Punkty widzenia

„Getting on board”

Jak zwiększyć swoje szanse na rynku kandydatów do rad nadzorczych?

Sierpień 2015

Andrzej Maciejewski, Spencer Stuart: 

"Tekst Julie Daum, choć opowiada o radach dyrektorów spółek w Stanach Zjednoczonych, może stanowić wartościowy drogowskaz także w polskich warunkach i to pomimo różnic systemowych występujących pomiędzy amerykańskim i polskim ładem korporacyjnym. W Polsce wciąż mamy niewiele tzw. otwarć na stanowiskach w radach. Często nie towarzyszy im też tak uporządkowany proces decyzyjny, niemniej dostrzec można pierwsze „jaskółki” nowego podejścia. Przykładem mogą tu służyć zmiany dokonywane we władzach kilku banków notowanych na warszawskim parkiecie oraz spółek, w których wśród akcjonariuszy pojawiają się fundusze private equity. Perspektywa tych ostatnich różni się znacznie od podejścia reszty akcjonariatu. Decydujące dla nich są kompetencje i ich wzajemna komplementarność. Ponieważ rada działa i podejmuje decyzje kolegialnie, każdy z członków rady powinien wnosić do niej wartość. Nie dziwi zatem, że w gronie członków rad spółek portfelowych funduszy private equity nie brakuje aktywnych zawodowo prezesów lub osób z doświadczeniem w innych rolach zarządczych.

W Spencer Stuart obserwujemy dziś rosnące zainteresowanie menedżerów wyższego szczebla tematyką rad nadzorczych. Jest to także w naszych lokalnych warunkach naturalny kierunek rozwoju i dywersyfikacji doświadczeń na tym etapie kariery. Niestety w tyle pozostaje praktyka, zarówno jeśli idzie o podejście akcjonariuszy do komponowania składu rad, jak też polityki ich wynagradzania. To głównie z tych powodów w wielu spółkach widzimy wciąż egzotyczne składy rad nadzorczych, w których przeważają osoby „zaufane”, dobierane z klucza towarzyskiego, a nie kompetencyjnego."

Julie Hembrock Daum | lipiec 2015 r.

Dla wielu odnoszących sukcesy menedżerów wyższego szczebla miejsce w radzie dyrektorów dużej spółki giełdowej jest naturalnym krokiem w rozwoju kariery zawodowej. Objęcie stanowiska w radzie niesie za sobą szereg korzyści. Zdobyte w ten sposób doświadczenie zawodowe nie tylko pozwala poznać różne style zarządzania, kultury korporacyjne oraz odmienne modele biznesowe, daje również spojrzenie na wiele zagadnień z szerszej perspektywy. Poza tym pomaga rozwinąć sieć kontaktów zawodowych i poznać ludzi piastujących podobne stanowiska w innych branżach, z którymi można skonfrontować swoje poglądy i pomysły. Funkcja ta często okazuje się też idealnym rozwiązaniem na kontynuowanie aktywności zawodowej po przejściu na emeryturę, dając doświadczonym menedżerom możliwość efektywnego wykorzystania zdobytego przez lata doświadczenia oraz dzielenia się swoją wiedzą z następcami.

W USA wiele rad dyrektorów skarży się, że coraz trudniej jest im znaleźć i pozyskać kandydatów z odpowiednim doświadczeniem, szczególnie spośród prezesów i dyrektorów generalnych – grupy cieszącej się najwyższym zainteresowaniem. Jedną z przyczyn zmniejszania się liczby kandydatów są zmiany zakresu obowiązków członków rad. Nowe przepisy spowodowały zwiększenie wymagań, jeśli idzie o ilość czasu poświęcanego pracy w radzie, zwiększenie odpowiedzialności dyrektorów i nowe czynniki ryzyka wynikające z pełnienia powierzonej funkcji. W związku z tym wielu prezesów (47 procent CEO spółek z indeksu S&P 500) nie zasiada w żadnych zewnętrznych radach, a spora grupa dyrektorów koncentruje się na jednej lub dwóch radach. Wiele rad musiało z tego powodu podnieść wiek, w którym członkowie przechodzą na emeryturę, aby umożliwić doświadczonym liderom dalszą pracę i poradzić sobie z brakiem kandydatów na ich miejsce. Średni wiek przejścia na emeryturę dla rad dyrektorów firm z indeksu S&P wynosi obecnie 72 lata, a w przypadku 24 procent firm jest to 75 lub więcej lat.

