Pracownik na pierwszym miejscu, czyli przyszłość pracy z ludzką twarzą

W oparciu o odpowiedzi udzielone przez respondentów można poddać pod dyskusje to, jak powinien wyglądać model pracy przyszłości (Future of Work framework), który pozwoliłby uzyskać efekt zarówno odporności, jak i zdolności przystosowania się. Dotychczasowe doświadczenia mogą posłużyć do zrewidowania strategii organizacyjnej firmy i stanowić fundamenty jej sukcesu w przyszłości.

Badanie Deloitte wskazuje wartości i trendy, których nie powinien zignorować żaden lider zainteresowany budowaniem odporności biznesowej na niepewne czasy. W dalszej części artykułu skupiamy się na jednym z najistotniejszych spostrzeżeń autorów raportu: chociaż pracownicy ogólnie zgadzają się co do tego, że dobre samopoczucie, poczucie przynależności i podejście etyczne pracodawcy to sprawy nadrzędnej wagiⁱ, wdrożenie dobrych praktyk okazuje się niewystarczające do promowanie tych wartości. Ludzie różnie radzą sobie z pandemią, a każda sytuacja wymaga indywidualnego podejścia. Zamiast trzymać się utartych schematów szefowie firm powinni poznać różnorodne i złożone potrzeby swoich pracowników, zarówno te odczuwane obecnie, jak i te, które zrodzą się w nowej, postpandemicznej rzeczywistości. W przeciwnym razie ryzykują spadek ich efektywności oraz morale, jeśli rozwiązania, na które postawią, okażą się nieskuteczne.

Przyspieszone przez pandemię tempo wprowadzania nowoczesnych technologii powinno bez wątpienia zostać uwzględnione w planowaniu sposobów wykonywania pracy w przyszłości, lecz nie powinno zostać uznane za ważniejsze od potrzeb i oczekiwań pracowników. Zgodnie z założeniami modelu Future of Work powinien uwzględniać on strategię, której filarem są zarówno ludzie, jak i technologie. Najlepiej byłoby, gdyby szefowie firm zdefiniowali jego założenia, licząc się ze zdaniem swoich talentów. Dzięki takiemu podejściu pracownicy będą wykonywać swoje obowiązki dobrze, a przezwyciężanie ewentualnych konfliktów czy problemów będzie łatwiejsze.

Zachowanie równowagi pomiędzy technologią a ludźmi

Warto przyjrzeć się wynikom badania Deloitte w kontekście szerszego zjawiska obserwowanego w wielu różnych firmach, gdzie technologia postrzegana jest często jako najistotniejszy czynnik decydujący o wartości przedsiębiorstwa, a interesy ludzi przedstawiane jako stojące w sprzeczności z możliwością pełnego wykorzystania potencjału oferowanego przez rozwiązania technologiczne.ⁱⁱ  Ankieta przeprowadzona wśród europejskich pracowników pokazuje, że krytyczną rolę w przezwyciężaniu trudności związanych z dostosowaniem miejsca pracy do nowej, postpandemicznej rzeczywistości odgrywać będą ludzie.ⁱⁱⁱ

Jedno jest oczywiste – pracodawcy powinni traktować ludzi i technologię jako integralną całość. Jeżeli przyznają, że oba te aspekty są równie istotne, będą w stanie szybciej wprowadzić nowe metody pracy i prowadzenia działalności, które zapewnią im przewagę konkurencyjną, kiedy pandemia będzie już tylko odległym wspomnieniem.
Jeżeli firma nie zwraca odpowiedniej uwagi na czynniki związane z ludźmi, warto w pierwszej kolejności zastanowić się, jakie one są. W badaniu Global Human Capital Trends dobre samopoczucie (well-being) i poczucie przynależność zostały wskazane jako kluczowe czynniki decydujące o sukcesie organizacji, odpowiednio przez 80 i 79 proc. respondentów. Etyczne postępowanie znalazło się na trzecim miejscu. Badanie zostało przeprowadzone zanim wybuchła pandemia, a praca z domu stała się codziennością dla wielu osób.

Można przyjąć, że wskazane wówczas kwestie mają dzisiaj jeszcze większe znaczenie. Wiele firm szybko przezwyciężyło przeszkody technologiczne, zapewniając pracownikom narzędzia umożliwiające zdalną komunikację. O skuteczności dostosowania się do nowych metod pracy w większym stopniu wydają się jednak decydować względy ludzkie. Mimo że zaufanie współpracowników i przełożonych pomogło przetrwać ten okres wszystkim respondentom, przedstawiciele młodszego pokolenia częściej wskazywali na sieć kontaktów zawodowych jako czynnik wywierający wpływ na ich zdolność do przystosowania się do nowych warunków (zob. rys. 1).

