cio insight

Artykuł

Pracownicy nie chcą używać nowych narzędzi? Oto najczęstsze wyzwania związane z adaptacją nowych technologii w firmie

CIO Insights, styczeń 2019

Rozwój firm we współczesnym świecie jest dużo łatwiejszy i dynamiczniejszy, niż dekadę temu. Na każdą potrzebę pojawiającą się w organizacji można znaleźć co najmniej kilka rozwiązań technologicznych, które będą ją spełniać. Wdrożenie ich to jedno, jednak jak przekonać naszych pracowników, by chcieli z nich korzystać? O jakich krokach nie można zapomnieć, by wdrożenie zakończyło się sukcesem?

Są trzy kluczowe etapy wdrażania nowych technologii, które mogą stanowić wyzwanie: etap wyboru rozwiązania, jego wdrożenie oraz adaptacja przez użytkowników. Na każde z tych stadiów składa się wiele czynników, które wpływają na sukces lub porażkę.

Pierwsze dwa etapy posiadają najczęściej dedykowane zespoły wspierające, które odpowiadają za poprawne ich przeprowadzenie. Z kolei trzeci etap - adaptacja narzędzia w organizacji, jest często pomijamy lub zapomniany, a przecież to on jest kluczowy w rozpowszechnieniu nowego rozwiązania.

Subskrybuj "CIO Insights"

Otrzymuj powiadomienia e-mail o nowych wydaniach tego newslettera

Zarejestruj się

Potrzeby biznesowe

Proces adaptacji nowej technologii w organizacji zaczyna się w momencie wprowadzenia jej do działania operacyjnego, np. poprzez uruchomienie go na środowisku produkcyjnym organizacji. Tutaj najczęściej kończy się praca zespołu wdrożeniowego i zaczyna się utrzymywanie narzędzia. Otwartość pracowników do nauki używania nowego narzędzia, często zależy od głównej motywacji jego wdrożenia – mówimy tu o potrzebach biznesowych organizacji, które najczęściej wynikają z:

  • planu uzyskania lepszego wyniku finansowego organizacji,
  • planu obniżenia kosztów operacyjnych organizacji,
  • innych planów rozwoju i ekspansji organizacji,
  • obowiązku dostosowania działań organizacji do wymogów regulacyjnych (wewnętrznych i zewnętrznych).

Tak, jak wiele jest technik wdrażania nowych narzędzi technologicznych, poprzez m.in. stosowanie różnych metodyk prowadzenia projektów, tak trudno jest znaleźć metodyczny przewodnik po procesie adaptacji narzędzia przez użytkowników. Oczywiście istnieją plany przekazywania nowych narzędzi do użytku operacyjnego, ale po zrealizowaniu tych zadań poziom używania narzędzia często pozostaje niewiadomą.

Po co nam kolejne narzędzie?

Przekazywanie narzędzia między grupami użytkowników, a w szczególności do docelowej grupy, która będzie je wykorzystywać w codziennej pracy, jest największym wyzwaniem.

Przykład:

Przyjrzyjmy się przykładowi projektu w jednej z instytucji finansowych, którego celem było wdrożenie spójnej struktury raportowej. Okazało się, że po oddaniu do użytku narzędzia, które zapewniało transparentność, ułatwiony dostęp do danych i ich historyzację, pracownicy organizacji woleli używać „starych”, manualnych metod tworzenia raportów, włącznie z korzystaniem ze zrzutów danych ‘ad-hoc’ z systemów transakcyjnych. Jedynie osoby, które od początku uczestniczyły we wdrożeniu rozwiązania korzystały z nowej struktury. Bardzo trudno było przekonać kolejną grupę użytkowników do korzystania z narzędzia. 


Na czym polegał problem?

Powodów takiej sytuacji było wiele, poczynając od braku szkoleń dla pracowników jak korzystać z nowego narzędzia, przez ich niechęć do używania go, po brak narzędzi raportowych, które umożliwiałyby korzystanie z nowego rozwiązania w pełni. Dodatkowo, przekonanie użytkowników do korzystania z narzędzia utrudniał fakt, że pracownicy mieli niewielki wpływ na jakiekolwiek zmiany lub rozszerzenia funkcjonalności, bo narzędzie było wdrażane na polecenie centrali. Doprowadziło to do sytuacji, w której nikt z użytkowników nie dostrzegał wartości dodanej, którą narzędzie wnosiło do organizacji – a było nią jedno, spójne, kompletne źródło informacji finansowych organizacji.
 

Jak temu zaradzić?

Dopiero seria warsztatów analitycznych zorganizowanych przez zespół projektowy pokazała potencjał tego rozwiązania. Kluczową rolę odegrał cel wdrożenia, który był podyktowany aspektami raportowania regulacyjnego narzuconymi na organizację „z góry”. Początkowo nikt nie dostrzegał dodatkowej wartości, którą rozwiązanie wnosiło nie tylko dla raportowania regulacyjnego, ale również raportów operacyjnych wykonywanych przez analityków.

Identyfikacja użytkowników

Innym przykładem wyzwania adaptacji nowego narzędzia może być projekt wdrożenia systemu zarządzania kampaniami marketingowymi w innej instytucji finansowej.