Pozornie może się wydawać, że istnieje duży popyt na doświadczonych menedżerów, a co za tym idzie spore możliwości zatrudnienia. W rzeczywistości jednak w każdym roku na amerykańskim rynku pojawia się niewielka liczba ofert skierowanych do tej grupy. W 2013 roku spółki z indeksu S&P 500 zatrudniły jedynie 339 nowych członków rad dyrektorów, przy czym tylko dla 130 z nich członkostwo w radzie spółki giełdowej było nowym doświadczeniem.  Dodatkowo poszukiwanie nowych członków utrudnia fakt, że kandydaci muszą spełniać szczegółowo określone kryteria.

Wyraźnie widać rozdźwięk między dużą grupą aktywnych zawodowo liderów zainteresowanych funkcją w najwyższych organach spółek, a osobami odpowiedzialnymi za ich zatrudnienie. Rady powinny uświadomić sobie potrzebę wyjścia poza wąską definicję kandydata idealnego i zastanowić się, co ma w rzeczywistości do zaoferowania szersza grupa menedżerów wyższego szczebla, natomiast liderzy poszukujący zatrudnienia w radzie muszą starannie przeanalizować, jakie kompetencje są konieczne, by spełnić kryteria atrakcyjnego kandydata. Menedżer, który chciałby znaleźć się w radzie dyrektorów powinien rozważyć wiele istotnych elementów.

Proces wyboru członków rady

W większości przypadków poszukiwanie nowych członków rad dyrektorów to przemyślany i szczegółowo zaplanowany proces. Firmy zwykle wiedzą o odejściu członków z dużym wyprzedzeniem. W przeciwieństwie do pozostałych stanowisk, proces rekrutacji członków rady jest zazwyczaj utajniony. Spółki nie ogłaszają informacji o poszukiwaniu kandydatów. Zazwyczaj selekcji i wyboru dokonuje komitet ds. nominacji we współpracy z prezesem zarządu. Niektóre firmy korzystają też z usług zewnętrznych firm specjalizujących się w rekrutacji kandydatów na najwyższe stanowiska (executive search), ale większość organizacji nadal sama zarządza tym procesem, korzystając z własnej sieci kontaktów.

Przed wyborem kandydata rady dokonują analizy krótko i długoterminowych strategii i na tej podstawie określają, jaka wiedza oraz doświadczenie pomogą spółce osiągnąć założone cele. Analizują, jakich umiejętności brakuje członkom rady i jakich może zabraknąć, kiedy któryś z nich odejdzie na emeryturę.

Najbardziej poszukiwane umiejętności

Rady dyrektorów najchętniej poszukują aktywnych zawodowo prezesów lub tych, którzy przeszli na emeryturę niedawno, najchętniej menedżerów reprezentujących młodszą generację, czyli takich, którzy mogą wnieść doświadczenia zdobyte w bieżących warunkach rynkowych. Poszukuje się również osób z międzynarodowym doświadczeniem, posiadających konkretną wiedzę – technologiczną, finansową, w zakresie technologii cyfrowych – a czasem także byłych pracowników najwyższego szczebla administracji rządowej. Rośnie popyt na specjalistów od finansów, którzy mogliby wejść w skład komitetu audytu. W 2003 roku menedżerowie wyższego szczebla zajmujący się finansami, tacy jak dyrektorzy finansowi lub biegli rewidenci kierowali zaledwie siedmioma procentami komitetów audytu. Odsetek ten wzrósł obecnie aż do 35 procent.