Z perspektywy pracodawców zaspokojenie „potrzeb ludzkich” nie jest tak łatwym zadaniem jak zapewnienie dostępu do rozwiązań technologicznych. Coraz częściej jednak podkreśla się ich priorytetowe znaczenie. Trzy główne wartości, o których mowa powyżej, tj. dobre samopoczucie, przynależność i etyczne postępowanie, doskonale komponują się z modelem odpowiedzialnego biznesu, z którym chce identyfikować się dzisiaj wiele firm. Jak pisaliśmy w raporcie Global Human Capital Trends 2021, filarami odpowiedzialnego biznesu są poczucie celu, potencjał i perspektywa – trzy charakterystyczne elementy uwzględniające wiele różnych czynników przypisujących priorytetowe znaczenie ludziom i wkładowi, jaki wnoszą oni do firmy (rys. 2)^v. Etyczne postępowanie to element składowy perspektywy, definiowanej jako postawa polegająca na budowaniu wartości teraz i w przyszłości, a dobre samopoczucie i przynależność – celu, rozumianego jako nadawanie sensu każdemu aspektowi codziennej pracy.

Przyjrzyjmy się bliżej dwóm czynnikom uznanym za najistotniejsze: dobremu samopoczuciu i poczuciu przynależności. Można przyjąć, że stanowią one swoiste antidotum na konkretne lęki i obawy europejskich pracowników, związane między innymi z utratą możliwości funkcjonowania w zgranym zespole oraz ograniczeniem interakcji ze współpracownikami. Niemal co trzeci ankietowany przyznaje, że odczuwa obawy dotyczące osłabienia relacji międzyludzkich oraz zaufania w pracy w przyszłości (rys. 3). Takie informacje to sygnał ostrzegawczy dla pracodawców, szansa na zmianę kursu dla tych, których strategia na przyszłość nie kładzie nacisku na te typowo ludzkie aspekty.

Dobre samopoczucie a poczucie celu

Dobre samopoczucie oznacza osiągnięcie najwyższego standardu życia i pracy. Typowe programy well-being opierają się na założeniu, że pracownik powinien być zaangażowany w pracę, a nie tylko ją wykonywać. Jeśli firma będzie w stanie zakwestionować takie podejście, definiując miary dobrego samopoczucia, które wpisują się w koncepcję samej pracy, poczucie sensu oraz wyniki pracowników zapewne wzrosną^vi.

Badanie „European Workforce Study” pokazuje, że w momencie wybuchu pandemii 36 proc. pracowników posiadających jasne cele i większy zakres autonomii w podejmowaniu decyzji napotkało trudności związane z adaptacją do nowych warunków i sytuacji. Dla porównania odsetek respondentów, których środowisko pracy nie charakteryzuje się rozproszonym przywództwem, a którzy mieli problem z dostosowaniem się do co najmniej jednej zmiany, wyniósł 51 proc. (rys. 4).

Praca u podstaw

Przyjmując za punkt wyjścia analizę dostępnych danych na temat procesów organizacyjnych i HR, szefowie firm powinni poznać konkretne potrzeby i preferencje swoich talentów. Bez takiej wiedzy nie uda się zaprojektować odpowiednich narzędzi ani strategii. Otwarte dyskusje pozwolą poznać odpowiedzi na pytania, jak pracownicy radzą sobie w nowej sytuacji i czy borykają się z problemami. Badania pokazują, że osoby mające poczucie, iż pracodawca o nie dba, są bardziej zaangażowane i elastyczne, a praca sprawia im większą przyjemność^vii.

Liderzy powinni również ustalić, kto i w jakim stopniu odpowiada za obszar well-being w firmie^viii, biorąc pod uwagę grupę, która ma największy wpływ na przyjęty model pracy. Na takich fundamentach można zacząć projektować strategie mające zapewnić dobre samopoczucie na co dzień, z udziałem samych pracowników, uwzględniając ich indywidualne potrzeby i oczekiwania. Programu, który pozwoli wcielić ideę well-being w życie, nie da się stworzyć bez zrozumienia tych zasadniczych kwestii.

