rada nadzorcza, polityka różnorodności, raportowanie niefinansowe

Analizy

Rosnące znaczenie polityki różnorodności

Różnorodność i kultura współpracy na rzecz innowacji

Za sprawą dyrektywy o raportowaniu niefinansowym już od tego roku jednostki zainteresowania publicznego i duże firmy w Polsce będą zobowiązane do publikowania informacji o polityce różnorodności w odniesieniu do organów administrujących, zarządzających i nadzorczych spółki. Aspekty, na które kładzie nacisk dyrektywa, to wiek, płeć, wykształcenie, doświadczenie zawodowe.

Część firm zdążyła już opublikować swoje polityki różnorodności. Można jednak założyć, że dla wielu firm będzie to nowość. Zgodnie z dyrektywą, jeśli firma nie opracowała lub nie stosuje polityki różnorodności, będzie musiała przedstawić oświadczenie zawierające wyjaśnienie takiej decyzji[1].

Dlaczego różnorodność?

#1 Starzejące się społeczeństwo

Jak podaje GUS, udział osób w wieku powyżej 60 lat w populacji wzrósł w ostatnich latach o 7 pp. (z 15 proc. w 1989 roku do 22 proc. w 2014). Za sprawą obniżenia wieku emerytalnego niemal pół miliona osób może w tym roku odejść z rynku. Dostosowanie miejsca pracy do potrzeb różnych generacji oraz zapewnienie braków kadrowych w związku z osiągnięciem wieku emertytalnego to realne wyzwanie stojące obecnie przed wieloma firmami.

#2 Millenialsi na rynku pracy

Badania Deloitte pokazują, że pokolenie Y ma odmienny stosunek do lojalności wobec pracodawcy niż wcześniejsze pokolenia. Aż 44 proc. młodych ludzi planuje odejść z obecnej firmy przed upływem dwóch lat. Odsetek ten rośnie do 66 proc., gdy perspektywa czasowa wydłuża się do 5 lat[2]. Lojalność Millenialsów jest zależna od możliwości rozwoju umiejętności przywódczych, elastyczności warunków pracy oraz poczucia, że wykonywane zadania mają cel i sens. Pracodawcy zastanawiają się, jak dopasować miejsce pracy oraz kulturę organizacji do oczekiwań młodych pokoleń, a w efekcie mocniej związać młodych pracowników z firmą.

#3 Potencjał kobiet

W Polsce kobiety stanowią 58% absolwentów szkół wyższych[3]. Istnieje wiele badań i opracowań na temat potencjału kobiet oraz wartości, którą wnoszą do firm i gospodarki[4]. Badania Catalyst pokazują, że firmy które mają więcej kobiet w zarządzie, osiągają lepsze wyniki finansowe[5]. W Polsce szereg firm, które podpisały Kartę Różnorodności podejmuje działania na rzecz wzmocnienia rozwoju zawodowego kobiet.

#4  Korzyści biznesowe płynące z różnorodności

Badania PKPP Lewiatan przeprowadzone w ramach „Barometru Różnorodności” wśród dużych i średnich firm wskazują na główne korzyści biznesowe z prowadzenia świadomej polityki różnorodności:  

  • zwiększenie kreatywności zespołów (41%),
  • zatrzymanie w organizacji najlepszych pracowników/najlepszych pracownic (36%),
  • lepsze wykorzystanie potencjału pracowników/pracownic (36%),
  • zwiększenie satysfakcji pracowników/pracownic z zatrudnienia w organizacji (32%),
  • rekrutacja najlepszych kandydatów/kandydatek (32%)[6].

Polityka różnorodności

Polityka różnorodności to podejście firmy do tworzenia środowiska pracy, w którym pracownicy, niezależnie od różnic pomiędzy nimi, mają szanse na pełne wykorzystanie swojego potencjału. Polityka różnorodności to zatem coś więcej niż przeciwdziałanie dyskryminacji. To celowe działanie firmy na rzecz wykorzystania różnorodnych punktów widzenia, doświadczeń, pomysłów.

Dyrektywa mówi o obowiązku opracowania polityki różnorodności w odniesieniu do organów administrujących, zarządzających i nadzorczych spółki. Dobre praktyki rynkowe wskazują, że polityka taka powinna definiować: istotność kwestii różnorodności (konieczność zapewnienia różnych perspektyw, doświadczeń etc.), zasady i kryteria wyboru kandydatów do pełnienia funkcji zarządczych, nadzorczych, menedżerskich, a także cele, podejmowane działania i sposób monitoringu rezultatów.

Wdrożenie dyrektywy stanowi doskonały moment do podjęcia dyskusji w firmie na temat siły różnorodności i do opracowania strategii działań w tym obszarze, która to strategia wprowadzi realną zmianę i przyniesie korzyści biznesowe.

Różnorodność – od czego zacząć?

Rozpoczynając proces opracowania polityki różnorodności, należy zacząć od dobrej analizy – sprawdzenia jak wyglądają wskaźniki dotyczące zatrudnienia, rotacji czy awansów, jakie działania były do tej pory podejmowane przez spółkę w obszarze różnorodności, jakie działania podejmuje konkurencja oraz przed jakimi wyzwaniami stoi spółka. 

Po drugie, warto w firmie zbudować zrozumienie dla tematu – określić, jakie korzyści biznesowe chcemy osiągnąć.

Po trzecie, warto do definiowania priorytetów zaangażować kadrę kierowniczą i pracowników. Na rynku dostępnych jest szereg narzędzi w postaci scenariuszy badań ankietowych, wywiadów i sesji dialogowych. Cały proces powinien prowadzić do zdefiniowania celów i działań w obszarze zarządzania różnorodnością wraz z miernikami i odpowiedzialnościami.

