Raport: Stan pracy hybrydowej w Polsce

Polskie organizacje od kilku lat intensywnie eksperymentują, szukając najlepszych rozwiązań w hybrydowym modelu pracy. Chcąc odpowiedzieć na potrzeby rynku prowadzimy projekty doradcze i cykliczne szkolenia pomagające efektywnie wdrożyć pracę hybrydową. Aby uzupełnić te doświadczenia, we wrześniu 2022 roku przeprowadziliśmy ogólnopolskie badanie stanu pracy hybrydowej. Celem badania było sprawdzenie, jakie są efekty wdrożenia hybrydowego modelu pracy i jak funkcjonuje on w Polsce.

Wyniki wskazują, że choć zdecydowanie idziemy w tym kierunku, wiele organizacji nie zadbało jeszcze o wprowadzenie jasnych zasad kształtujących nowy model pracy, co często przekłada się na negatywne doświadczenia pracowników i obniżoną efektywność zespołów. Dane wskazują również, że możliwość pracy w wymiarze częściowo zdalnym ma dla pracowników ogromne znaczenie. Ponieważ taka forma jest efektywna oraz pozwala organizacjom na optymalizację kosztów związanych z przestrzenią, należy oczekiwać, że hybrydowy model pracy będzie dla pracowników biurowych standardem w nadchodzących latach.

Kluczowe wnioski z badania:

• Ponad 70% organizacji wdrożyło jasne zasady dotyczące pracy zdalnej / hybrydowej. Tam, gdzie takich zasad nie wprowadzono, jest to postrzegane jako „brak pomysłu” na organizację pracy, prowadząc do ogólnie mniej pozytywnych doświadczeń pracowników.
• Blisko połowa respondentów deklaruje chęć zmiany pracodawcy w przypadku zwiększenia liczby dni pracy w biurze. Jednocześnie co trzeci badany pracownik zgodziłby się na niższe zarobki, aby uzyskać lub zachować zadowalającą liczbę dni pracy zdalnej
• 37% ankietowanych nie otrzymuje od pracodawcy żadnego wsparcia pracy zdalnej. Istnieje „luka wsparcia” między oczekiwaniami a tym, co oferują pracodawcy.

Polskie przedsiębiorstwa od kilku lat intensywnie eksperymentują, szukając najlepszych rozwiązań w zdalnym czy też hybrydowym modelu pracy. Nasze ogólnopolskie badanie stanu takich sposobów wykonywania obowiązków służbowych pokazuje, że nadal wiele organizacji pracujących w ten sposób nie zadbało o wprowadzenie jasnych reguł, co często przekłada się na niezadowolenie pracowników. To tym bardziej istotne, że możliwość pracy zdalnej w wymiarze przynajmniej 40 proc. czasu jest dla pracowników bardzo ważna. Pokazuje to też jednoznacznie, dlaczego ten model wymaga dalszego rozwoju.

John Guziak, partner, Human Capital, Deloitte

Zasady ułatwiają pracę hybrydową pracownikom i pracodawcom

Upowszechnienie możliwości pracy spoza biura wymaga wdrożenia odpowiednich zasad i regulacji. Określony regulamin jest znacznym ułatwieniem zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Zdecydowana większość (73 proc.) respondentów deklaruje, że w ich organizacjach wprowadzono takie zasady. Przeciwnie wskazał co czwarty pytany. Najczęściej odpowiednie regulacje pojawiają się w firmach z branży technologicznej (87 proc.), a nieznacznie rzadziej w przedsiębiorstwach finansowo-ubezpieczeniowych (82 proc.) oraz oferujących usługi Shared Services (74 proc.).

Formalizując obowiązujący w danej spółce model pracy hybrydowej lub też planując wdrożenie takiego modelu w organizacji, należy brać pod uwagę nie tylko preferencje zespołu co do modelu pracy, ale też przepisy prawa, które odnoszą się do pracy zdalnej i które dotyczą m.in. sposobu jej ustalania, grup nią objętych czy też zasad komunikowania się pracodawcy ze swoim hybrydowym zespołem.

