Análisis

Inyectando valor en la estrategia

Abrazar la disrupción

El siguiente artículo está escrito por Jonathan Goodman, el socio director global de Monitor Deloitte, y apareció originalmente en La Alerta de Directores Globales 2017 de Deloitte.

Una de las responsabilidades centrales de la dirección ejecutiva es el diseño y la ejecución oportuna de la estrategia. Para los directores, es desafiar, examinar y, en última instancia, ratificar esa estrategia.

Sin embargo, en este entorno cada vez más dinámico, incierto y lleno de perturbaciones, muchos argumentan que la estrategia es demasiado difícil de hacer, de importancia secundaria o, peor aún, irrelevante. Una señal segura de esta abdicación es el auge de la estrategia como eslogan: "Nuestra estrategia es ser flexibles" o "ágiles" o "digitales".

Pero la necesidad de tomar un conjunto coherente de decisiones, que es la pieza central de la estrategia1, nunca ha sido más importante. En esencia, la estrategia es la base sobre la que se dirige los valiosos recursos de una empresa. Es el tejido que se conecta a través de capas de manejo y entre funciones. Sirve como filtro para distinguir oportunidades de las muchas distracciones que plantea un entorno cambiante.

Una buena estrategia, bien ejecutada, es esencial para un sólido desempeño financiero y la creación de valor duradero en el tiempo. Una estrategia adecuada, articulada de manera convincente, es esencial para comunicarse con las partes interesadas y los mercados de capitales, y mejorar la transparencia en una era de creciente activismo de los accionistas y tormentas en las redes sociales. Y, una buena estrategia, enmarcada cuidadosamente, debe permitir las transformaciones que las organizaciones deben sufrir no sólo para sobrevivir, sino también para prosperar en el futuro.

Esto plantea una pregunta obvia: ¿qué se necesita para producir una gran estrategia en un entorno ciclónico? Los procesos, metodologías y capacidades de un tipo, son necesarios, pero no son suficientes. Tampoco lo son las innovaciones en investigación de clientes, análisis de datos y prototipos de ciclo rápido a pesar del hecho de que todos están avanzando en la estrategia.

Lo que realmente diferencia la estrategia es el valor

El valor es la voluntad de actuar cuando es difícil, o arriesgado o aterrador hacerlo. En el contexto más estricto de la estrategia empresarial, es la voluntad de entablar conversaciones valientes, de generar consideraciones valientes y, de tomar y ejecutar decisiones valientes.

Conversaciones valientes

El diálogo abierto es el motor del compromiso ejecutivo. Así que, si las discusiones sobre la estrategia entre los ejecutivos, con la junta, y en toda la organización deben ser deliberadas; deben estar estructuradas y adecuadamente enfocadas o ser expansivas dependiendo de la situación y el tema.

Y , deben ser valientes. Una conversación valiente es aquella que trata
temas difíciles o incómodos no de manera adjunta, sino de forma deliberada y centrada. Es una que no sólo implica, sino que invita a una diversidad de perspectivas. Los ejecutivos y los miembros de la junta que promueven conversaciones valientes reconocen que las preguntas son un activo que debe desplegarse con prudencia y amabilidad, no de manera liberal y azarosa. Y,  por el contrario, una conversación valiente es aquella que invita a los participantes no sólo a hacer preguntas, sino a cuestionar las respuestas, especialmente en un momento de interrupción masiva e incertidumbre prolongada.

Consideraciones valientes

En todas las industrias, las convenciones de larga data sobre los límites, la durabilidad de las ventajas y las formas de competir, están cambiando rápidamente; así como los resultados, los destinos a corto y medio plazo, son inciertos. Con este tipo de malestar institucionalizado, es fácil para los altos ejecutivos y miembros de la junta, tratar de aferrarse a lo que saben, incluyendo sus suposiciones tradicionales sobre sus negocios y el mundo que los rodea.