Stworzenie firmowego programu well-being

W stworzeniu uwzględniającego indywidualne potrzeby pracowników programu well-being, który wytrzyma próbę czasu, pomogą z pewnością poniższe wskazówki:

• Program well-being powinien być traktowany jak pakt – umowa zawierająca zobowiązanie do etycznego postępowania (zob. Niepisana umowa: etyka w miejscu pracy), zawarta pomiędzy firmą a pracownikiem, a także wiążąca deklaracja odpowiedzialności.
• Dążenie pracowników do większej autonomii można skutecznie wcielić w życie poprzez odpowiednie dostosowanie stylu zarządzania w taki sposób, aby zadania wykonywane były w oparciu o pewne wskazówki oraz monitorowane.
  
• W przypadku modelu hybrydowego, obejmującego zarówno pracę zdalną, jak i w biurze, podejście uniwersalne nie sprawdzi się. Zamiast wdrażać rozwiązania ogólnofirmowe, liderzy powinni zastanowić się, co równowaga oznacza dla konkretnych pracowników.
  
• Praca zdalna powoduje, że zacierają się granice pomiędzy życiem osobistym a zawodowym. Dotyczy to zarówno miejsca, jak i czasu, w jakim wykonywane są obowiązki służbowe. To pracownicy powinni zadbać o ustalenie swoich własnych zasad i wynegocjowanie odpowiednich granic. Firma z kolei powinna stworzyć i rozwijać wspierające środowisko pracy, uwzględniające ograniczenia i potrzeby talentów. W związku z tym:
  
  • Wynegocjowanie i zawarcie z pracownikami porozumienia określającego obowiązujące wewnętrznie zasady pomoże zapewnić równowagę w firmie.
  • Należy pamiętać o uszanowaniu harmonogramu pracy poszczególnych członków zespołu, a przed wysłaniem maila lub zaproszenia na spotkanie lepiej upewnić się, że proponowana pora jest dla wszystkich odpowiednia.
    

Równowaga to nie tylko miły dodatek. To kluczowy czynnik decydujący o naszym dobrym samopoczuciu oraz wynikach i efektywności w pracy. Aby ją zapewnić, firma może być tak pomysłowa, jak tylko zechce. O skuteczności zadecyduje jednak to, czy liderzy odpowiednio się przygotują i we właściwy sposób zrozumieją potrzeby i oczekiwania członków swoich zespołów. Na tej podstawie można bowiem określić, jakie działania i kanały komunikacji sprawdzą się najlepiej w praktyce.

Przynależność a poczucie celu

Świat jeszcze nigdy nie był ze sobą tak połączony jak dzisiaj. Może zatem dziwić fakt, że poczucie przynależności stanowi obecnie jedną z dwóch najważniejszych potrzeb w miejscu pracy, wskazanych w badaniu Global Human Capital Trends. Jeśli jednak przyjrzymy się polaryzacji społeczeństwa, w którym ludzie szukają poczucia sensu i solidarności z innymi, nie trudno zrozumieć, że w pracy chcieliby zaangażować się w osiąganie wspólnych celów oraz stać się częścią społeczności kierującej się podobnymi wartościami^ix.

Chociaż wielu pracownikom podoba się idea większej niezależności i nie skarżą się na szczególne trudności związane z elastycznymi grafikami, długotrwała praca z domu może wywołać poczucie alienacji i osamotnienia^x. Poczucie więzi budowało kiedyś spontaniczne wyjście na kawę, uścisk dłoni czy uśmiech skierowany do kogoś w biurowym korytarzu. Ta kwestia zasługuje dzisiaj na szczególną uwagę, ponieważ poczucie przynależności musi stać się kluczowym elementem modelu pracy przyszłości.
 

Jak podaje raport Global Human Capital Trends, o poczuciu przynależności pracownika decydują trzy wzajemnie ze sobą powiązane czynniki: komfort w miejscu pracy, więź między współpracownikami oraz wkład w działania firmy^xi, stale i wzajemnie oddziałujące na siebie – budowanie relacji wymaga komfortu. Jak nie pominąć żadnego z tych aspektów w kontekście pracy zdalnej, gdy bezpośredni kontakt ze współpracownikami jest praktycznie niemożliwy? Za pomocą jakich narzędzi firma może promować takie wartości?

