Zarządzanie międzypokoleniowe a rozwój firm

Pracownicy stawiają wyzwania

Już od paru lat wyraźnie zmienił się u nas charakter rynku pracy. Coraz bardziej o jego kształcie decydują pracownicy. Choć – na podstawie Work Service – w większości przeanalizowanych firm w Polsce, wciąż nie ma problemów ze znalezieniem pracowników (66,1 proc.), to jednak pracodawcy pytani o największe wyzwania, jakie przed nimi stoją wymieniają najczęściej dwa, oba związane ze swoimi zespołami. Przede wszystkim niepokoją się utrzymaniem wykwalifikowanych pracowników (72,5 proc.). Na drugim miejscu stawiają oczekiwanie przez nich wzrostu wynagrodzeń (67,6 proc.).

Generalnie na rynku pracy mamy obecnie 4 pokolenia. Są to: powojenny wyż demograficzny (lata 1946-1964), tzw. „pokolenie X” (1965-1981), „pokolenie Y”, czyli milenialsi (1982-2000) i najmłodsi – „Z”, urodzeni już w XXI wieku. Każde ma charakterystyczne cechy i oczekiwania wobec pracy. To, co dla najstarszych jest w niej podstawową wartością, to znaczy stabilizacja i pewność zatrudnienia, dla kolejnych pokoleń staje się ograniczeniem. Ich wartością jest natomiast ciągłe poszukiwanie takiej pracy, która będzie miejscem osobistego rozwoju i da dobrze spędzony czas.

Czy lepszy, bo w sieci?

Istotnym miernikiem samopoczucia pracowników jest ich umiejętność poruszania się w świecie nowych technologii, na których opiera się dzisiejsza gospodarka. Oczywista jest tu biegłość młodych, a zwłaszcza najmłodszych, nazywanych wręcz pokoleniem „click” albo „connected”. Używając przenośni, urodzili się w sieci i świetnie się w niej poruszają. Są więc atrakcyjni dla pracodawców. Mają tego poczucie i oczekują docenienia. Nie brakuje im wyrazów uznania. Ich kwalifikacje i kreatywność są w cenie. Stąd już tylko krok od przesadnej wiary w siebie i rzeczywiście, ponad trzy czwarte milenialsów uważa, że ich szefowie mogliby się od nich uczyć, 66 proc. chętnie dawałoby starszym pracownikom lekcje obycia z technologiami.

Jednocześnie młodzi, z zasady w ogóle negujący autorytety, nie chcą przejmować wiedzy zawodowej od najstarszych, co bywa, że przyspiesza ich decyzję o przejściu na emeryturę. Dziś współpraca różnych pokoleń pracowników w jednym miejscu pracy bardzo rzadko odzwierciedla dawny, pełen szacunku stosunek uczniów do mistrzów. Konsekwencją jest tracenie przez firmę ludzi z unikatowymi umiejętnościami, którzy – jeśli czują się na siłach – mogliby ją jeszcze długo wspierać i kontynuować w niej karierę.

Taka postawa, nawet jeśli nie jest demonstrowana, ale odczuwana, psuje międzypokoleniowe relacje w pracy. Mówią o tym sami pracownicy, zarówno starsi i młodsi. Zauważają tę sytuację menedżerowie. Nadal zbyt rzadko prowadzi to do zaradczych działań. Zdecydowana większość przedsiębiorstw, jak wynika z opracowań Deloitte, nie ma jednak kompleksowej strategii zarządzania wiekiem. Pokutuje to również w oddziałach przedsiębiorstwach należących do międzynarodowych grup kapitałowych, pomimo promowanej przez nie różnorodności w miejscu pracy.

Najważniejsza właściwa komunikacja

Wprowadzenie programów zarządzania różnymi pokoleniami stało się w Polsce koniecznością. Zgrane zespoły zapewnią bowiem sprawne osiąganie celów biznesowych. Każde przedsiębiorstwo, które nie wdrożyło takich rozwiązań, powinno zacząć od analizy swojego środowiska pracowniczego. Poza tym warto, by zastanowiło się nad strukturą zatrudnienia, zasadami rekrutacji czy powodami odejść pracowników. W kolejnych etapach powinno przygotować strategię, opracować plan jej wdrożenia i ją zrealizować, oczywiście zakładając, że może wymagać korekt.

Projektem Generations Deloitte objęła swoje firmy w krajach Europy Centralnej. Wykonano 110 wywiadów pogłębionych z liderami biznesowymi i przedstawicielami różnych pokoleń. Na tej podstawie określono, jakie mają wartości i priorytety związane z pracą. Wyodrębniono też różnice pokoleniowe, co pozwoliło postawić wyzwania przed menedżerami Deloitte w celu zbudowania wspólnoty jej pracowników.

Wyniki projektu Generations pozwoliły stworzyć listę rad dla pracowników, na co zwrócić uwagę w codziennej pracy, jak budować relacje. Lista skierowana jest zarówno do kierowników, jak i pracowników firmy. Na bazie tego spisu przewidziano w Deloitte cykl szkoleń.

Deloitte widzi wiele profitów wynikających z kompleksowego podejścia do zarządzania pokoleniami, w czym mieści się m.in. kierunek „wellness”. Firma udostępnia duży wybór dodatkowych świadczeń dla pracowników. Są to np.: opieka medyczna, udzielający konsultacji w biurze psycholog rodzinny, masaż w miejscu pracy, zajęcia sportowe, w tym możliwość skorzystania z firmowych rowerów.

„50+” – początek nowego rozdziału

Centralnym punktem modelu Deloitte w podejściu do różnorodności, z którego biorą początek konkretne firmowe wartości, postawy i zachowania jest kultura korporacyjna. To jej poziom i dorobek stanowią wzorzec i odniesienie, decydują o polityce personalnej i ewolucji w organizacji. Elementem kultury korporacyjnej jest stosunek do starszych pracowników. Znając ich potrzeby pracodawca zapewnia im np. elastyczny czas pracy i ergonomiczne stanowisko pracy, co przekłada się na przedłużenie aktywności zawodowej.

Firmą, która realizuje strategiczne podejście do zarządzania wiekiem jest IKEA. W jej przekazie skierowanym na rynek pracy przebija się wątek osób „50+”. IKEA zachęca osoby w tym wieku do podjęcia pracy w jej strukturach. Ma dla nich konkretne oferty, np. indywidualny dobór godzin pracy czy niepełny jej wymiar. IKEA podkreśla, że „50+” może być początkiem nowego rozdziału w życiu zawodowym.

Warto dodać, że Regionalne Programy Operacyjne, współfinansowane przez Fundusze Europejskie, już od lat stawiają na rozwój poszczególnych województw w Polsce m.in. poprzez aktywizację zawodową osób starszych, a także zmuszonych do przekwalifikowania się czy długo pozostających bez pracy. Wprowadzenie zarządzania międzypokoleniowego w firmach, jak wynika z badań, własnych doświadczeń i opracowań Deloitte, na pewno przyczyniłoby się do przyśpieszenia tego rozwoju.