Chief Strategy Officer Survey, Deloitte Insights, April 2020.
2 Suzanne Kounkel, Andy Main, Diana O’Brien, and Anthony R. Stephan, “Purpose is everything: How brands that authentically lead with purpose are changing the nature of business today,” Deloitte Insights, October 2019.
3 Alaistair Marsh, “BlackRock Joins Allianz, Invesco Saying ESG Outperformed,” Bloomberg, May 2020.

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