Katarzyna Sarek-Sadurska, partner, radca prawny, Deloitte Legal.

W badaniu Deloitte widać jednocześnie, że w organizacjach, które wprowadziły zasady dotyczące pracy hybrydowej, z ich obowiązywania niezadowolonych jest blisko jedna piąta pytanych. Najczęściej jest to motywowane brakiem możliwości wypowiedzenia się na temat modelu pracy (38 proc.), jak również brakiem wypracowania regularnego rytmu pracy, na co wskazywała jedna trzecia respondentów.
 

Możliwość pracy zdalnej kluczowa przy wyborze pracodawcy

Podczas ustalania zasad pracy hybrydowej istotne jest, aby dostosować je również do oczekiwań zespołu. Odpowiedzi respondentów pokazują, że najbardziej preferowanym modelem jest podział na 2 dni w biurze oraz 3 dni zdalnie. Jednocześnie najwięcej odpowiadających twierdzi, że taki model zapewnia im możliwość najbardziej efektywnego wykonywania swoich obowiązków i współpracowania z innymi.

Istotne jednak jest odpowiednie dopasowanie działań w zależności od miejsca wykonywania obowiązków i sprawdzenie, które aktywności sprawdzają się lepiej w biurze, a które podczas pracy zdalnej. 41 proc. ankietowanych oceniło bowiem indywidualną pracę jako bardziej efektywną podczas pracy zdalnej. Natomiast 39 proc. wskazuje biuro jako lepsze miejsce dla współpracy z swoimi zespołami oraz zauważają, że zaangażowanie współpracowników jest wtedy wyższe.

Co niezwykle istotne, możliwość pracy zdalnej jest dla pracowników jednym z decydujących czynników podczas wyboru pracodawcy. Blisko połowa respondentów, aż 46 proc., deklaruje, że decyzja o zwiększeniu liczby dni obowiązkowej obecności w biurze skłoniłaby ich do zmiany firmy. Jednocześnie ponad 30 proc. odpowiadających byłoby w stanie zrezygnować z części wynagrodzenia, aby uzyskać lub zachować możliwość pracy zdalnej w zadowalającym wymiarze dni.

Zbigniew Łobocki, senior manager, Human Capital, Deloitte
 

Korzyści i wady wynikające z pracy hybrydowej lub zdalnej

Jak wskazują wyniki badania, praca w modelu hybrydowym lub zdalnym ma wiele zalet. Respondenci jako największe z nich wskazali:

• oszczędność czasu ze względu na brak konieczności dojeżdżania do biura (78 proc.) oraz możliwość większego skupienia się na pracy (50 proc.).
• w czołówce wybieranych odpowiedzi znajdowała się również: możliwość elastycznej pracy, co daje pole do załatwienia ważnych prywatnych spraw (43 proc.), a po 22 proc. zyskały wskazania dotyczące mniejszych wydatków na dojazdy oraz możliwość mieszkania w większej odległości od miejsca pracy.

Wśród największych minusów pracy hybrydowej czy zdalnej respondenci wskazali:

• rozpad relacji, spadek zaufania w zespole co z kolei wpływa na szybkość i efektywność procesów;
• ograniczenie wyczucia nastrojów pracowników, nieformalnej wymiany informacji, trudniejsze wdrożenie i zaangażowanie nowych pracowników;
• marnowanie czasu i pieniędzy na dojazdy jeśli praca zdalna z domu nie wpływa na wydajność i efektywność powierzonych zadań.

Kluczowe – ustanowienie zasad, świadome wsparcie i likwidacja luki w oczekiwaniach

Wyniki badania Deloitte potwierdzają, że model pracy hybrydowej lub zdalnej pojawił się w większości organizacji w Polsce. Jednocześnie konkretne oczekiwania i wykształcone postawy pracowników sprawiają, że nie wystarczy po prostu wprowadzić takiej możliwość wykonywania obowiązków służbowych. Musi ona być dobrze zorganizowana, z jednoczesnym uwzględnieniem zmian w prawie pracy, które na pracodawców będą nakładały konkretne obowiązki.

