Talent jako tajna broń. 6 kluczowych kroków, które wspierają budowanie silnych zespołów technologicznych

Artykuł

Talent jako tajna broń. 6 kluczowych kroków, które wspierają budowanie silnych zespołów technologicznych

Globalne badanie liderów technologicznych 2023 | Część 2

W drugiej części badania Deloitte Global Technology Leadership Study 2023, analizujemy złożoność strategii w obszarze pozyskiwania i utrzymywania w organizacji talentów technologicznych oraz przedstawiamy sześć kluczowych założeń dotyczących budowania silnych zespołów technologicznych.

Prawie każdy może kupić lub zbudować nowoczesne rozwiązania technologiczne, ale niewielu potrafi zbudować, zrekrutować, zatrzymać i zainspirować zespół technologiczny.

Wiele firm z branży IT ogłosiło duże zwolnienia, zwiększając dostępność talentów. Jednak organizacje technologiczne nadal borykają się z konkurencyjnym rynkiem. Tylko 13% pracodawców twierdzi, że jest w stanie zatrudnić i zatrzymać potrzebne im talenty technologiczne, a 72% pracowników branży technologicznej w USA rozważa odejście z pracy w ciągu najbliższego roku.

Brak odpowiednich specjalistów IT może spowodować straty w gospodarce amerykańskiej sięgające 162 miliardów dolarów rocznie1. Mimo to, mniej niż jedna czwarta badanych w ramach Deloitte Global Technology Leadership Study 2023 uważa pozyskiwanie i rozwijanie talentów za główny priorytet. Optymalizacja operacji biznesowych, modernizacja systemów i poprawa bezpieczeństwa cybernetycznego są uznawane za najważniejsze cele. Jednak bez odpowiednich talentów trudno będzie to osiągnąć.

Ponad jedna trzecia respondentów badania Deloitte Global Technology Leadership Study wskazuje, że technologia i usługi o nią oparte generują przychody ich przedsiębiorstw, ponad połowa – że transformacja cyfrowa w ich organizacjach, w kolejnych latach skupi się na rozwoju cyfrowych produktów i usług. Jednocześnie 46% badanych uważa, że luki w umiejętnościach i możliwościach działu technologicznego stanowiły przeszkodę w dostarczaniu wartości z inicjatyw transformacyjnych.
W tym artykule omówimy aktualne wyzwania związane z talentami IT na rynku pracy i przedstawimy 6 czynników, które należy wziąć pod uwagę, aby zbudować skuteczną i długoterminową strategię pozyskiwania i zatrzymania w organizacji specjalistów z branży technologicznej.

 

Złożoność tworzenia strategii dla talentów technologicznych

Wyzwania związane z zarządzaniem talentami w branży technologicznej są złożone, a dodatkowo komplikują je konkurujące ze sobą oczekiwania. Na przykład, liderzy technologiczni muszą uwzględniać zarówno krótkoterminowe cele operacyjne, jak i długoterminowe projekty transformacyjne, które mogą wymagać różnych umiejętności technologicznych, kontraktów czy metod pracy.

Talent często stanowi jeden z największych wydatków w budżecie technologicznym, ale czy zarządzamy nim jak kosztem czy jak inwestycją? W naszym przekonaniu wydatki na pracowników powinny być traktowane tak samo jak inne duże wydatki. Wymagają długoterminowego podejścia inwestycyjnego i oczekiwanego zwrotu z inwestycji. Jednocześnie powinny one reagować na zmiany w podejściu biznesowym i w perspektywach konkurencji.

– mówi John Guziak, Partner w Zespole Human Capital, Deloitte.

W skrócie, lider technologiczny powinien postrzegać talenty nie jako koszt, ale jako paliwo do osiągania strategicznych wyników.


Sześć kluczowych założeń dotyczących budowania silnych zespołów technologicznych

W naszym pierwszym artykule z tej serii opisaliśmy pięć kluczowych kompetencji przywództwa technologicznego, które wspiera dobrze działające zespoły IT. Kiedy liderzy branży technologicznej opracowują zintegrowaną strategię pozyskiwania talentów, pojawia się sześć kluczowych kroków, które są niezbędnymi wyznacznikami skutecznego i trwałego podejścia.