Z powodów praktycznych rady dyrektorów chętniej wybierają liderów działów operacyjnych, rzadziej decydując się na szefów działów personalnych, prawnych lub konsultantów. W wielu przypadkach istotna jest również różnorodność, nie jako cel sam w sobie, ale ze względu na to, że pozwala na ocenę sytuacji z różnej perspektywy. Dlatego w ostatnim czasie coraz bardziej poszukiwane są kobiety i przedstawiciele mniejszości posiadający doświadczenie operacyjne.

Proces poszukiwania i selekcji przyszłych dyrektorów

Kiedy rada określi swoje potrzeby, może dyskretnie skorzystać z własnej sieci kontaktów lub sięgnąć po usługi firmy zewnętrznej, by znaleźć kandydatów posiadających wymagane umiejętności. W rozmowach bierze udział szef komitetu ds. nominacji i ładu korporacyjnego (Nominating and Corporate Governance Committee), przewodniczący rady dyrektorów i prezes zarządu (jeśli są to różne osoby)[1]. Zazwyczaj planuje się spotkanie z dwoma lub trzema kandydatami na każde stanowisko. W niektórych radach z kandydatami spotykają się jedynie członkowie komitetu, w innych w rozmowie z finalnym kandydatem bierze udział cały skład danej rady.

Ponieważ coraz częściej rady prowadzą rozmowy z większą liczbą potencjalnych kandydatów niż tylko z jednym preferowanym kandydatem, szansę na udział w procesie rekrutacji dostaje więcej osób stawiających pierwsze kroki w roli kandydata na dyrektora i posiadających zróżnicowane doświadczenie zawodowe.

Motywacja i dopasowanie do roli

Jeżeli jesteś menedżerem wyższego szczebla i chciałbyś ubiegać się o miejsce w radzie dyrektorów, musisz dokładnie wiedzieć, czego oczekujesz od tej roli i co się z nią wiąże. Obecnie praca w radzie jest o wiele bardziej wymagająca niż dekadę temu z powodu zwiększenia roli nadzoru publicznego i regulacyjnego, a także rosnących czynników ryzyka. Sprawdź, czy jesteś gotowy, by stać się członkiem rady dyrektorów, odpowiadając na następujące pytania:

Dlaczego chciałbyś zasiadać w radzie dyrektorów? Rola dyrektora różni się znacznie od roli pełnionej przez członka zarządu. Oznacza to, że będziesz musiał poświęcić wiele czasu na przegląd i ocenę strategii, czynników ryzyka, sprawozdań finansowych oraz raportów efektywności działania zarządu. Członkowi rady powinien odpowiadać wysoki poziom zaangażowania, a jednocześnie nie powinien on aspirować do roli szefa firmy. Jeżeli jasno określisz swoje oczekiwania, będziesz mógł lepiej przygotować się do rozmowy z komitetem nominacji i ładu korporacyjnego. Na pewno zostaniesz zapytany o powody, dla których chciałbyś wejść w skład rady, a szczególnie o konkretne kwestie biznesowe i zarządcze, które cię interesują i które mogłyby okazać się cenne dla spółki.

Jaki rodzaj rady Cię interesuje? Spójrz na to pytanie z dwóch stron, biorąc pod uwagę nie tylko, jaki rodzaj rady interesuje Ciebie, ale również jaka firma może być zainteresowana Tobą. Zastanów się, jakie branże będą odpowiednie dla rozwoju Twojej kariery zawodowej i weź pod uwagę aspekt konkurencji. Zawężając zakres poszukiwań do spółek, które w Twojej ocenie mogą chcieć skorzystać z Twojego doświadczenia, zwiększasz szanse na zaproszenie do procesu rekrutacji.