Pero la certeza es una ilusión. En el entorno actual, crear y mantener una estrategia sólida requiere la voluntad de lidiar con las realidades de un mercado tumultuoso, las necesidades cambiantes de los clientes o los competidores que rompen límites, sin importar lo difícil, o poco atractivo, o contra-intuitivo que pueda ser hacerlo. Una estrategia eficaz requiere hacer frente a la incertidumbre en lugar de negar su existencia o quedar paralizada por ella. Significa pensar en términos generales en lo fundamentalmente diferente que podría ser el entorno en tres, cinco o diez años a partir de ahora, impulsado por la globalización, los cambios demográficos cambiantes y los saltos exponenciales en tecnología, conectividad y digitalización. Significa la voluntad de considerar posibilidades muy diferentes por las cuales posicionarse, diseñar un nuevo valor para los clientes, competir y colaborar a lo largo del tiempo.

Elecciones valientes

En última instancia, un buen diseño de estrategia requiere que los ejecutivos, con el apoyo de sus juntas, traduzcan la consideración, el exámen, el diálogo y la experimentación en opciones significativas y procesables. Las decisiones valientes significan hacer verdaderas compensaciones: elegir participar en algunos mercados y no en otros; elegir servir y deleitar a ciertos clientes y disuadir o no servir a los demás; invertir en fuentes de ventaja específicas y defendibles, no en todas y cada una de las capacidades posibles.

Por extensión, las decisiones valientes implican la voluntad de dejar de financiar negocios o iniciativas que tenían sentido en un momento dado pero que ya no, o no pueden, para invertir prudentemente, pero a propósito, en las posiciones, innovaciones y experimentos que expondrán o definirán el futuro. El éxito requiere el valor para superar la tendencia a subestimar sistemáticamente el riesgo del status quo mientras sobreestima el riesgo de hacer algo nuevo o diferente.2 Al tomar y actuar sobre decisiones valientes, los ejecutivos y los consejos pueden dar forma a una cartera corporativa para ganar en el futuro en lugar de simplemente proteger el pasado.

El diseño y la ejecución de la estrategia no deben ser cómodos. Se necesita valor por parte de los ejecutivos y juntas para enfrentarse a un mercado cambiante, participar en conversaciones más inclusivas y sopesar los beneficios y riesgos frente a la incertidumbre.

Preguntas para que los Directores hagan

  • ¿Cuáles son los supuestos fundamentales que sustentan la estrategia actual de la organización? ¿Estos supuestos aún se mantienen dada la dinámica del mercado, los clientes, los competidores o los ecosistemas emergentes?
  • ¿Qué tipos de interrupciones podría enfrentar la organización? ¿Qué amenazas u oportunidades plantean estas interrupciones? ¿La organización está siendo lo suficientemente audaz con las actividades de innovación?
  • ¿Está la organización en los negocios adecuados? ¿Es el mejor propietario para sus negocios? ¿Qué modelos de negocio debe adoptar para crear valor en el futuro?
  • ¿La estrategia de la organización implica compensaciones genuinas? ¿Qué está eligiendo la administración no hacer? ¿Dónde está eligiendo la administración no invertir y por qué?
  • ¿Tiene la organización el liderazgo, las capacidades y la capacidad de inversión para alcanzar sus objetivos? ¿Cómo puede la organización crear o acceder a las capacidades necesarias para tener éxito en el futuro (por ejemplo, orgánicamente o a través de adquisiciones y asociaciones)?
  • ¿Tiene la organización suficiente compromiso con la dirección ejecutiva en temas de estrategia durante todo el año?
  • ¿Tiene la organización perspectivas suficientemente diversas entre los ejecutivos y los miembros de la junta para desarrollar y ejecutar una estrategia ganadora, que esté ajustada al futuro en lugar de arraigada en el pasado?

 

Producido por Jonathan Goodman, socio director global, Monitor Deloitte, vicepresidente de Deloitte Canadá, y publicado originalmente en "Coraje bajo fuego: abrazando la interrupción," Alerta de Directores 2017 de Deloitte del Centro Global para el Gobierno Corporativo.

Notas

1. A.G. Lafley y R.L. Martin, Playing to Win:How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press, 2013.

2. Roger Martin, "Subestimando el riesgo del Status Quo", Rotman Magazine, primavera de 2007.

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