1. Walcz o elastyczność

Z naszego badania wynika, że oferowanie elastycznych/hybrydowych środowisk pracy jest postrzegane jako najlepszy sposób na zatrzymanie talentów technologicznych (rysunek 1). Od czasów pandemii jest to kluczowe oczekiwanie specjalistów z branży technologicznej. Inne badania Deloitte mówią, że 52% pracowników IT preferuje model remote-first, a jedna trzecia chce pracować w pełni zdalnie przez cały czas2. Ponadto 46% pracowników technologicznych przyznaje, że rozważyłoby odejście z organizacji, jeśli ta przestałaby oferować możliwość pracy zdalnej3.

Badanie, które przeprowadziliśmy, pokazuje, że liderzy biznesowi mają inne niż liderzy technologiczni preferencje dotyczące sposobu pracy - częściej wolą tradycyjne modele pracy, gdzie wszyscy pracują razem w jednym miejscu. Na przykład, gdy zapytaliśmy, jakie modele pracy zamierzają stosować w przyszłości w swoim dziale technologicznym, 33% liderów biznesowych odpowiedziało, że wciąż preferuje osobiście spotykać się z zespołem w biurze. Natomiast tylko 14% liderów technologicznych miało takie samo zdanie.

Zarządzanie tak różnymi oczekiwaniami może być wyzwaniem. Dlatego warto rozważyć wprowadzenie elastycznych form pracy. Jeśli liderzy biznesowi preferują pracę w biurze, upewnij się, że dotyczy to tylko określonych wydarzeń, które są ważne dla funkcjonowania zespołu, na przykład integracji czy koordynacji istotnych procesów. Niech model pracy nie będzie wynikiem przypadkowych wymagań, które ktoś ustala arbitralnie. Lider technologiczny może skutecznie wspierać pracę członków zespołu na podstawie ich osiągnięć, niezależnie od tego, gdzie zostały wykonane.

2. Podkreślaj znaczenie i cel pracy, a nie samą pracę

Oprócz elastyczności, talenty na rynku pracy poszukują również organizacji o wyraźnym celu. W naszym badaniu posiadanie przekonującej misji, wizji i celu zostało wymienione, jako drugi najlepszy sposób na zatrzymanie wykwalifikowanych ekspertów IT.

Ponadto, największym bodźcem przyciągającym specjalistów z branży technologicznej jest rodzaj pracy (54%), którą wykonywaliby w danej roli. To nie jest tylko praca, której chcą, ale praca nad celem, który do nich przemawia. Nawet w przypadku firm, które nie mają ambitnej misji społecznej, wciąż istnieje sposób na osadzenie celu i misji w pracy skoncentrowanej na technologii, wyjaśniając, jakie wyzwania pomagają rozwiązać specjaliści IT. "Ważne jest, abyśmy mówili o tym, jak ekscytująca jest ta praca i jak bardzo jest ona istotna dla tej osoby i całej firmy" - mówi Ravi Radhakrishnan, CIO w American Express.

3. Pozwól pracownikom wyznaczać własne ścieżki kariery

Zgodnie z wynikami naszych badań, jednym z głównych powodów, dla których pracownicy szukają nowej pracy, jest brak możliwości nauki i rozwoju. Wśród pracowników IT aż 41% wskazało brak rozwoju kariery jako powód chęci odejścia z obecnej pracy.

Wybitny ekspert IT często dostosowuje swoje umiejętności do zmieniającego się otoczenia. Dlatego liderzy technologiczni starają się stworzyć środowisko, w którym najlepsi pracownicy mają możliwości rozwoju i nauki zgodne z ich własnymi zainteresowaniami i celami. Zamiast koncentrować się na budowaniu zespołów “super-inżynierów”, lepiej jest budować zespoły wszechstronnych inżynierów - specjalistów, którzy w trakcie swojej kariery mogą pogłębiać swoją wiedzę w wielu dziedzinach.

Ważne jest nie tylko umożliwienie pracownikom zmiany kwalifikacji i ciągłej nauki, ale także przedstawienie różnych ścieżek kariery. To oznacza nie tylko wspieranie rozwoju ich umiejętności, ale także zapewnienie im lepszego zrozumienia możliwości budowania kariery w różnych obszarach. Ważne jest także częste udzielanie informacji zwrotnych z wyników ich pracy, większa autonomia i kontrola w kształtowaniu własnej kariery oraz zespołów, zgodnie z ich oczekiwaniami.