Pracownicy powinni mieć świadomość, dlaczego mają pojawiać się w biurze i jakie konkretnie zadania powinni w nim wykonywać. Należy też zlikwidować rozbieżności między ich oczekiwaniami w zakresie wsparcia pracy zdalnej i hybrydowej a tym, co oferują pracodawcy. W obliczu rosnącej inflacji i kosztów energii, respondenci oczekują w tym zakresie przede wszystkim troski o bardzo wymierne kwestie, dotyczące np. dofinansowania ponoszonych kosztów.

10 obszarów efektywności

Funkcjonowanie zespołu ma znaczący wpływ na jakość wykonywanej pracy. Istotne jest między innymi aby wypracować wspólnie rytuały, zasady współpracy i komunikacji. Zapytaliśmy naszych respondentów o ocenę kluczowych obszarów, które wpływają na efektywność pracy w modelu hybrydowym.

W badaniu wykorzystano metodologię Hybrid Team Scan, która pozwala na wielowymiarową diagnozę efektywności zespołów hybrydowych i zdalnych. Respondenci zostali poproszeni o ocenę pracy ich własnych zespołów w 10 obszarach.

W opinii respondentów to co stanowi największe wyzwanie w zespołach to:

• Technologia, czyli niewystarczające stosowanie zaawansowanych narzędzi współpracy i komunikacji.
• Rytm - brak dobrze zaplanowanych ram współpracy w zespole, dzięki którym praca jest bardziej przewidywalna i efektywna.
• Relacje - zespoły nie poświęcają regularnie czasu na budowanie relacji w zespole, z innymi zespołami, klientami i dostawcami.
• Wspólny kierunek - brak poczucia, że zespół aktywnie współpracuje z innymi funkcjami w organizacji w celu osiągnięcia lepszych rezultatów przez organizację.

Rekomendacje

Kluczowe znaczenie dla efektywnego wdrożenia pracy hybrydowej jest wprowadzenie konkretnych zasad. Ich brak jest postrzegany jako brak pomysłu, pracownicy nie mają powodów by pojawiać się biurze i są bardziej skłonni do odejścia z organizacji w przypadku zwiększenia wymogu obecności w biurze. W organizacjach gdzie brak jest zasad gorzej jest również oceniana efektywność zespołu.

Przy czym największe zadowolenie z modelu pracy wskazują pracownicy którzy mieli okazję wypowiedzieć się na temat obowiązującego ich modelu. Modelem najczęściej wskazywanym jako optymalny są 2 dni w biurze oraz 3 dni pracy zdalnej. Ocena zadowolenia jest podobna w przypadku pracowników firm gdzie ustalenia dokonywane są na poziomie zespołów oraz całych organizacji, jak i funkcji. Mniej korzystnie oceniane są modele gdzie rozkład pracy jest przypisany do indywidualnych stanowisk.

Wyniki badania wskazują jakie konkretne aspekty pracy z biura i z domu są atrakcyjne dla pracowników. Pracodawcy i menadżerowie powinni w bardziej świadomy sposób wspierać zespoły w maksymalizacji korzyści wynikających z pracy hybrydowej. Aż 59% badanych stwierdza, że dni pracy w biurze i domu wyglądają tak samo. Co więcej postrzeganie organizacji pracy hybrydowej jako takiej na którą „brak pomysłu” sprzyja mniejszemu zadowoleniu.

Zdaje się zatem, że brak jest zrozumienia jak ważne jest zdefiniowanie DLACZEGO pracownicy powinni pojawiać się w biurze i JAKIE konkretnie zadania powinni w nim wykonywać.

Po pierwsze mamy tu aspekty związane z dobrostanem. Praca z domu to przede wszystkim oszczędność czasu na dojazdy oraz możliwość większej elastyczności. Biuro to z kolei miejsce gdzie możemy budować relacje i oderwać się od codzienności domowych pieleszy. Jeżeli skupimy się na kwestiach organizacji pracy to główną zaletą pracy z domu jest możliwość skupienia się na pracy, przede wszystkim indywidualnej. Z kolei biuro to miejsce bardziej efektywnych spotkań twarzą w twarz. Działy personalne powinny wspierać menadżerów w wypracowywaniu KONKRETNYCH POWODÓW i RODZAJÓW ZADAŃ, które warto realizować w biurze oraz domu. Nasze obserwacje pokazują, że biuro to miejsce: wdrażania nowych pracowników, spotkań kreatywnych, integrowania się zespołu. Z kolei dom jest lepszym miejscem do pracy indywidualnej czy uczenia się.