1. Jak zbudować poczucie komfortu?

Firma ma narzędzia, aby dbać o szacunek i komfort pracowników. Jest to kolejny obszar, w którym istotną rolę odgrywa etyka. Wspomniany wcześniej w kontekście well-being pakt pomiędzy pracodawcą a pracownikami powinien odzwierciedlać najlepsze intencje obydwu stron^xii. Wzajemne zaufanie i transparentność można promować także dzięki uczciwej i niepomijającej żadnych informacji komunikacji ze strony firmy.
Nasze doświadczenie zdobyte podczas współpracy z licznymi klientami pokazuje, że przedsiębiorstwa, które stawiają na spójną i przejrzystą komunikację, podkreślają swoje priorytety i informują personel zarówno o sukcesach, jak i porażkach, są bardziej skuteczne w budowaniu zaangażowania swoich pracowników. Firmy, które budują opartą na szacunku kulturę włączającą, mają dwukrotnie większą szansę osiągnięcia lub przekroczenia wyznaczonych celów finansowych, trzykrotnie większą szansę odniesienia sukcesu i sześciokrotnie większą szansę na wdrożenie innowacji oraz zwinnych rozwiązań, zaś ich szansa na osiągnięcie lepszych wyników biznesowych wzrasta aż ośmiokrotnie^xiv. 

2. Środowisko sprzyjające budowaniu więzi

Cyfrowy świat, w którym obecnie pracujemy, niemal wyeliminował z naszego życia znajomości służbowe o charakterze drugorzędnym czy marginalnym. Komunikujemy się przede wszystkim z naszymi bezpośrednimi współpracownikami. Tracą na tym nasze znajomości drugoplanowe, które w wielu przypadkach rozwijają naszą kreatywność i pozwalają budować silną sieć kontaktów zawodowych. Dotyczy to zarówno pracowników z wieloletnim stażem, jak i osób, które do firmy dołączyły niedawno, nigdy nie przekraczając progu biura i nie spotykając się twarzą w twarz ze współpracownikami. Liderzy muszą zastanowić się, w jaki sposób ułatwić budowanie więzi między osobami pracującymi zdalnie, a także osiągnąć równowagę pomiędzy pozytywnym wzmocnieniem a narzuceniem wymogu zmiany dotychczasowego sposobu wykonywania pracy.

3. Wkład w osiąganie wspólnych celów

Od pracowników oczekuje się wnoszenia wkładu w osiąganie celów firmy poprzez zadania, które wykonują. W pracy zdalnej podstawowe znaczenie ma tutaj zaufanie w relacji pracodawca– pracownik. Przełożony zarządza, zakładając, że każdy zaangażuje się w takim samym stopniu i w sposób równie odpowiedzialny, nawet jeśli nikt nie będzie patrzył mu na ręce, a podwładny wykonuje swoje zadania bez nadzoru czy wytycznych. Zbudowanie relacji opartej na wzajemnym zaufaniu zapewni porównywalną jakość pracy zdalnej z tą osiąganą w biurze.
Mimo zaufania i zaangażowania, może się jednak zdarzyć, że pracownik będzie deprecjonował swój wkład, będzie miał trudność w postrzeganiu swojego wkładu jako czegoś wartościowego. Wiele osób zmieniło diametralnie sposób patrzenia na swój udział w osiąganie wspólnych celów. Jest im potrzebne poczucie, że to, co robią, ma znaczenie, lecz sytuację komplikuje rozproszenie zespołów. Firma powinna wprowadzić oparte o przejrzyste zasady mechanizmy, np. system zachęt i informacji zwrotnej od współpracowników/przełożonego^xv.
Dla nowo zatrudnionych osób (zarówno wykonujących pracę stałą, jak i podwykonawców) przeprowadzany zdalnie proces integracji i onboardingu może nie być angażujący. Co więcej, mniej więcej jedna czwarta respondentów wyraża obawy, że w przyszłości integracja nowych pracowników i podwykonawców z firmą będzie sprawiała trudności (rys. 3). A co z wysłużonymi systemami wynagradzania i oceny? Do tej pory powiązane były z regularną ewaluacją pracowników przeprowadzaną na podstawie ich obecności w biurze i przepracowanych przez nich godzin.

Dzisiaj niemal co piąty pracownik oczekuje, że ocena pracownicza odzwierciedlać będzie w większym stopniu wyniki i osiągnięcia . Jeżeli firma nie będzie w stanie dostosować tych systemów w sposób uwzględniający autonomię, korzyści związane z polityką elastycznego czasu pracy będą prawdopodobnie mniejsze^xviii.

Do budowania więzi w oparciu o wkład wnoszony przez pracowników w osiąganie wspólnych celów nie jest konieczne posiadanie przez nich takich samych poglądów czy wzorców kulturowych. Tym, co naprawdę się liczy, jest różnorodność myślenia i koncentracja na wspólnie osiąganych rezultatach – dyskusje uwzględniające różne punkty widzenia, lecz prowadzące do konsensusu. Jeśli zespołowi przyświeca wspólny cel, wypracowanie rozwiązań nie doprowadzi do podziałów. To zaproszenie do wymiany poglądów, która zwiększa transparentność i przyczynia się do budowania poczucia przynależności pracownika.