Innym ważnym podejściem jest rozwijanie alternatywnych modeli kariery, zwłaszcza praktyk zawodowych. Nick Woods, CIO w MAG (Airports Group), mówi: "Praktyki są ważnym elementem naszej strategii dotyczącej talentów IT. Od kursów wprowadzających w dziedziny danych czy inżynierii sieciowej, po studia magisterskie z zakresu data science i zarządzania biznesem, praktyki zawodowe pomagają nam rozwijać niezbędne umiejętności na przyszłość, jednocześnie zmniejszając rotację pracowników i zwiększając ich zaangażowanie".

4. Zatrudniaj w oparciu o umiejętności miękkie, rozwijaj umiejętności techniczne

Przywódcy z tą kompetencją są ekspertami w inicjowaniu, zarządzaniu i przeprowadzaniu dużych, złożonych transformacji cyfrowych w całym przedsiębiorstwie. Dostarczają wartość poprzez transformację procesów biznesowych, doświadczeń pracowników, klientów i/lub modeli biznesowych.

Zważywszy na fakt, że umiejętności technologiczne stają się przestarzałe średnio co 2,5 roku, strategia polegająca na zatrudnianiu osób posiadających aktualne umiejętności może nie być trwałym rozwiązaniem. Choć nadal można budować karierę w IT w oparciu o głęboką specjalizację, coraz częściej warto oceniać kandydatów i pracowników również pod kątem ich zdolności przywódczych, umiejętności rozwiązywania złożonych problemów czy empatii.

Aby rozwijać umiejętności przywódcze w swoich zespołach, firma Ally wprowadziła program Ally Leadership. Jest to wewnętrzna inicjatywa, w której bierze udział od 20 do 25 członków kadry kierowniczej z różnych obszarów organizacji. Program polega na przedstawieniu im konkretnego problemu, który trzeba rozwiązać w kontekście strategii technologicznej firmy, a następnie grupa ma sześć tygodni na znalezienie rozwiązania, jednocześnie uczestnicząc w szkoleniach z zakresu przywództwa.

5. Świadomie zaplanuj, jak rozwiążesz luki kompetencyjne

Nasze badanie wskazuje, że liderzy w branży technologicznej często preferują rozwijanie kluczowych umiejętności w swoich zespołach poprzez zatrudnianie talentów posiadających te kompetencje lub podnoszenie kwalifikacji już obecnych pracowników. Mniej popularną strategią jest zatrudnianie pracowników, aby ich wyszkolić, czy angażowanie osób spoza organizacji, takich jak pracownicy dostawców czy partnerów, aby wypełnić luki w umiejętnościach.

Jeden z dyrektorów ds. technologii w firmie świadczącej usługi finansowe mówi: "Nie możemy polegać tylko na zatrudnianiu osób spoza firmy lub korzystaniu z konsultantów. Musimy rozwijać talenty wewnątrz organizacji, dlatego stworzyliśmy akademię, w której nasi eksperci uczą członków zespołu i dzielą się najlepszymi praktykami, zamiast polegać na zewnętrznych trenerach".

Firmy, z którymi współpracujemy mogą stanowić szybki i ekonomiczny sposób na pozyskiwanie talentów i umiejętności w miarę rozwoju naszej organizacji. Daje to szansę na pozyskiwanie kompetencji z bardziej zróżnicowanej grupy pracowników, co wpływa na wszechstronność organizacji.

6. Skup się na integracji talentów

Nasze badanie dotyczące różnorodności, równości i inkluzywności (DEI) pokazuje, że dyrektorzy technologiczni mają wiele priorytetów, a inicjatywa DEI często jest pomijana. Faktycznie, 30% respondentów stwierdza, że ich dział technologiczny nie ma obecnie żadnego udziału w prowadzeniu DEI, a tylko 8% uważa, że tworzenie zróżnicowanego środowiska pracy i budowanie integracyjnych zdolności jest priorytetem organizacyjnym. Aby zbudować organizację, która przyciąga utalentowanych pracowników, liderzy technologiczni powinni poświęcić DEI większą uwagę.

