W obliczu kryzysu - Jak firmy z sektora usług finansowych radzą sobie z pandemią

Artykuł

W obliczu kryzysu - Jak firmy z sektora usług finansowych radzą sobie z pandemią

Zmagając się ze skutkami pandemii, firmy z sektora usług finansowych w praktyce mogą sprawdzić swoje kompetencje z zakresu zarządzania kryzysowego i opracowywania planów awaryjnych.

Co cię nie zabije, to cię wzmocni

Dla firm z sektora usług finansowych na całym świecie bieżący rok upływa pod znakiem pandemii. Zmagając się z jej skutkami stosują one nie tylko opracowane przez siebie metody zarządzania kryzysowego czy plany utrzymania ciągłości działania, lecz czerpią ze zgromadzonych zasobów wiedzy, wykorzystują kreatywność, a poza tym po prostu ciężko pracując.

Wstępne analizy dowodzą, że nie wszystkie firmy z branży finansowej wykorzystują opracowane plany w ten sam sposób. Z badań wynika, że zaledwie jedna czwarta spółek, działających na rynku, zaraz po wybuchu kryzysu wykorzystała posiadane plany utrzymania ciągłości działania. Około 40 procent zmodyfikowało swoje plany, a jedna trzecia w międzyczasie opracowywała nowe.1

Wykorzystując doświadczenie, zdobyte w toku długoletniej współpracy z klientami, a także wyniki badania, przeprowadzonego w połowie kwietnia, prezentujemy wnioski, wyciągnięte przez firmy, które są zmuszone stawić czoła bezprecedensowemu rodzajowi kryzysu. Omawiamy również pierwsze prognozy, dotyczące możliwych scenariuszy krótko- i średnioterminowych w okresie przechodzenia z etapu reagowania do etapu odzyskiwania zdolności normalnego działania.


Informacje o badaniu

Centrum Usług Finansowych Deloitte zorganizowało badanie członków kadry kierowniczej amerykańskich firm z sektora usług finansowych, odpowiedzialnych za zarządzanie kryzysowe i planowanie ciągłości działania.

Przeprowadzono je w dniach 17-21 kwietnia br. Otrzymaliśmy ponad 100 odpowiedzi. Jedną czwartą respondentów stanowili członkowie zarządu, a pozostałe trzy czwarte - kadra kierownicza najwyższych szczebli, od dyrektorów do wiceprezesów.

Celem badania było uzyskanie informacji o poglądach respondentów na różne kwestie, związane z pandemią.  Badanie nie miało charakteru naukowego. Nie mieliśmy zresztą takich intencji, zwłaszcza w kontekście liczby i doboru respondentów czy procentowego udziału udzielonych odpowiedzi. W związku z tym nasza publikacja stanowi podsumowanie wyników badania określonej populacji, które nie muszą odzwierciedlać trendów ani poglądów charakterystycznych dla sektora jako całości.
 

Bolesne doświadczenie: improwizacja i planowanie „w biegu”

Niemal trzy czwarte respondentów naszego badania twierdzi, że stopień gotowości ich firm do stawienia czoła skutkom kryzysu był wyższy niż średni. Zaledwie 16 procent uznało jednak, że opracowane plany działania okazały się skuteczne. Najgorzej - co nie dziwi - wypadła ocena zdolności przewidywania reakcji na pandemię i skutków wydana nakazu pozostania w domach (wykres 1).
 

Prawie nikt nie spodziewał się wybuchu pandemii

Kryzysy, które wystąpiły w ostatnim dwudziestoleciu, spowodowały wzrost znaczenia planów awaryjnych i utrzymania ciągłości działania, co pozytywnie wpłynęło na ich jakość. Ale - jak słusznie mogą zauważyć członkowie kierownictwa dowolnej firmy - atak na WTC, huragan Katrina czy katastrofa w Fukushimie miały ograniczony zasięg oddziaływania, zarówno geograficzny, jak i branżowy. Nikt natomiast nie był w stanie przewidzieć zjawiska o tak rozległych skutkach, jak pandemia (o możliwości jej uniknięcia nie ma co mówić).

Nieoczekiwane wstrząsy gospodarcze tzw. czarne łabędzie, takie jak globalny kryzys finansowy (2007), BREXIT (2016), a teraz pandemia COVID-19 nabierają cyklicznego i powtarzalnego charakteru i być może niebawem staną się normą nowej mniej przewidywalnej rzeczywistości.

