Uczenie się jako aspekt życia

W badaniu Deloitte Global Human Capital Trends 2019, uczenie się uznano jako najważniejsze wyzwanie w zakresie kapitału ludzkiego. „Możliwość uczenia się” jest obecnie jednym z kluczowych kryteriów wyboru pracodawcy.¹ Wzrastająca długość życia, dynamiczne zmiany zachodzące w świecie technologii, reagujące na nie modele biznesowe doprowadziły do powstania ogromnego zapotrzebowania na rozwój kompetencji i kwalifikacji (growth mindset). Mając to na uwadze, wiodące firmy podejmują kroki w kierunku bardziej spersonalizowanego nauczania. Ściśle integrują ze sobą pracę i uczenie się, przenoszą część kompetencji związanych ze szkoleniami poza własny dział HR i szukają sposobów na wdrożenie w środowisko pracy nauczania takich rozwiązań, z których korzysta się na co dzień.

Jak wynika z naszego badania, najważniejszym trendem w 2019 r. jest potrzeba usprawnienia szkoleń i rozwoju. Aż 86% respondentów uznało bowiem to zagadnienie za ważne lub bardzo ważne, a tylko 10% stwierdziło, że jest gotowych stawić czoła wyzwaniom, które są z nim związane. Skąd zatem bierze się taka rozbieżność?

Jedną z jej głównych przyczyn jest niestabilny popyt na pracę oraz ciągle zmieniające się wymogi w zakresie umiejętności. W naszych rozmowach z liderami biznesowymi widać, że zarówno oni, jak i pracownicy, obawiają się tego, w jaki sposób technologie, takie jak robotyka i sztuczna inteligencja, wpłyną na nasze stanowiska. Nie wiedzą też, jak powinni się do tych zmian przygotować. Obawa ta jest uzasadniona. 38% badanych spodziewa się, że w ciągu następnych trzech lat niektóre stanowiska zostaną w wyniku automatyzacji zlikwidowane. O ile rzeczywiście niektóre stanowiska powoli przestają istnieć, to tak naprawdę o wiele więcej stanowisk ulega transformacji. To właśnie „przechodzenie do rozwiązań przyszłości pracy” zostało wybrane przez naszych tegorocznych respondentów jako najważniejsze zagadnienie w zakresie talentów i zatrudnienia, do którego kadra zarządzająca będzie musiała się odnieść (28%). Na drugim i trzecim miejscu znalazła się kolejno potrzeba przekształcenia struktury pracy (25%) oraz potrzeba przekwalifikowania pracowników (24%). Ponadto, 90% respondentów stwierdziło, że ich przedsiębiorstwa są już w trakcie wprowadzania zmian w strukturze samych stanowisk – 32% stwierdziło, że zmiany te są znaczące. Mając na uwadze to, ile różnych stanowisk ulega transformacji, może nie być wielkim zaskoczeniem, że wedle danych zawartych w jednym z ostatnich raportów Światowego Forum Ekonomicznego, w ciągu następnych trzech lat ponad połowa (54%) wszystkich pracowników będzie musiała w znaczący sposób się przekwalifikować i podnieść swoje kwalifikacje.²

Przekwalifikowywanie pracowników stało się konieczne w celu zapewnienia wzrostu dla tych przedsiębiorstw, u których wakaty często pozostają nieobsadzone przez wiele miesięcy z racji braku odpowiednich kandydatów. W obliczu napiętej sytuacji na rynku talentów coraz bardziej oczywiste jest to, że firmy nie mogą polegać wyłącznie na rekrutacjach z zewnątrz. To, w połączeniu z niską stopą bezrobocia i brakiem wykwalifikowanej siły roboczej w wielu krajach, sprawia, że trudno jest sprawnie pozyskać pracownika, który byłby odpowiednio przygotowany do danej roli. Średnio obsadzenie wakatu zajmuje dzisiaj 42 dni.³

Respondenci dobrze zdają sobie sprawę z istotnej roli, jaką odgrywa uczenie się w procesie pozyskiwania potrzebnych umiejętności. Większość z nich, zapytana o to, jak będzie sobie radzić z kwestią wprowadzania zmian w stanowiskach, wskazała, że będzie nastawiona na szkolenie, raczej niż na zatrudnianie (Rys. 1). 84% ankietowanych zaczęło dokonywać również większych inwestycji w programy przekwalifikowania pracowników. 53% stwierdziło natomiast, że budżet przeznaczony na te działania zwiększy o ponad 6%. Ponadto, 77% firm powiększa skład zespołu szkoleń. Szkolenia stają się tym samym drugą najszybciej rozwijającą się rolą w obszarze HR.⁴

Jednak, pomimo starań i inwestycji, wyniki ankiety wskazują na to, że działania zespołów do spraw szkoleń i rozwoju nie wystarczają. Owszem – wiele takich zespołów podejmuje pozytywne kroki, wdrażając modele zorientowane na zwinne uczenie się i samokształcenie, pozyskując nowe biblioteki treści oraz przybliżając naukę i rozwój do realiów biznesowych. Niemniej jednak, choć połowa badanych stwierdziła, że funkcjonujące w ich firmach działy szkoleń i rozwoju zmieniają się szybko, to dla 14% zmiany te nie przebiegają wystarczająco szybko. Tymczasem, w odniesieniu do kultury uczenia się, co dziewiąty ankietowany (11%) stwierdził, że jest ona doskonała, podczas gdy kolejne 43% ankietowanych oceniło ją jako dobrą. Potrzeba działania jest jednak jasna: jeżeli firmy chcą sprostać wyzwaniom w zakresie talentów, muszą podjąć kroki w kierunku całościowego skupienia kultury organizacyjnej na uczeniu się – od najniższych do najwyższych ich szczebli.

