Punkty widzenia

Skład Rady Nadzorczej

Równowaga między różnorodnością i kompetencjami decyduje o efektywności

Sierpień 2015

Daniel Aguinaga, Partner, Deloitte Mexico

Choć coraz więcej wagi przykłada się do zagadnienia różnorodności w radach, kluczowe pytanie pozostaje niezmienne: czy skład rady stanowi najlepszą z możliwych kompozycję wiedzy i kompetencji reprezentowanych przez jej członków oraz czy rada dysponuje odpowiednimi kandydatami, gdyby zaszła potrzeba odświeżenia jej składu.

Rady i zarządy muszą zdefiniować zakres kompetencji, które powinni posiadać jej członkowie. Jasno sformułowany i regularnie aktualizowany „profil” rady to kluczowe narzędzie potrzebne do budowania efektywnie i skutecznie działającej rady.

Instytucje nadzorujące, akcjonariusze i pozostali interesariusze od dawna oczekują od rad dyrektorów, by w ich składzie znajdowały się osoby dysponujące odpowiednimi kompetencjami do skutecznego rozwiązywania problemów spółki. Coraz częściej oczekuje się też, ażeby skład organów odzwierciedlał różnorodność i strukturę charakteryzującą grupę interesariuszy lub wręcz całe społeczeństwo. Coraz więcej państw zachęca – a niektóre kraje europejskie wprost wymagają – by spółki zapewniły odpowiednią reprezentację kobiet w składach rad i zarządów.

Dla wielu rad dyrektorów nowe wymogi dotyczące różnorodności mogą oznaczać dodatkowe wyzwania, którym należy sprostać obok i tak już trudnego zadania, którym jest dobór członków kierownictwa o odpowiednich kompetencjach. Szczególnie rady mniejszych spółek, w których pełną kontrolę sprawuje udziałowiec większościowy, mają niejednokrotnie problemy ze znalezieniem niezależnych kandydatów mogących pochwalić się odpowiednimi kompetencjami i jednocześnie chętnych, by dołączyć do organizacji. Rady często mają problem z płynną obsadą stanowisk, wskutek czego dyrektorzy, którzy zasiadają we władzach spółki od dziesięcioleci przyzwyczajają się do stanowiska i traktują je niczym swoje feudum.

W ostatnim czasie instytucje nadzorujące, a także otoczenie spółek, oczekują wzrostu udziału kobiet w organach spółek. Warto jednak zwrócić uwagę, że różnorodność to znacznie szersze zagadnienie obejmujące również różnice etniczne, pokoleniowe, różnice w doświadczeniu, wykształceniu czy zawodowych kompetencjach.

Niektóre badania nad różnorodnością we władzach organizacji wskazują, że rady o wysokim stopniu różnorodności w wielu obszarach są bardziej skuteczne niż bardziej jednorodne grupy[1].  Różnorodność może korzystnie wpływać na proces decyzyjny w firmie, ponieważ pozwala ograniczyć wpływ myślenia grupowego lub nadmiernej ufności w opinie eksperckie, a te bywają niekiedy problemem w gremiach o bardziej jednorodnym składzie. Nieheterogeniczne zarządy i rady mają potencjał do szybszego generowania nowych pomysłów i wprowadzania ich w życie w bardziej innowacyjny i skuteczny sposób, wykorzystując przy tym szerszą perspektywę wynikającą z różnorodności.

Jednocześnie różnego rodzaju zmiany gospodarcze, regulacyjne, technologiczne w poszczególnych branżach i na rynkach stanowią dodatkowe wyzwania dla organów spółek. Członkowie zarządów i rad dyrektorów, którzy jeszcze kilka lat temu dysponowali odpowiednią wiedzą i doświadczeniem niekiedy nie dostosowali się do zmieniającej się rzeczywistości, aby rozwiązywać złożone i różnorodne problemy pojawiające się w organizacji. W związku z tym, obecnie wiele zarządów i rad dyrektorów powinno znacznie częściej dokonywać rewizji składu i wprowadzać niezbędne zmiany, nie tylko, aby radzić sobie ze zmianami wprowadzanymi w firmie, takimi jak zmiana strategii, czy istotnymi przemianami zachodzącymi w bezpośrednim otoczeniu organizacji, których przykładem może być rosnąca popularność mediów społecznościowych.

Bieżąca ocena skuteczności działania zarządu lub rady dyrektorów dokonywana przez samych członków czy też zewnętrznego audytora jest niezwykle istotna, by określić niezbędne umiejętności członków i wybrać kandydatów reprezentujących kompetencje lepiej dopasowane do aktualnych potrzeb firmy niż ich poprzednicy.  Regularnie aktualizowany „profil” rady powinien odzwierciedlać zmiany strategii organizacji oraz zmiany zachodzące w branży, na rynku, czy w otoczeniu, a także inne czynniki. Może wówczas posłużyć komitetowi nominacji i wynagrodzeń do właściwej oceny porównania kandydatów na kluczowe stanowiska w firmie.

W przypadku, gdy pojawi się potrzeba wprowadzenia do rady osoby z nowymi kwalifikacjami, zarząd lub rada może skorzystać ze wsparcia zewnętrznej firmy specjalizującej się w selekcji kandydatów na najwyższe stanowiska (tzw. executive search), by pomogła wyłonić najlepszego kandydata. Na podstawie analizy wymaganych kwalifikacji, pomoże wybrać kandydatów i przedstawi ich radzie.  Często propozycje zawierają jedynie sylwetki kandydatów, bez nazwisk lub danych pozwalających na szybką identyfikację kandydata. Dzięki temu można skupić się wyłącznie na kwalifikacjach i kompetencjach kandydata, unikając nawet nieświadomej stronniczości.

Prowadzenie konstruktywnego dialogu z różnymi grupami interesariuszy przez władze spółki pozwoli lepiej zrozumieć ich oczekiwania, a jednocześnie przedstawiać im informacje na temat organizacji – jej strategii i celów. Skuteczna komunikacja może pomóc rozmawiać na temat ogólnego profilu rady dyrektorów i tym samym precyzyjnie określać rzeczywiste potrzeby rady w zakresie kompetencji, wiedzy, wykształcenia i różnorodności jej członków.

*Artykuł oryginalnie ukazał się w publikacji „Directors’ Alert 2014 - Greater oversight, deeper insight: Boardroom strategies in an era of disruptive change” https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Risk/gx-ccg-directors-alert-2014.pdf

[1] Anderson, R., D. Reeb, A. Upadhyay i W. Zhao, 2011, The economics of director heterogeneity, Financial Management, 40, 5-38.

Subskrybuj "Biuletyn Rad Nadzorczych"

Subskrybuj na e-mail powiadomienia o nowych wydaniach tego biuletynu.

Czy ta strona była pomocna?