Nowości

Podnoszenie rentowności w czasach deflacji? TAK!

Polscy producenci - Biuletyn branży produkcyjnej (2/2016)

Według Głównego Urzędu Statystycznego (GUS), w lipcu 2016r. deflacja w Polsce wyniosła 0,9% w ujęciu rok do roku. Zjawisko deflacji obserwowane na rynku polskim od drugiej połowy 2014 roku często odbiera producentom istotny argument w negocjacjach ze swoimi klientami związany z koniecznością podwyżek cen z tytułu wzrostu kosztów surowców czy paliw energetycznych. W efekcie, producenci w Polsce coraz częściej poszukują wiedzy na temat efektywnego zarządzania cenami sprzedaży.

Doświadczenia konsultantów Deloitte wskazują, że to właśnie w tym obszarze bardzo często ukryty jest niewykorzystany potencjał wzrostu w sektorze produkcyjnym. Badanie „Value Meter” przeprowadzone globalnie na próbie 100 klientów, u których konsultanci Deloitte zrealizowali projekty w obszarze podnoszenia efektywności zarządzania cenami pokazuje, że w branżach produkcyjnych możliwe jest osiągniecie wzrostu marż brutto nawet o 2-4 punktów procentowych. 

Efektywne zarządzanie cenami w firmach produkcyjnych to kompleksowe zagadnienie obejmujące szereg elementów takich jak: pozycjonowanie cenowe na tle konkurencji, proces wyznaczania cen, umiejscowienie odpowiedzialności za wyznaczanie cen w organizacji oraz narzędzia do zarządzania cenami. Prezentowane poniżej cztery przykładowe inicjatywy wykorzystywane przez firmy skutecznie zarządzające cenami pozwalają na podnoszenie zysków nawet w trudnych czasach. 

1. Identyfikacja klientów, którzy otrzymują zbyt niskie ceny

Typowym obszarem niewykorzystanego potencjału są klienci, którzy mimo relatywnie niskich wolumenów zakupu oraz wysokich kosztów obsługi, otrzymują niewspółmiernie atrakcyjne ceny. W organizacjach cechujących się szerokim portfolio produktowym i liczną bazą klientów, takie przypadki często pozostają poza radarem organizacji ze względu na brak odpowiednich procesów i narzędzi monitorowania realizacji cen.  Jednym z możliwych rozwiązań w tej sytuacji jest wdrożenie systemu warunków handlowych opartego na zasadzie „pay-for-performance” (płacenia za wyniki). W ramach takiego mechanizmu klienci otrzymują rabaty za realizację konkretnych i mierzalnych zadań (np.: celu wolumenowego, zakupu pożądanego miksu produktowego, zamówień cało-samochodowych), które z jednej strony motywują ich do dalszego rozwoju biznesu z naszą firmą, a z drugiej ograniczaną przyznawanie nieuzasadnionych rabatów i niskich cen.

2. Pełne zrozumienie, za jaką ofertę faktycznie płacą poszczególni z naszych klientów

Wiele przedsiębiorstw oprócz sprzedaży podstawowego portfolio produktów, zapewnia swoim klientom kompleksowe wsparcie, np. poprzez szeroką gamę usług dodanych (np. składy konsygnacyjne czy dostęp do specjalistycznego doradztwa), umożliwianie składania niestandardowych zamówień, wykonywanie krótkich serii produkcyjnych lub dostawę w krótkim terminie. Przedsiębiorstwa produkcyjne często świadczą takie usługi na rzecz swoich klientów, ponosząc z tego tytułu koszty, ale nie odzwierciedlając ich w cenie swoich produktów. Te i wiele więcej elementów oferty wpływają z kolei na całkowitą wartość, jaką organizacja dostarcza swoim klientom. Kluczowa w kontekście zwiększania rentowności jest identyfikacja tych elementów oferty, które generują dodatkową i zauważalną wartość dla klientów. Określenie pieniężnej wartości dostarczanej przez poszczególne elementy oferty możliwe jest przy wykorzystaniu odpowiednich technik badawczych i analitycznych.  W efekcie, możemy wydzielić płatność za poszczególne usługi dodane (np. skład konsygnacyjny lub zamówienia niestandardowe) mając pewność, że klient zawsze za nie płaci. Z drugiej strony firma może się również zdecydować na oferowanie niższej ceny za sam produkt bez usług dodanych, co może pozwolić na przyciągnięcie dodatkowych klientów zorientowanych bardziej na cenę.

3. Powiązanie realizacji polityki cenowej z modelem wynagradzania sprzedaży

W przedsiębiorstwach charakteryzujących się dużą częstotliwością zmian cen (np.: nowa cena dla każdego produktu i klienta ustalana przy każdej transakcji lub w każdym miesiącu) często spotyka się sytuacje, gdy poszczególni sprzedawcy ustalają różne ceny dla podobnych klientów, nawet działając w ramach zbliżonego obszaru geograficznego.  Stosowanie przez firmy limitów wysokości rabatu pozwala na ograniczenie ryzyka nadmiernie niskich cen, ale nie motywuje sprzedawców do osiągania wyższych cen. Liderzy rynku często decydują się na wprowadzenie systemu premiowania sprzedaży, który poprzez odpowiedni system mierników i zachęt w zbilansowany sposób nagradza zarówno za wolumen zrealizowanej sprzedaży jak i poziom realizowanych cen umożliwiając w ten sposób maksymalizowanie całkowitego zysku ze sprzedaży. Zaletą takiego systemu jest również fakt, że sprzedawcy otrzymują konkretne wytyczne cenowe, których realizacja w czytelny sposób jest powiązana z ich wynagrodzeniem zmiennym.

4. Ograniczenie roli intuicji w podejmowaniu decyzji cenowych i sprzedażowych 

Jedną z kluczowych przyczyn niewykorzystanego potencjału efektywnego zarządzania cenami jest fakt, że firmy w zbyt małym stopniu podejmują decyzje cenowe w oparciu o fakty, a w zbyt dużym stopniu opierają się na intuicji handlowej niepopartej analizą danych.

Wdrożenie narzędzi IT wspierających procesy zarządzania cenami przynosi przedsiębiorstwom produkcyjnym szereg mierzalnych korzyści. Przykłady? Po pierwsze, zapewnia pełną widoczność realizowanych cen i transakcji dla poszczególnych klientów i produktów umożliwiając np.: szybką identyfikację nieuzasadnionych rabatów. Po drugie, wdrożenie narzędzi cenowych jest często okazją dla firm do stworzenia lub aktualizacji modelu rentowności klientów tak, aby mieć pełną wiedzę o kosztach realizacji poszczególnych usług dodatkowych dla klientów. Po trzecie, narzędzia do zarządzania cenami często zapewniają organizacji zdolność do skutecznego wprowadzenia systemu uprawnień i kontroli nad procesem wyznaczania i zmian cen przez poszczególne funkcje i stanowiska. 

W skrócie, kompletna, szybko dostępna informacja pozwala na podejmowanie lepszych decyzji cenowych. Samo ograniczenie arbitralności w procesie decyzyjnym jest wartością – przekonanie o słuszności podejmowanych działań i decyzji zwiększa się nie tylko wewnątrz organizacji, ale często również u klientów, którzy otrzymują bardziej sprawiedliwie i uzasadnione ceny.

Subskrypcja

Subskrybuj na e-mail powiadomienia o nowych wydaniach "Polscy producenci – Biuletyn branży produkcyjnej".

Zarejestruj się
Czy ta strona była pomocna?