Grzegorz Cimochowski | Deloitte

Ze względu na niejasność sytuacji w fazie początkowej i długotrwałość tego kryzysu wiele firm nie miało pewności, który plan wykorzystać - czy może plan awaryjny dla budynku, czy może lepiej postawić na plan utrzymania ciągłości lub zarządzania kryzysowego.  Posiadane plany nie uwzględniały bowiem środków specjalnych, stosowanych w przypadku pandemii, a jeżeli nawet je uwzględniały, brakowało im realizmu i nie brały pod uwagę skutków emocjonalnych tego rodzaju zdarzenia oraz innych aspektów jego oddziaływania na ludzi.
 

Globalne skutki nakazu pozostania w domach

Dostosowanie się do tego nakazu trwało dłużej lub krócej, w zależności od firmy i położenia geograficznego. Niektórym udało się w ciągu weekendu trzykrotnie zwiększyć liczbę pracowników, zaopatrzonych w narzędzia do pracy zdalnej.  O wiele większej grupie proces ten zajął kilka tygodni, a pewne firmy nadal go nie zakończyły.

Problemy piętrzyły się w miarę wprowadzania nakazu pozostania w domach przez kolejne kraje, w tym na znaczącej wielkości rynkach, takich jak Indie czy Filipiny. Prawda jest taka, że większość firm nie była w stanie umożliwić pracownikom placówek zlokalizowanych w takich krajach pracy z domu. Większość firm z branży BPO ma prawo obsługiwać wyłącznie klientów zlokalizowanych w pobliżu swojego biura (tj. w pobliżu izolowanego ośrodka prowadzenia działalności, tzw. clean roomu). W wielu miastach na całym świecie największą trudność stanowiło zapewnienie ludziom bezpiecznych warunków pracy w zatłoczonych mieszkaniach.

Praca w modelu zdalnym, dla sektora usługowego, w tym również dla banków oznacza, że będzie to model bardziej hybrydowy. Być może będziemy mieli zmiany polegające na tym, że jedna grupa pracowników będzie przychodziła w jedne dni do pracy, a druga grupa w inne dni. Może zezwolimy żeby ludzie w miarę elastycznie zarządzali czasem, który spędzają w domu albo w pracy. To też oznacza, że trzeba będzie zadbać o pewną higienę i model pracy zdalnej. Do tej pory nie musieliśmy się tego uczyć, a ta praca rządzi się swoimi prawami i wiąże się też z pewnymi ryzykami, np. związanymi z cyberbezpieczeństwem.

Grzegorz Cimochowski | Deloitte

Możliwości technologiczne: test w warunkach skrajnych

Niespotykana dotychczas skala kryzysu odbiła się na technologii.  Firmy brokerskie i giełdy musiały gwałtownie powiększyć swoje moce przerobowe, by poradzić sobie z przetwarzaniem z dnia na dzień czterokrotnie większej liczby transakcji (o wartości ok. 1 bln USD). Najlepiej poradziły sobie z wyzwaniem te z nich, które zdążyły opracować i wdrożyć systemy pracy w chmurze.  W przypadkach skrajnych sytuację ratowała obsługa ręczna – na przykład przy rozliczaniu transakcji, których liczba dwu- lub trzykrotnie przekroczyła standardowy poziom. Trudno było również znaleźć wsparcie w procesie przetwarzania ogromnych kolejek transakcji.  Opracowanie bazy danych kontaktowych dla potrzeb pracy w tym trybie zajęło ponad tydzień.
 

Luki w systemie komunikacji i podejmowania decyzji

Respondenci wskazywali również niedociągnięcia procesu koordynacji planów oraz podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu. Zwracano uwagę na niesprawną komunikację z interesariuszami. Niektóre firmy miały problemy z przekazywaniem informacji ułatwiających podejmowanie decyzji.

Najlepsze efekty dawało ustalenie jednoznacznych priorytetów, takich jak zdrowie i bezpieczeństwo pracowników i klientów czy utrzymanie zatrudnienia kosztem dywidendy.  Tego rodzaju decyzje ułatwiały koordynację i koncentrację działań, podejmowanych przez wszystkie komórki organizacyjne firmy. Członkowie zarządu często bezpośrednio włączali się w kierowanie tymi inicjatywami, choć w tym przypadku bardziej niż kwalifikacje liczyły się cechy charakteru i doświadczenie życiowe.
 