Przykład:

Inicjatywa tego projektu wyszła od pracowników zespołu marketingu, który widząc jak przestarzały i manualny proces obecnie muszą obsługiwać, by wysłać komunikaty marketingowe postanowił go uprościć. Samo wdrożenie narzędzia przebiegło pomyślnie, jednak po oddaniu go do użytku okazało się, że wiele akcji marketingowych wciąż obsługiwanych jest starą metodą.

 

Na czym polegał problem?

Powodem okazały się kampanie realizowane we współpracy z zespołami spoza marketingu. W trakcie szkoleń z narzędzia zostały one pominięte. Ten przykład obrazuje ryzyko zbyt wąskiej promocji narzędzia wśród wszystkich, którzy mogą być potencjalnie zainteresowani jego używaniem.

5 kroków do pomyślnej adaptacji nowych technologii przez pracowników

Na podstawie naszych doświadczeń, w tym omówionych przykładów, możemy wyodrębnić kilka kroków, które powinny być przeprowadzane podczas przedstawiania nowych narzędzi w organizacji:

  • Pokaż pracownikom korzyści płynące z używania narzędzia. Nastawi ich to pozytywnie i zachęci do przetestowania.
  • Przygotuj kompleksowe szkolenie. Pokaż, jak używać nowej technologii, zarówno w teorii, jak i praktyce. Pozwoli to oswoić się z nowym narzędziem i doświadczyć korzyści o jakich mówiłeś wcześniej.
  • Zapewnij wsparcie w użytkowaniu narzędzia. Obniży to lęk przed jego używaniem i zbuduje w pracownikach poczucie, że w razie problemów mają się do kogo zwrócić.
  • Przygotuj angażującą i ciekawą kampanię informacyjną. Prowadź komunikację powdrożeniową w sposób zrozumiały dla pracowników (a nie zespołów wdrożeniowych). Zmniejszy to niechęć do nauki nowych rozwiązań.
  • Zidentyfikuj potencjalne grupy użytkowników, które pomogą szerzyć wiedzę o narzędziu w całej organizacji.

Jak mierzyć poziom adaptacji nowych rozwiązań?

Przykład:

Firma z branży finansowej, postanowiła zbadać poziom używania dostępnych narzędzi. Przeprowadziła serię wywiadów z pracownikami, którzy zostali zapytani o dostępne narzędzia, z których powinni korzystać. Każda z osób, z którymi został przeprowadzony wywiad, była w stanie wymienić przynajmniej 2 narzędzia, o których istnieniu wie, ale nigdy z nich nie skorzystała.

 

Analiza odpowiedzi w połączeniu z doświadczeniami z innych projektów, pozwoliły postawić hipotezę, że brakuje w organizacjach wskaźnika poziomu adaptowalności nowych narzędzi w organizacji po wdrożeniu. Mowa tutaj o rzeczywistym wykorzystywaniu narzędzi w pracy operacyjnej. Czy takim wskaźnikiem może być liczba przyznanych licencji oprogramowania? Niekoniecznie, gdyż pokaże on jedynie, jak dużo osób w organizacji posiada dostęp do narzędzia. Nie pokaże niestety ile z niej efektywnie korzysta.

Jest to ogromne wyzwanie dla CIO, ponieważ będąc odpowiedzialnymi za rozwój innowacji i technologii wewnątrz firmy muszą bardzo uważać na sposób mierzenia sukcesu wdrożenia nowej technologii. Poziom adaptowalności nowego narzędzia w organizacji można mierzyć według wskaźników technicznych i biznesowych. Podczas, gdy techniczne wskaźniki mierzenia poziomu adaptowalności narzędzia są raczej uniwersalne i ich pomiar będzie wskazywał rzeczywiste wyniki korzystania z narzędzia bez względu na jego cel biznesowy, wskaźniki biznesowo-funkcjonalne powinny wskazać na ile nowe narzędzie biznesowe pozwala osiągnąć założoną korzyść biznesową, którą organizacja chciała osiągnąć wdrożeniem narzędzia.

Technicznymi przykładami na sposoby mierzenia poziomu adaptowalności nowych narzędzi po ich wdrożeniu mogą być:

  • Tygodniowa liczba logowań użytkowników do narzędzia na podstawie logów systemowych
  • Tygodniowy poziom zużywania zasobów serwera aplikacyjnego, na którym działa nowe narzędzie w podziale na użytkowników
  • Tygodniowy średni czas trwania sesji logowania użytkowników korzystających z narzędzia

Jeśli chodzi o wskaźniki biznesowo-funkcjonalne poziomu adaptowalności narzędzia, to najbardziej pragmatycznym jest, czy zakładana grupa docelowa poszerzyła się w cyklu życia produktu i czy wdrożenie narzędzia przyniosło zakładaną korzyść biznesową.   

Czy możemy mówić o sukcesie wdrożenia nowej technologii, jeśli nie jest ona używana na co dzień?

Podobnych, jak przytoczone powyżej, przykładów projektów wdrożeniowych w organizacjach można znaleźć dużo więcej. To, nad czym warto się zastanowić definiując główne ryzyka, jest plan adaptacji narzędzia przez użytkowników. Dobre przygotowanie organizacji do korzystania z nowych narzędzi technologicznych jest tak samo ważne jak dostarczenia produktu do organizacji.

Autorzy:

Katarzyna Gajda
Starszy konsultant w zespole doradztwa technologicznego

Wojciech Frączek
Menedżer w zespole doradztwa technologicznego

Czy ta strona była pomocna?