Informacje prasowe

Przywództwo powinno być rozwijane na każdym poziomie organizacji

Nowy lider potrzebuje około półtora roku, by komfortowo poczuć się w swej roli

Warszawa, 9 października 2014 r.

Rozwój przywództwa jest numerem jeden spośród wyzwań, jakim muszą stawić czoła firmy na całym świecie. Aż 86 proc. menedżerów uważa, że jest to kwestia ważna i pilna. Jednocześnie globalny raport firmy doradczej Deloitte „Trendy HR 2014 – jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku ” udowadnia, że organizacje są do tego zadania bardzo słabo przygotowane i nie chodzi tu tylko o pieniądze. Model Kompetencji Przywódczych stworzony przez Deloitte w Polsce pokazuje, że jest to duży problem także dla rodzimych firm, w których najsłabszą stroną liderów jest zarządzanie ludźmi.

Globalne badanie Deloitte przeprowadzono wśród ponad 2,5 tys. liderów biznesu z 94 krajów świata, w tym również z Polski. Przywództwo zostało uznane za bardzo ważne dla pięciu z siedmiu badanych regionów świata. Są to: Europa Zachodnia, Europa Środkowa i Wschodnia, Ameryka Północna, Afryka Południowa oraz region Azji i Pacyfiku. Było ono także numerem jeden dla wszystkich badanych branż.

W badaniu Deloitte jedynie 13 proc. respondentów uważa, że ich firmy świetnie sobie radzą z rozwojem liderów na każdym poziomie organizacji. Dużym problemem jest przygotowanie do tej roli przedstawicieli pokolenia Millenialsów (osoby urodzone w drugiej połowie lat 80 i latach 90). Oczekują oni, że zostaną docenieni już na początku swojej drogi zawodowej, a ich kariery nabiorą szybkiego tempa. Aż 66 proc. firm uważa, że ich zdolność do rozwoju przywódców w młodym pokoleniu jest słaba, a tylko 5 proc. uważa, że jest ona doskonała.

Rynek premiuje dziś szybkość, elastyczność i zdolność do demonstrowania zdolności przywódczych w każdej, nawet niepewnej sytuacji. Jednocześnie spłaszczanie struktury organizacji przyczyniło się do wzrostu zapotrzebowania na umiejętności przywódcze na każdym poziomie, tymczasem firmy na całym świecie wykazują w tym obszarze duży deficyt” – wyjaśnia Magdalena Jończak, Dyrektor w dziale konsultingu Deloitte.

Raport Deloitte wskazuje, że istnieje ogromne zapotrzebowanie na podstawowe oraz nowe umiejętności przywódcze takie jak: dogłębne zrozumienie biznesu; współpracę i zdolność do budowania zespołów angażujących różne funkcje; skuteczność w działaniu w globalnym kontekście kulturowym (zarządzanie różnorodnością i zapobieganie wykluczeniu); kreatywność; koncentrację na kliencie; wskazywanie pracownikom kierunku i wspieranie ich w dążeniu do celu oraz budowanie silnych zespołów i zarządzanie talentami.

Na nieco inne spojrzenie pozwala autorskie badanie Deloitte pt. Liderzy na dziś – Liderzy na jutro. Jakie kompetencje mają szefowie polskich firm , przeprowadzone wiosną w Polsce. Pozwoliło ono po raz pierwszy stworzyć nowy Model Kompetencji Przywódczych, który odpowiada teraźniejszym i przyszłym wyzwaniom, przed którymi stoją firmy. Dziesięć kompetencji przywódczych lidera to: przyjmowaniem szerokiej perspektywy, perspektywą finansową, tworzeniem i realizacją wizji, elastycznością w działaniu, przewodzeniem zmianom, nastawieniem na wzrost wartości firmy, budowaniem efektywnych relacji, rozwijaniem talentów, wywieraniem wpływu oraz budowaniem firmy opartej na wartościach.

Niemal dziewięciu na dziesięciu polskich menedżerów wskazuje, że w praktyce najważniejszymi kompetencjami dla członków zarządów jest przyjmowanie szerokiej perspektywy, przewodzenie zmianom i umiejętne patrzenie na firmę z perspektywy finansowej. Siłą kadry zarządzającej wysokiego szczebla są kompetencje przywódcze przekładające się bezpośrednio na wyniki finansowe, a słabością umiejętności związane z budowaniem kapitału społecznego firmy i angażowaniem pracowników. Aż 66 proc. menedżerów uważa, że rozwijanie talentów, tak ważne w kształceniu nowych liderów, w polskich zarządach jest na przeciętnym, niskim oraz bardzo niskim poziomie.

Nowy lider potrzebuje zwykle 18 miesięcy zanim poczuje się w pełni komfortowo w swojej roli. Dla menedżerów średniego szczebla okres ten może wydłużyć się nawet od 24 do 36 miesięcy. „Kadra zarządcza powinna stworzyć kulturę, która sprzyja rozwojowi postaw przywódczych. Oznacza to, że pracownicy, którzy mają predyspozycje do stania się liderami powinni być angażowani w zadania, które wykraczają poza ich aktualny zakres obowiązków i otrzymywać wsparcie, dzięki któremu będą mogli budować swoje kompetencje tak szybko, jak to możliwe. Badanie pt. „Liderzy na dziś – Liderzy na jutro”, które przeprowadziliśmy w Polsce, jasno pokazało ogromny potencjał kobiet w obszarze kompetencji przywódczych. Trend ten jest widoczny również w innych krajach. W książce pt. „Doktryna Ateny” , autorzy zbadali cechy nowych liderów w 13 najszybciej rozwijających się gospodarkach na świecie. Współczesny lider, zdaniem badanych przez autorów książki, ma dzielić się emocjami i odczuciami w otwarty sposób. Powinien widzieć i kreować przyszłość wdrażając rozwiązania zapewniające przede wszystkim zrównoważony wzrost i wartości, a nie wyłącznie bieżące korzyści” – podkreśla Iwona Georgijew, Partner, Liderka Klubu SheXO w Deloitte.

Budowanie kolejnego pokolenia liderów wymaga czasu, inwestycji oraz uwagi. Aby dobrze przeprowadzić ten proces należy:

  • zaangażować kadrę zarządczą w proces rozwoju strategii przywództwa oraz aktywnie zarządzać rozwojem postaw przywódczych;
  • dostosować strategię przywództwa i rozwoju do zmieniających się celów biznesowych;
  • koncentrować się na trzech aspektach rozwoju liderów: rozwoju przywództwa na wszystkich poziomach organizacji, stawianiu na liderów lokalnych oraz myśleniu nastawionym na sukcesję. Wychowanie lidera trwa wiele lat, dlatego ławka wychowanków - potencjalnych liderów powinna się stale wydłużać.
  • wdrażać skuteczne programy rozwoju przywództwa. Kadra zarządcza i liderzy HR powinni wziąć odpowiedzialność za ten proces i być przygotowani na inwestycje finansowe i czasowe.
     
Czy ta strona była pomocna?