Kryzys nas wzmocnił: wnioski na przyszłość

Planowanie działań związanych ze stopniowym znoszeniem zakazów i nakazów przebiega w warunkach umożliwiających bieżącą ocenę i racjonalizację posiadanych możliwości.

Respondenci twierdzą, że ich firmy opracowały plany średnioterminowe w podziale na role, na lokalizacje lub łączące oba te aspekty. Zarządzanie kryzysowe powinno uwzględniać zainteresowanie niektórych pracowników powrotem do miejsca pracy. Należy więc nie tylko okazać im troskę i zainteresowanie, ale również spytać o sugestie i propozycje, dotyczące sprawnego powrotu na stanowiska.  Połowa badanych twierdzi, że ich firmy biorą pod uwagę obawy pracowników, dotyczące powrotu do firmy, zwiększając odległości między stanowiskami pracy i zaostrzając procedury, dotyczące higieny.

Na pytanie o sposoby zwiększenia odporności na przyszłość mniej więcej połowa respondentów odpowiedziała, że muszą zweryfikować posiadane plany antykryzysowe. Wielu wskazało przede wszystkim konieczność poprawy koordynacji planowania, zwiększenia częstotliwości symulacji oraz dopracowania dokumentacji. Innym istotnym zagadnieniem okazała się ocena wymogów, związanych z wykonaniem zadań o podstawowym znaczeniu oraz weryfikacja zasięgu planu globalnego.

Zauważyliśmy również, że kluczową rolę w procesie reagowania na kryzys odgrywali prezesi firm i że wielu z nich podchodzi do sprawy bardzo praktycznie, mając na celu zwiększenie odporności na kryzys w przyszłości dzięki podjęciu konkretnych działań. Za zapewnienie odpowiedniego poziomu odporności na sytuacje kryzysowe i rozliczanie kadry kierowniczej odpowiada kierownictwo firmy wraz z organami nadzoru.  Zarządzanie kryzysowe, utrzymanie ciągłości działania i plany reagowania na incydenty powinny być jednakowo ważne i wzajemnie powiązane, tak aby w przypadku wystąpienia zdarzenia o charakterze kryzysowym można było wykorzystać wszystkie posiadane narzędzia.  Opracowanie takich powiązań jest możliwe dzięki sprawnemu zarządzaniu.  Mniej więcej połowa respondentów żałowała, że nie przeprowadzili w przeszłości symulacji zdarzeń kryzysowych, co umożliwiłoby im lepsze przygotowanie się na różne zdarzenia. Kierownictwo powinno zadbać o to, by tego rodzaju ćwiczenia obejmowały zarówno procesy, jak i podejmowanie decyzji oraz analizę możliwości łączenia procedur, a także analizę skutków określonych zdarzeń, które może odczuć firma działająca w sektorze usług finansowych.  Opracowanie planów utrzymania ciągłości działania jest wymogiem regulacyjnym, często traktowanym jako coś, co trzeba „odfajkować” i realizowanym bez nadmiernego zaangażowania. Teraz przekonaliśmy się, że nie ma scenariuszy niemożliwych.

Naczelną zasadą wszystkich planów odpornościowych powinno być usprawnienie procesu podejmowania decyzji oraz opracowanie systemu aktywnego i zwinnego zarządzania ryzykiem. Należy przyjąć perspektywę „wsparcia dla biznesu”, umożliwiającą zaplanowanie realizacji podstawowych usług w czasie kryzysu, ocenę jego skutków i ustalenie priorytetów na poziomie całego przedsiębiorstwa.  Przed wybuchem pandemii większość respondentów twierdziła, że ich firmy podejmują decyzje w oparciu o rządowe i branżowe źródła informacji. Teraz firmy z sektora usług finansowych mają możliwość opracowania zintegrowanego procesu monitoringu, korzystającego z danych pochodzących z systemów monitoringu, wykorzystywanych przez firmę, obejmujących kwestie cyberbezpieczeństwa, ryzyko oszustwa, bezpieczeństwo fizyczne i problemy dotyczące reputacji.  Kierownictwo musi być lepiej zorientowane i poinformowane, by móc podejmować racjonalne decyzje. Zmiany scenariuszy wymuszają modyfikację decyzji, do czego konieczna jest znajomość podstawowych zmiennych, potencjalnych skutków tych decyzji, a nawet kwestii, dotyczących kolejnych decyzji, które trzeba będzie podjąć. Tego rodzaju systemy można wykorzystywać w toku rutynowej działalności firmy do przewidywania ewentualnych problemów, a także w czasie kryzysu, do sprawnego podejmowania decyzji.