Czy jesteś w stanie w pełni zaangażować się w pracę w radzie dyrektorów? Pełnienie funkcji w radzie to znacznie więcej niż uczestnictwo w kilku spotkaniach. Będziesz musiał również brać udział w co najmniej jednym komitecie i być do dyspozycji, kiedy pojawią się nieoczekiwane problemy. Przygotuj się na podróżowanie i sześć do ośmiu spotkań rocznie. Czy możesz jeździć do siedziby firmy około ośmiu razy do roku? Bądź realistą: Jeżeli Twoja kariera w firmie macierzystej jest dla ciebie najważniejsza, może nie jest to najlepszy moment, by zasiąść w radzie dyrektorów.

Czy funkcja w radzie dyrektorów wpisuje się w twoje plany długoterminowe? Musisz mieć świadomość, że decydujesz się na długoterminowe zobowiązanie. Powinieneś być gotowy pełnić funkcję w radzie dyrektorów przez co najmniej 10 lat.

Jak zwiększyć swoje szanse?

Co możesz zrobić, by zwiększyć swoje szanse na miejsce w radzie dyrektorów? Poniższe wskazówki dadzą Ci przewagę na starcie:

1.     Przygotuj się. Funkcja członka rady jest czasochłonna, więc musisz mieć pewność, że ta inwestycja się opłaci. Zastanów się, jakie branże i kwestie biznesowe najbardziej cię interesują i w jakich obszarach może wystąpić konflikt interesów. Czy wolisz spółki portfelowe funduszy private equity czy może raczej spółki notowane na giełdzie? Przygotuj własną listę podmiotów, które najbardziej cię interesują. Podziel wybrane firmy na kategorie i ustal, które z nich wydają ci się najbardziej atrakcyjne, a następnie sprawdź, kto zasiada w radach firm z góry listy. Ku Twojemu zdziwieniu może się okazać, że znasz niektórych z nich lub osoby, które ich znają. Zastanów się i określ ograniczenia geograficzne lub konkurencyjne dotyczące pracy w konkretnych radach.

2.     Bądź realistą. Być może chciałbyś zasiąść w radzie dyrektorów firmy Apple, ale zastanów się, jaka rada realnie byłaby dla ciebie odpowiednia, biorąc pod uwagę doświadczenie, jakiego wymagają firmy i to, co sam masz do zaoferowania. Nikt nie będzie mógł ci pomóc, jeśli nie podejdziesz do sprawy praktycznie. Jeśli odpowiednio zdefiniujesz swoje oczekiwania, możesz dojść do wniosku, że są jeszcze firmy, w których mógłbyś zdobyć pożyteczne doświadczenie i wykorzystać swoją wiedzę w praktyce.

3.     Stwórz grupę swoich orędowników. Nie możesz sam ubiegać się o członkostwo w radzie, więc potrzebujesz osób, które cię polecą. Powiedz kolegom już zasiadającym w radach dyrektorów o swoich zamiarach. Takie osoby często otrzymują propozycję pracy w kolejnej radzie i zdarza się, że są zbyt zajęte, by ją przyjąć. Wtedy niejednokrotnie polecają zainteresowanych kandydatów firmom zajmującym się rekrutacją lub komitetom ds. nominacji, które kontaktują się z rekomendowanymi osobami. Skontaktuj się z innymi osobami, które mogą mieć wpływ na wybór dyrektorów, w tym z firmami zajmującymi się rekrutacją osób na najwyższe stanowiska, prawnikami, osobami pracującymi w bankach inwestycyjnych biorących udział w transakcjach, księgowymi i w szczególności funduszami private equity. Warto pamiętać, że wyrażenie zainteresowania miejscem w radzie dyrektorów to coś zupełnie innego niż zwrócenie się z prośbą o powołanie do danej rady. To pierwsze może otworzyć wiele drzwi, natomiast drugie prawdopodobnie je zamknie.

