Pandemia koronawirusa wymusiła ciągłość transformacji modeli operacyjnych przedsiębiorstw

Kryzys spowodowany Covid-19 przyniósł również nowe wyzwania, w tym konieczność ciągłego realizowania nowych scenariuszy i planowania na wypadek nieprzewidzianych sytuacji w trakcie tworzenia nowych modeli biznesowych oraz ponownego przemyślenia źródeł danych wykorzystanych do tworzenia strategii – a wszystko to podczas pracy zdalnej. 

Dwa lata po wybuchu globalnej pandemii ponad 60% respondentów jest w trakcie zmian lub planuje transformację modeli biznesowych swoich organizacji, ponieważ plany, budżety i modele zbudowane na wcześniejszych założeniach stały się nieadekwatne.

Globalna pandemia COVID-19 wpłynęła na firmy w wielu aspektach. Ze względu na zwiększoną niepewność, niektóre organizacje stoją przed dodatkowymi wyzwaniami związanymi z zagadnieniami takimi jak:

• Ponowne ustalenie budżetów i rozważenie potrzeby bardziej dynamicznych budżetów
• Ciągły rozwój i modelowanie scenariuszy
• Dyskomfort i brak zaufania do przyszłych prognoz
• Pilna potrzeba podjęcia decyzji o kierunkach działań
• Niejasne ramy podejmowania decyzji i niejednoznaczne kryteria lub katalizatory sytuacji awaryjnych
• Nadmierna ilość pochłaniających duże zasoby powtarzalnych czynności manualnych

Z badania Deloitte wynika, że w najbliższym czasie 29% respondentów rozważa inwestycje w narzędzia i technologię; 27% rozważa zmianę częstotliwości tworzenia planów, budżetów i prognoz; a 26 proc. modyfikuje podejście do samego planowania biznesowego a 21 proc. skróci lub wydłuży horyzont czasowy swoich prognoz.

Spodziewamy się również wzrostu wykorzystania prognozowania opartego na scenariuszach, ponieważ firmy będą szukać rozwiązania umożliwiającego ocenę alternatyw.

Wśród firm które chcą  transformować sposób funkcjonowania, większość pragnie tego dokonać:

• tylko w procesie biznesowym 
• lub dokonać zmian w procesie biznesowym wraz z inwestycjami w narzędzia i technologię. 

Inwestycja wyłącznie w narzędzia i technologię nie jest dobrym rozwiązaniem i często nie przynosi oczekiwanych rezultatów.

Współpraca międzydziałowa w firmach

Warto zwrócić uwagę, że działy niefinansowe, takie jak sprzedaż, logistyka i łańcuch dostaw czy HR coraz częściej starają się nawiązać relacje z departamentem finansów, aby obrać wspólny kierunek działań w ramach przedsiębiorstwa i pozyskać istotne informacje. To z kolei przekłada się na inwestowanie przez CFO i liderów ds. finansów w nowoczesne narzędzia i technologie.

O raporcie: 
W badaniu przeprowadzonym przez Deloitte w 2021 roku (styczeń – maj) wzięły udział organizacje z ponad 55 krajów, reprezentujących wszystkie sektory rynku. Łącznie otrzymaliśmy ponad 750 wypełnionych ankiet. Badani reprezentowali przedsiębiorstwa o różnej wielkości - od firm osiągających roczne przychody ze sprzedaży poniżej 1 bln dolarów, po organizacje z przychodami powyżej 10 bln dolarów. Odpowiedzi udzieliły osoby, które w swoich firmach są odpowiedzialne za planowanie, budżetowanie i prognozowanie, czyli Dyrektorzy Finansowi (CFO) i Dyrektorzy ds. Planowania Finansowego i Analiz (FP&A).