Uczenie się i praca: nowy ekosystem organizacyjny

Szybkie i postępujące zmiany charakteru samej pracy zmieniają stosunek pomiędzy uczeniem się a pracą – stają się one coraz bardziej zintegrowane i ze sobą połączone. W związku z tym, firmy stają zarówno przed wyzwaniem, jak i możliwością stworzenia solidnych programów szkoleniowych zorientowanych na pracę, które pozwolą pracownikom pozyskać wiedzę i ulepszyć umiejętności w ramach codziennych obowiązków.

Uważamy, że w obliczu tego wyzwania i tej możliwości, może powstać nowy model, który czerpać będzie inspirację ze zmian, którym uległy w ostatnich latach technologie informacyjne. Wraz z coraz szybszymi zmianami, zespoły IT porzuciły modele kaskadowe i sekwencyjne, oparte na ścieżce projektowania, implementacji, testowania i eksploatacji systemów. Przyjęły natomiast modele zwinne, tzw. DevOps. Spodziewamy się, że w podobny sposób wytworzone zostaną nowe podejścia, które pozwolą na integrację uczenia się i pracy. Być może powstaną modele, które zamiast łączyć rozwój i działania operacyjne będą łączyły właśnie rozwój i pracę – wychodząc z założenia, że uczenie się i wykonywanie obowiązków to dwie strony tej samej monety.

Spodziewamy się, że aby umożliwić powstanie takich „devworkowych” modeli, liderzy w obszarze zasobów ludzkich będą musieli:

• szukać możliwości zintegrowania uczenia się w czasie rzeczywistym i zarządzania wiedzą w trakcie wykonywania bieżącej pracy. Firmy, mając do dyspozycji podłączone do chmury urządzenia mobilne, urządzenia przenośne czy te wykorzystujące rzeczywistość rozszerzoną (augmented reality), będą w stanie zweryfikować nowe podejście do nauczania wirtualnego, w ramach którego pracownicy prawie niezauważalnie będą przyswajać wiedzę przez cały dzień pracy w niewielkich dawkach;
• sprawić, aby oferta szkoleniowa była w jeszcze większym stopniu spersonalizowane i skupiona na jednostce, a pracownicy mogli uczyć się w dogodnych dla nich porach dnia i w dogodny dla nich sposób. W tym zakresie technologia może odegrać ważną rolę. Mając na uwadze coraz większą liczbę instytucji oferujących krótkie i przystępne szkolenia wideo, tekstowe i programowe, przedsiębiorstwa są w stanie stworzyć takie podejście, które pozwoli pracownikom uczyć się w sposób i o czasie, który oni uznają za stosowny;
• zintegrować uczenie się z pracą zarówno zespołów, jak i pojedynczych pracowników. Praca zespołowa staje się coraz bardziej istotna przy wykonywaniu różnego rodzaju zadań. Tym samym, firmy powinny zapewniać takie możliwości szkolenia, które będą wspierały pracowników w ich roli członków danego zespołu, uwzględniając właściwy kontekst wykonywanej pracy i odgrywanej w nim roli.
   

Wspólne kompetencje, wspólna odpowiedzialność

Metodyka – według której pracują działy IT – DevOps łączy prace zespołu rozwijającego oprogramowanie (Dev) z zespołem operacji (Ops). W taki sam sposób, aby odnieść sukces, metodyka DevWork powinna opierać się na współpracy różnych zespołów. Jak wykazało badanie Globalne Trendy HR, istnieje coraz większe przekonanie, że odpowiedzialność za szkolenia i rozwój powinna być dzielona pomiędzy pracownikami, a organizacjami, które ich zatrudniają; pomiędzy działem HR, a samą firmą; oraz pomiędzy biznesem, instytucjami szkoleniowymi, a organami rządowymi. 38% badanych wyraziło zdanie, że dział szkoleń i rozwoju oraz sama firma powinny ponosić wspólną odpowiedzialność za nabywanie kompetencji. Wśród tych, którzy określili, że system szkoleń w ich firmie nie ma szans na powodzenie, 48% wybrałoby takie rozwiązanie.