Zapytaliśmy też uczestników ankiety o przyszłość, o priorytety strategiczne firmy w procesie odzyskiwania możliwości normalnego działania (wykres 3).

Respondenci wskazali następujące trzy priorytety:

  • Inwestycje technologiczne: jako najważniejsze kwestie wskazywali coraz powszechniejsze wykorzystanie technologii w kontaktach z klientami oraz konieczność aktualizacji posiadanych rozwiązań.  W nadchodzących miesiącach i latach oczekujemy podwojenia wartości funduszy, przeznaczonych na tego rodzaju inwestycje.  Będą one obejmować zwiększenie nakładów na technologie chmury, ewolucję centrów danych, digitalizację obsługi klienta i kontaktów z pracownikami, inteligentne wykorzystanie narzędzi, umożliwiających zwinne reagowanie, wymianę informacji i sprawozdawczości w sytuacjach kryzysowych oraz inwestycje pozwalające na wykorzystywanie aktualnych danych w analizie skutków potencjalnych zdarzeń, co ułatwi firmie ich ocenę i reagowanie na różnorodne scenariusze.
  • Przyszłość pracy: respondenci wskazywali potrzebę modyfikacji modelu zarządzania talentami (podział zadań) oraz strategii zarządzania nieruchomościami i zaopatrzenia (lokalizacja wykonywanych prac).  Wiele jednostek organizacyjnych w wielu firmach będzie musiało skodyfikować praktyki, opracowane w czasie kryzysu. 
  • Modyfikacja systemu kontroli: gdzie mieści się know-how firmy z sektora usług finansowych? W wielu firmach uświadomiono sobie, że większość niezbędnych informacji ma formę zasobów wiedzy, zgromadzonych przez poszczególnych pracowników, a także starych, nieudokumentowanych procesów, nierzadko wykonywanych ręcznie.  Trzeba będzie zmienić koncepcję kontroli, by dało się ją przeprowadzić w warunkach pracy zdalnej.  Najważniejsze mechanizmy kontroli - procesowe, wykrywające i zapobiegawcze, oparte o usprawnione narzędzia, kierujące przepływem pracy - zostaną zdigitalizowane, uzupełnione uczeniem maszynowym i urządzeniami do wykrywania ryzyka metodą wizualną. 

Stoimy u progu nowej ery ekonomicznej, społecznej i politycznej. Od nas wszystkich zależy czy przywitamy ją ze strachem czy otwarci na niesamowite szanse, jakie nam stwarza. Czy będziemy uczyć się z przeszłości, czy raczej nauczymy się wyczuwać przyszłość.

Grzegorz Cimochowski | Deloitte

Jak na bieżąco wykorzystywać doświadczenia z przeszłości

Pandemia wiąże się z wyzwania, których nie da się przewidzieć ani zaplanować w sektorze usług finansowych. Choć mamy nadzieję, że stosunkowo niedługo wszystko wróci do normy, można wykorzystać czas, który dzieli nas od tej chwili, na udokumentowanie wniosków i doświadczeń - tych dobrych i tych złych - i uwzględnić je w planach, dotyczących rozwiązywania problemów, które mogą pojawić się w przyszłości, niezależnie od ich charakteru i skali. Bez względu na to, co się wydarzy, podejmowane działania, wypracowana elastyczność i szybkość reakcji, a także odporność, widoczna w rutynowej działalności wielu firm z sektora usług finansowych są dobrym kapitałem na przyszłość.

Źródło artykułu:

https://www2.deloitte.com/us/en/insights/economy/covid-19/covid-19-crisis-management-in-financial-services.html

 

Michael Moeser, “How the banking industry is responding to coronavirus,” American Banker, March 27, 2020.

Dowiedz się więcej o COVID-19 na naszej globalnej stronie Combating COVID-19 with resilence oraz lokalnej Odporność biznesu w dobie COVID-19.

Masz pytania lub wątpliwości?
Chcesz dowiedzieć się więcej?

Napisz do nas
Czy ta strona była pomocna?