4.     Zareklamuj się. Przygotuj zwięzły życiorys. Podkreśl doświadczenie i unikalne umiejętności, które odpowiadają potrzebom rady, np. tworzenie ładu korporacyjnego lub zarządzanie organizacją, określając wielkość i rodzaj spółek, którymi kierowałeś i jakie doświadczenie międzynarodowe zdobyłeś. Skup się na sukcesach biznesowych, np. opisz jak wyprowadziłeś firmę z kryzysu, rozwinąłeś działalność lub rozwiązałeś poważny problem firmy w swojej karierze zawodowej. Każda rada ma swój komitet audytu, więc jeśli posiadasz wiedzę z zakresu finansów wykorzystaj to jako swój atut. Wiele firm zmaga się z problemem rosnącej roli mediów elektronicznych i społecznościowych i szuka osób, które rozumieją te zjawiska. Inne firmy szukają kandydatów posiadających doświadczenie w pracy w krajach z grupy BRIC (Brazylia, Rosja, Indie i Chiny) lub zbudowali relacje biznesowe na tych lub na innych lokalnych rynkach. Oczywiście, jeśli obecnie pełnisz funkcję w radzie dyrektorów, współpracujesz z radą lub posiadasz takie doświadczenia z przeszłości należy również odpowiednio uwypuklić takie informacje.

5.     Zdobądź doświadczenie w radzie dyrektorów. Szanse, aby zostać członkiem rady dyrektorów dużej spółki giełdowej bez doświadczenia zdobytego w innej radzie są bardzo nikłe. Dla wielu menedżerów członkostwo w radzie dyrektorów mniejszej spółki jest logicznym etapem kariery zawodowej. Mniejsze firmy czy spółki nienotowane na giełdzie są bardziej skłonne, bo zatrudnić do rady dyrektorów menedżerów bez doświadczenia w radach, a umiejętności zdobyte w takich organizacjach mogą zwiększyć szansę na propozycję członkowska w radzie bardziej prestiżowej spółki w przyszłości. Przydatne i rozwijające może okazać się również pełnienie funkcji w radzie dyrektorów w organizacji non-profit zajmującej się działalnością edukacyjną, prozdrowotną lub społeczną i takie zadanie pozwoli ci również budować życiorys. Mimo że nie zdobędziesz doświadczenia w zarządzaniu spółką giełdową, zyskasz dostęp do sieci kontaktów, która ostatecznie może zaowocować propozycją funkcji w odpowiedniej radzie. Jeżeli w tych okolicznościach sprawdzisz się jako znakomity dyrektor, który dodaje wartości i potrafi współpracować z innymi, masz szansę zostać naturalnym kandydatem, kiedy pojawią się wakaty w dużych spółkach.

6.     Kształć się. Szkolenia i inne wydarzenia umożliwiające rozwój zawodowy dla dyrektorów pozwalają zrozumieć najważniejsze aspekty działalności rad dyrektorów i poznać osoby posiadające szerokie kontakty oraz wiedzę na temat procesu wyboru dyrektorów i mogą Cię polecić w przyszłości. Jednak samo uczestnictwo w szkoleniach nie oznacza, że jesteś już gotowy, by wejść do rady dyrektorów.

Funkcja w radzie może przynosić wiele osobistej satysfakcji. Firmy potrzebują też doświadczonych i zaangażowanych menedżerów. Grupa potencjalnych kandydatów do rad kurczy się, w związku z czym przed odpowiednio zmotywowanymi menedżerami pojawiają się nowe możliwości i szansa na otrzymanie nominacji do rady. Jednak aby zwiększyć swoje szanse na członkostwo w tym szacownym gremium trzeba pamiętać, aby zawczasu zadbać o rozwój niezbędnych umiejętności i kompetencji zbieżnych z wymaganiami spółek.

[1] Z badania Deloitte wynika, że w dalszym ciągu aż 60% dużych, 53% średnich amerykańskich spółek funkcje przewodniczącego rady i prezesa są połączone (źródło: Deloitte, „2014 Board Practices Report – Perspecitves from the boardroom”)

Subskrybuj "Biuletyn Rad Nadzorczych"

Subskrybuj na e-mail powiadomienia o nowych wydaniach tego biuletynu.

Czy ta strona była pomocna?