Wspólna odpowiedzialność przynosi w efekcie coś więcej niż tylko wspólny dla wszystkich, kolejny obowiązek, a mianowicie wspólny udział w powodzeniu tego projektu – co, jak wskazują dane naszego badania, wciąż w wielu firmach pozostawia wiele do życzenia. Pomimo dokonywania często znaczących inwestycji w szkolenia, wiele organizacji nie wiąże benefitów ani systemów premiowych z programami szkoleniowymi. Zwiększa to ryzyko, że potencjał inwestycji w szkolenia może zostać niewykorzystany i niedoceniony. W tym względzie, 55% respondentów uważa, że benefity oraz systemy premiowe w ich miejscu pracy „nie są w ogóle powiązane” ze zdobywaniem nowych umiejętności. Zdaje się zatem, że istnieje duży potencjał do wykorzystania tej zależności.

Te firmy, w których obowiązują systemy premiowe gwarantujące wsparcie szkoleń ze strony kadry zarządzającej oraz zasadne i praktyczne możliwości uczenia się dla pracowników, mają większą szansę czerpać korzyści zarówno w zakresie zdobytych przez nich umiejętności, jak i wspierania kultury uczenia się.

Uczenie się jako aspekt życia

Zintegrowanie nauki i pracy może nie być ostatnim wyzwaniem, jakie stoi przed pracodawcami i pracownikami. Należy choćby zwrócić uwagę na fakt, że w 2024 r. co czwarty pracownik w Stanach Zjednoczonych będzie miał ponad 55 lat.⁵ Dla porównania, w 1994 r. tylko około co dziesiąty pracownik miał tyle lat.⁶ Liderzy biznesowi i liderzy w obszarze talentów, nie mówiąc już o pracownikach, muszą po raz pierwszy planować kariery zawodowe, które mogą ciągnąć się przez 50, czy nawet 60 lat dla osób, które mogą dożyć setki.⁷ Wzrost długości życia, w połączeniu z częstymi zmianami miejsca pracy oraz coraz częstszą koniecznością zmiany kwalifikacji, wymagać będzie od przedsiębiorstw wykształcenia nowych podejść przy tworzeniu zróżnicowanych pakietów doświadczeń edukacyjnych i pracowniczych, które wspomagać będą tych, którzy na przestrzeni swojej kariery zawodowej będą pracować w wielu obszarach i dziedzinach. Wyzwanie, które może się z tym wiązać, polega na tym, że kształcenie ustawiczne stanie się integralnym aspektem życia.

Dlatego właśnie musimy „wbudować” nasze rozwiązania nie tylko w strukturę pracy, ale też w strukturę naszego życia. Z odsieczą przybywają platformy doświadczeń edukacyjnych (ang. learning experience platforms – LXP), które stanowią jeden z najnowszych i najbardziej dominujących trendów w obszarze technologii uczenia się. LXP idą o krok dalej od tradycyjnych systemów zarządzania szkoleniami (ang. learning management systems – LMS). O ile LMS skupiały się na zasadach biznesowych, zgodności i zarządzaniu katalogami, to LXP stanowią prawdziwe systemy dostarczania materiałów, których funkcjonalności odzwierciedlają na co dzień wykorzystywane rozwiązania technologiczne, takie jak streamowanie czy media społecznościowe.⁸ W ramach LXP, treści można zintegrować w jakikolwiek inny system, zapewniając w ten sposób naukę na żądanie. Materiały można pogrupować w różne kanały i playlisty, w zależności od tematów, umiejętności i celów dydaktycznych. Z kolei użytkownicy mogą dzielić się materiałami i je oceniać. Korzystając z dynamicznych ustawień społeczności, mogą też pisać komentarze i otrzymywać rekomendacje.⁹ W tym względzie, LXP to nie tylko narzędzie do uczenia się w pracy – to rozwiązanie, które pozwala uczyć się przez całe życie.

Technologie zmieniają charakter stanowisk, a ludzie żyją coraz dłużej – w takiej sytuacji, firmy mają nie tyle możliwość, ale obowiązek zdefiniowania nauczania na nowo, w sposób, który uczyni z niego integralny aspekt zarówno pracy, jak i życia.

Przypisy:

1. Josh Bersin, “New research shows ‘heavy learners’ more confident, successful, and happy at work,” LinkedIn, November 10, 2018. 
2. World Economic Forum, The future of jobs report 2018, September 17, 2018. 
3. Jon-Mark Sabel, “8 recruiting metrics you should be tracking in 2018,” HireVue, March 15, 2018. 
4. Sierra-Cedar, Sierra-Cedar 2018–2019 HR systems survey white paper: 21st annual edition, September 12, 2018. 
5. US Bureau of Labor Statistics, “Labor force projections to 2024: The labor force is growing, but slowly,” Monthly Labor Review, December 2015. 
6. Jeff Schwartz et al., No time to retire: Redesigning work for our aging workforce, Deloitte Insights, December 7, 2018. 
7. Lynda Gratton and Andrew Scott, The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity, Bloomsbury Information, 2016. 
8. Josh Bersin, “Learning experience platform (LXP) market grows up: Now too big to ignore,” Joshbersin.com, March 8, 2019. 
9. CrossKnowledge, “Changing the face of corporate learning with learning experience platforms,” September 17, 2018.