Młodsi pracownicy, szczególnie ci z branży technologicznej, coraz bardziej doceniają różnorodność i inkluzywność w miejscu pracy. Pokolenie Z i Millenialsi, którzy widzą wysiłki podejmowane przez swoich pracodawców w tworzeniu zróżnicowanej kultury, częściej decydują się pozostać w firmie przez okres dłuższy niż pięć lat.

Jim Fowler, wiceprezes wykonawczy i dyrektor techniczny w Nationwide, mówi: "Utworzyliśmy własny zespół sterujący DEI w dziale technologicznym. Składa się on z 12 pracowników, którzy spotykają się co miesiąc i mają trzy jasno określone cele: przyciąganie, rozwijanie i zatrzymywanie w firmie różnorodnych talentów technologicznych. Organizujemy również spotkania o nazwie „Catalyst for Change” dla naszych pracowników i liderów, podczas których mogą oni wyrazić swoje obawy lub podzielić się spostrzeżeniami. Liderzy tworzą małe społeczności, które mogą zawierać elementy edukacyjne, ale przede wszystkim opierają się na konstruktywnych rozmowach i rozwiązywaniu problemów".

Budowanie zespołów o większej różnorodności jest niezwykle istotne, ale równie ważne jest priorytetowe traktowanie integracji. Wymaga to stworzenia kultury organizacji, w której ludzie z różnych środowisk i poziomów doświadczenia będą się czuli mile widziani i doceniani.
Jednym ze sposobów, aby integracja stała się priorytetem, jest stworzenie poczucia odpowiedzialności u liderów. Mojgan Lefebvre, wiceprezes wykonawczy i dyrektor technologii i operacji w Travelers, mówi: "Cele związane z przywództwem integracyjnym są uwzględnione w corocznych zobowiązaniach wynikowych naszych menedżerów".

 

Świadomość ROI jako strategia sukcesu w pozyskiwaniu talentów technologicznych

W naszych rozmowach z liderami branży technologicznej często poruszamy temat wartości talentów i potrzeby inwestowania w nie. Rozumieją oni, że talent to nie tylko dostarczenie nowej siły roboczej, ale także długoterminowa inwestycja, która może przynieść trwałą wartość. Choć rekrutacja, szkolenie, utrzymanie, promowanie i inspirowanie pracowników technologicznych wymagają początkowego nakładu zasobów i czasu, jednak to właśnie ludzie, nie technologia, mają największy wpływ na rozwój działu technologicznego - a przez to i całej firmy.

Zarządzanie talentami IT powinno być traktowane jak inwestycja w technologię. Pracownicy są niezwykle cennymi zasobami, jeśli są odpowiednio wyposażeni, przygotowani, wspierani i zintegrowani z firmą. Kiedy pracownicy czują, że są ważną częścią dynamicznej strategii budowania skutecznego i wpływowego zespołu, są bardziej skłonni do pozostania w organizacji, polecania innych do pracy i angażowania się w rozwój nowych pomysłów i produktów.

– mówi Anna Wiącek-Kocot, Partnerka w Zespole Strategii i Transformacji Technologii, Deloitte.


Liderzy branży technologicznej powinni skupić się nie tylko na identyfikacji i pozyskiwaniu talentów, ale także na tworzeniu sprzyjającego środowiska pracy. Praca w sektorze technologicznym często jest wymagająca i specyficzna, dlatego ważne jest, aby zapewnić elastyczne, efektywne i satysfakcjonujące warunki pracy. Aby osiągnąć ten cel, liderzy muszą mieć wizję przyszłości pracy. Właściwi ludzie to podstawa. Równie ważne jest pokazanie im, jak mogą pracować lepiej i mądrzej.

 

Przypisy:

Michael Franzino i in., The $8.5 trillion talent shortage, Korn Ferry, dostęp: 07.08.2023

2 Tony Case, “‘For work to be at its best, it needs to fit into life’: Remote, flexible work, higher pay fuel already white-hot tech job market,” Worklife, 22.11.2021

3 Will Poindexter i Jessica Craig, “Survey: What attracts top tech talent?”, Harvard Business Review, 19.10.2022

to activtae fullwidth component . Do not delete! This box/component contains JavaScript that is needed on this page. This message will not be visible when page is activated.

Czy ta strona była pomocna?