Informacje prasowe

Wewnątrzfirmowe konstytucje wspierają proces sukcesji w przedsiębiorstwach rodzinnych

Dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach

Katowice, 3 czerwca 2016 r.

Według danych PARP, firmy rodzinne prowadzone w formie spółki mogą stanowić 36 proc. wszystkich małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, a biorąc pod uwagę również podmioty prowadzone w formie działalności gospodarczej i niezatrudniające pracowników może być to nawet 78 proc. Jednocześnie jak wynika z dyskusji zorganizowanej przez Deloitte „Firmy rodzinne w Europie”, która odbyła się podczas ostatniego Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach, polskim firmom rodzinnym brakuje profesjonalizacji w zarządzaniu oraz wypracowania planów sukcesyjnych.

Kilka miesięcy temu Rada Firm Rodzinnych działająca przy Konfederacji Lewiatan przygotowała projekt zmian w przepisach prawnych, które mają ułatwić proces sukcesji w firmach rodzinnych. Jest to szczególnie ważne w przypadku podmiotów prowadzonych w formie działalności gospodarczej. „W momencie śmierci właściciela NIP firmy umiera razem z nim. Ile mamy biznesów o wielomilionowych obrotach, które zatrudniają 200-300 osób, działających nadal w formie jednoosobowych działalności gospodarczych? Brakuje przepisów prawnych regulujących kwestię sukcesji w przedsiębiorstwach tego typu, dlatego zwróciliśmy się do legislatorów z apelem, że należy wypełnić tę lukę” – mówił w Katowicach Artur Czepczyński, Prezes Zarządu ABC-Czepczyński.

Zdaniem eksperta firmy Deloitte proces ten należy ułatwić i zaplanować na tyle wcześnie, by sukcesja przebiegła w sposób naturalny. „Służy temu konstytucja firmy rodzinnej. Jest to umowa zawarta przez członków rodziny, zaangażowanych w zarządzanie firmą, w której określają jak wyobrażają sobie jej funkcjonowanie w przyszłości. Umowa taka powinna mieć charakter formalny i być zawarta przed notariuszem” – wyjaśniał Adam Chróścielewski, Partner, lider grupy Family Business Network w Deloitte.

Jak dowodzili rozmówcy, firmy rodzinne posiadające konstytucję osiągają lepsze wyniki finansowe, bo osoby nimi zarządzające kierują się planem i zawartymi w konstytucji wytycznymi, a nie emocjami. Konieczne jest jednak, by umowa taka była konstruowana wtedy, gdy w firmie istnieje zgoda co do planów sukcesyjnych właściciela, bo gdy takie konflikty wystąpią, na consensus bywa już często za późno.

Sam proces sukcesji nie powinien następować dopiero wtedy, gdy w grę wchodzą względy zdrowotne i wiekowe właściciela, ale wtedy, gdy założyciel coraz słabiej sobie radzi z rzeczywistością biznesową i nowoczesnymi technologiami, które mają coraz większy wpływ na prowadzenie firmy. Sukcesja nie może być jedynie prostą kontynuacją, ale powinna być również otwarciem nowego rozdziału w życiu firmy. To jest moment na zasilenie firmy nowymi osobami i świeżymi pomysłami” – argumentował Dariusz Stasik, Prezes Wielkopolskiego Przedsiębiorstwa Inżynierii Przemysłowej.

Uczestnicy katowickiego panelu dzielili się własnymi doświadczeniami w zarządzaniu firmą rodzinną. Jarosław Jantoń, współwłaściciel działającej w przemyśle winiarskim firmy Jantoń, prowadzi ją wraz z dwoma braćmi. Jak zapewnił wszystkie decyzje są przez nich konsultowane. Podobnie jak w firmie meblarskiej Grupa Nowy Styl, której prezesem i współwłaścicielem jest Adam Krzanowski. „Stworzyliśmy pięcioosobowy zarząd, w którym każdy ma swój zakres kompetencji. Oprócz mnie zasiada w nim mój brat. I każdy z nas ma taki sam głos jak pozostali członkowie. Stworzony przez nas model oscyluje pomiędzy firmą rodzinną a firmą, w której rodziny już nie ma” – mówił podczas panelu na Europejskim Kongresie Gospodarczym.

Zdaniem Andrzeja Glińskiego, członka zarządu Banku Millennium, firma rodzinna powinna być jednak zarządzana przez osoby ze sobą spokrewnione, gdyż pozbawienie się tego przywileju powoduje, że takie przedsiębiorstwo traci charakter firmy rodzinnej.

Zarówno Adam Krzanowski, Jarosław Jantoń, jak i Józef Rolnik, wiceprezes zarządu firmy Rolnik, opowiadali jak trudnym doświadczeniem dla sektora firm rodzinnych był kryzys finansowy, który rozpoczął się w 2008 roku. Wiele z nich nie przetrwało tego okresu, a inne musiały wprowadzić szereg zmian. Jedną z nich była konieczność dopuszczenia do zarządzania menedżerów z zewnątrz. Jak jednak argumentował Adam Czepczyński nadal zdarza się, że menedżerowie z doświadczeniem zawodowym zdobytym w dużych korporacjach, nie chcą pracować w firmach rodzinnych, bo obawiają się autorytaryzmu właściciela. Taki styl nazwał nawet folwarcznym systemem zarządzania.

W Katowicach rozmawiano również o sposobach pozyskiwania kapitału przez firmy rodzinne. Jednym z nich jest emisja akcji i wejście na giełdę, które w Polsce jest wciąż mało popularne. Józef Rolnik przestrzegał, że firmy rodzinne muszą być gotowe na procesy konsolidacji, które są coraz powszechniejsze w polskiej gospodarce. „Przed konsolidacją nie da się uciec. Małe firmy będą przejmowane przez duże podmioty, ale niestety nie w celu zwiększenia mocy produkcyjnych. By temu zapobiec, trzeba samemu stać się konsolidatorem albo bronić swojego status quo. W innym przypadku pozostaje poddanie się i gra w golfa” – argumentował.

Na zakończenie dyskusji Adam Chróścielewski przewidywał, że w Polsce będzie następował proces zrzeszania się firm rodzinnych, tak jak to miało miejsce na przykład w Niemczech. U naszych zachodnich sąsiadów organizacje te mają silny wpływ na decyzje podejmowane przez polityków. „Należy spodziewać się, że podobnie będzie w Polsce. Firmy rodzinne zrzeszają się i chcą być słyszane przez klasę polityczną. Ale na razie jesteśmy na etapie początkowym tego procesu” – mówił ekspert Deloitte.

Subskrybuj "Informacje prasowe"

Subskrybuj na e-mail powiadomienia o nowych informacjach prasowych.

Czy ta strona była pomocna?

Powiązane tematy