Konkretne działania

Aby zapewnić różnorodność, podejmuje się szereg działań w takich obszarach jak: rekrutacja, rozwój zawodowy, wynagrodzenia, godzenie życia zawodowego z rodzinnym. Przede wszystkim ważne jest jednak oddziaływanie na kulturę organizacyjną[7].

Firmy angażują kadrę zarządzającą w inicjatywy na rzecz różnorodności („przykład z góry”), tworzą komitety ds. różnorodności, definiując wskaźniki, prowadzą szkolenia na temat nieuświadomionych stereotypów, rozwijają programy mentoringowe i sponsoringowe.

W ramach bardziej zaawansowanych przykładów polityki tworzone są też laboratoria (labs), dzięki którym liderzy mogą poznać zagadnienia związane z różnorodnością, zrozumieć mechanizmy wykluczenia, nauczyć się reagować na brak szacunku i podejmować stosowne działania. Różnorodność włącza się w programy rozwoju kadry kierowniczej, tak by zadbać o różnorodność myślenia przyszłych liderów. Dokonuje się przeglądów systemów identyfikacji talentów i wspierania ich rozwoju. Włącza się też wskaźniki dot. różnorodności w systemy ocen[8].

Budowanie zaangażowania mężczyzn i inkluzywna kultura organizacyjna

Przez wiele lat firmy podejmujące działania w obszarze różnorodności szeroko korzystały z instrumentu, jakim jest tworzenie grup pracowniczych, takich jak kluby kobiet czy grupy LGBT. Te inicjatywy miały na celu afirmację wybranych grup pracowniczych w organizacji i tworzenie miejsca do rozmów o wspólnych problemach czy wyzwaniach. Ekskluzywność tego rodzaju działań budziła jednak niechęć ze strony innych pracowników. Od niedawna odchodzi się od tworzenia ww. grup pracowniczych na rzecz inicjatyw, które szeroko łączą pracowników[9].

Badania Millenialsów pokazują, że dla nich różnorodność to nie procentowa reprezentacja wybranej grupy np. kobiet czy młodych rodziców, ale tworzenie kultury współpracy, w której ceni się indywidualne podejście i pomysły, a w tle indywidulane osobowości, które je zgłaszają[10].

Ponadto, kolejne badania pokazują, że sama różnorodność bez inkluzywnej kultury organizacyjnej niewiele daje. Kluczowe elementy takiej kultury to:

  • zapewnienie równość szans – budowanie szacunku i poczucia sprawiedliwości,
  • docenianie indywidualności każdego pracownika przy jednoczesnym budowaniu wspólnoty w zespole,
  • motywowanie pracowników do zabierania głosu i dzielenia się ideami[11].

Z kolei wśród 6 najważniejszych cech inkluzywnego lidera są:

  1. zaangażowanie  na rzecz różnorodności i inkluzywności w oparciu o wartości osobiste i/lub korzyści biznesowe,
  2. odwaga – zabieranie głosu, kwestionowanie status quo w odniesieniu do obserwowanych zachowań w firmie,
  3. uważność na uprzedzenia i stereotypy, gotowość do uczenia się,
  4. zainteresowanie drugim człowiekiem, otwartość na perspektywę innej osoby,
  5. znajomość poruszania się wśród osób różnych narodowości/kultur,
  6. budowanie współpracy w zespole[12].

W Polsce potrzeby w zakresie budowania inkluzywnej kultury organizacyjnej są duże i przyjęcie dyrektywy, która nakłada na firmy obowiązek wdrażania i publikowania polityki różnorodności, należy uznać za krok we właściwą stronę. Tym bardziej że różnorodność nie stanowi jedynie zagadnienia o wymiarze społecznym, lecz stanowi istotny potencjał mający wpływ na rozwój biznesu.

Przypisy:

[1] https://www.mr.gov.pl/strony/zadania/wsparcie-przedsiebiorczosci/spoleczna-odpowiedzialnosc-przedsiebiorstw-csr/raportowanie-spoleczne/

[2] The 2016 Deloitte Millennial Survey". Winning over the next generation of leaders, Deloitte 2016.

[3] Dane GUS.

[4] Kobiety i władza w biznesie. Czy płeć ma znaczenie dla budowania pozycji i wpływu w organizacji? Deloitte 2012; Praca i przedsiębiorczość kobiet – potencjał do wykorzystania w Polsce. Raport nt. aktywizacji zawodowej kobiet, 2017.

[5] The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation On Boards (2004–2008), Catalyst 2011.

[6] Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy. Raport z I edycji Barometru Różnorodności, PKPP Lewiatan, 2013.

[7] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-capital/deloitte-au-hc-diversity-inclusive-leadership-hug-0312.pdf

[8] https://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/diversity-to-inclusion.html

[9] http://www.businessinsider.com/deloitte-replacing-diversity-groups-for-minority-employees-2017-7?IR=T

[10] The Radical Transformation of Diversity and Inclusion: The Millennial Influence, Deloitte 2015: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/about-deloitte/articles/radical-transformation-of-diversity-and-inclusion.html

[11] https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/six-signature-traits-of-inclusive-leadership/DUP-3046_Inclusive-leader_vFINAL.pdf

[12] https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/six-signature-traits-of-inclusive-leadership/DUP-3046_Inclusive-leader_vFINAL.pdf

Subskrybuj "Biuletyn Rad Nadzorczych"

Subskrybuj na e-mail powiadomienia o nowych wydaniach tego biuletynu.

Czy ta strona była pomocna?