Wyniki badania jednoznacznie wskazują na istnienie rozbieżności między oczekiwaniami pracowników w zakresie wsparcia pracy zdalnej a tym co oferują pracodawcy.

Jednocześnie aż 37% respondentów wskazuje na brak jakichkolwiek form wsparcia. Jak zniwelować lukę wsparcia? Podobnie jak w przypadku konieczności określenia konkretnych zasad pracy (rekomendacja #1) , tak i w przypadku wsparcia pracy zdalnej pracownicy przede wszystkim potrzebują jasnych informacji i konkretnych rozwiązań. Okres eksperymentowania dobiegł końca i nadszedł czas uregulowania kwestii, które wcześniej pozostawały w sferze niedomówień. Respondenci oczekują przede wszystkim wymiernego wsparcia od pracodawcy – dofinansowania kosztów prądu, Internetu czy sprzętu komputerowego oraz biurowego. W obliczu rosnącej inflacji i kosztów energii, sposób wsparcia będzie odgrywał kluczowe znaczenie w kształtowaniu zadowolenia pracowników.

Projekty badawczo-doradcze realizowane przez Deloitte wskazują na istnienie 10 obszarów efektywności zespołów hybrydowych. Ocena tych wymiarów jest unikatowa dla każdego zespołu i zależy od wielu czynników – zatem i działania powinny być dopasowane do potrzeb konkretnej organizacji. Jednocześnie wśród wymiarów najczęściej wymagających wsparcia pojawia się Technologia, Rytm, Relacje oraz Wspólny kierunek, co potwierdzają również wyniki niniejszego badania. Oto jak można wesprzeć zespoły.

TECHNOLOGIA. Obecnie dostępny jest szeroki wybór narzędzi wspierających komunikację i wspólną pracę w środowisku wirtualnym. Ważne jest aby podnosić kompetencje pracowników w zakresie korzystania z tych technologii oraz co raz bardziej zaawansowanych funkcji programów wspierających zdalną współpracę (np. planowanie i monitorowanie zadań, wirtualne tablice, głosowanie, chat).

RYTM. Nieregularny sposób i miejsce pracy rodzi konieczność bardziej szczegółowego planowania pracy zespołu. Efektywne zespoły wypracowują rytm pracy obejmujący np.: regularne wspólne dni w biurze, godziny dostępności oraz spotkania cykliczne. W biurze aktywności niejako „działy się same”, na przykład przekazywanie wiedzy czy budowanie relacji. Obecny format pracy wymaga inicjowania i koordynowania spotkań zespołu, które służą konkretnym celom.

WSPÓLNY KIERUNEK. Praca zdalna i hybrydowa wzmaga ryzyko większego odizolowania zespołu od innych w organizacji. Zadaniem menadżera jest zintegrowanie zespołu z innymi zespołami w organizacji wokół wspólnych celów biznesowych. Może się to zadziać na przykład poprzez projekty, wspólne działania marketingowe czy sprzedażowe, wspólne cele/KPI, optymalizację współdzielonych procesów.

RELACJE. Zespoły nie poświęcają regularnie czasu na budowanie relacji w zespole, z innymi zespołami, klientami i dostawcami.

O badaniu

Badanie Deloitte na potrzeby raportu „Stan pracy hybrydowej w Polsce. Doświadczenia i oczekiwania pracowników w Polsce” zostało przeprowadzone we wrześniu 2022 r., na grupie ponad 400 respondentów z różnych branż (z przewagą sektora finansowo-ubezpieczeniowego), zajmujących różne stanowiska w swoich organizacjach (od asystenta do członka zarządu).