Podobnie jak w przypadku każdej strategii związanej z przyszłością pracy (Future of Work) działania, które mają budować poczucie przynależności, powinny być dokładnie przemyślane i uwzględniać potrzeby pracowników firmy. Miarą sukcesu są ludzie, którzy widzą i doceniają to, że wykonywana przez nich praca przyczynia się do osiągnięcia celów, jakie sami uznają za istotne i warte wysiłku. W takim środowisku będą z pewnością bardziej zaangażowani, zmotywowani i osiągną lepsze wyniki^xviii.

Podsumowanie

Trzeba mieć nadzieję, że nie znajdujemy się w oku cyklonu i że pierwszy, niepokojący etap przezwyciężania pandemii mamy już za sobą. Nadszedł czas na naukę i refleksję nad rozwiązaniami, które się sprawdziły. Na podstawie tych doświadczeń możliwe jest dokonanie gruntownej reorganizacji pracy, z naciskiem na wyniki a nie na wykonywane jedynie powtarzalnych lub niepowtarzalnych czynności^xix. Każdy nowy model pracy przyszłości powinien opierać się na trzech fundamentalnych zasadach: zaufaniu, autonomii i możliwości dostosowywania się pracowników do dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości.

W świecie pracy dokonała się prawdziwa transformacja. Nie oznacza to jednak, że wartości i obawy sprzed pandemii nie są już aktualne. Wręcz przeciwnie – stały się jeszcze wyraźniejsze. Dzięki wsłuchaniu się w głos pracowników i zaprojektowaniu modelu pracy w oparciu o takie wartości jak well-being, poczucie przynależności i etyczne postępowanie, firma stworzy środowisko, w którym ludzie będą nie tylko czuli się możliwie najlepiej, ale również będą możliwie najlepiej pracowali^xx.

PRZYPISY:

¹ Erica Volini i in., „Returning to work in the future of work”, Deloitte Insights, 15 maja 2020, dostęp: 25 listopada 2020.
² Ibid.
³ Will Gosling, Michela Coppola i Kate McCarthy, „May the workforce be with you: The voice of the European workforce 2020”, Deloitte Insights, dostęp: 25 listopada 2020.
⁴ Erica Volini i in., „Deloitte Global Human Capital Trends 2020: Odpowiedzialny biznes w praktyce. Paradoks jako punkt wyjścia”, Deloitte Insights, marzec 2020, dostęp: 4 grudnia 2020.
⁵ Erica Volini i in., „Returning to work in the future of work”, Deloitte Insights, 15 maja 2020, dostęp: 25 listopada 2020.
⁶ Ibid.
⁷ Erica Volini i in., „Deloitte Global Human Capital Trends 2020”, Deloitte Insights, 15 maja 2020, dostęp: 25 listopada 2020.
⁸ Ibid.
⁹ Ibid.
¹⁰ Ibid.
¹¹ Erica Volini i in., „Returning to work in the future of work”, Deloitte Insights, 15 maja 2020, dostęp: 25 listopada 2020.
¹² Erica Volini, Brad Denny i Jeff Schwartz, „Belonging: From comfort to connection to contribution”, Deloitte Insights, 15 maja 2020, dostęp: 25 listopada 2020.
¹³ Ibid.
¹⁴ Juliet Bourke i Bernadette Dillon, „Rewolucja D&I: osiem ważnych prawd”, Deloitte Review nr 22, 22 stycznia 2018, w: Erica Volini, Brad Denny i Jeff Schwartz, „Belonging: From comfort to connection to contribution”.
¹⁵ Erica Volini, Brad Denny i Jeff Schwartz, „Belonging: From comfort to connection to contribution”.
¹⁶ Will Gosling, Michela Coppola i Kate McCarthy, „RAPORT: The voice of the European workforce 2020 | Deloitte”, Deloitte Insights, dostęp: 25 listopada 2020.
¹⁷ Ibid.
¹⁸ Erica Volini i in., „Deloitte Global Human Capital Trends 2020”, Deloitte Insights, 15 maja 2020, dostęp: 25 listopada 2020.
^{19 Erica Volini i in., „}Returning to work in the future of work^{”, Deloitte Insights, 15 maja 2020, dostęp: 25 listopada 2020.
20 Ibid.}