Jak skuteczniej rozwijać innowacje?

Artykuł

Jak skuteczniej rozwijać innowacje?

CIO Insights 5/19

Technologia zmienia sposób prowadzenia biznesu, a konieczność tworzenia innowacji nabrała strategicznego znaczenia. Członkowie zarządu odpowiedzialni za IT (CIO) mogą w ogromnym stopniu przyczynić się do wsparcia rozwoju innowacji technologicznych i ich wykorzystania w prowadzonej działalności.

Artykuł jest polskim przekładem artykułu opublikowanego na Deloitte Insights autorstwa Khalida Karka, Billa Briggsa, Minu Puranika. Wypowiedzi CIO zawarte w artykule pochodzą z raportu Manifesting legacy: Looking beyond the digital era.

W ostatnich latach zmiany technologiczne wymusiły zmianę paradygmatu modeli biznesowych i operacyjnych, w kierunku innowacyjności. Jednak pomimo dobrze opisanych case study, skutecznych metodyk i ramowych programów, wiele firm i ich liderów technologicznych wciąż nie wypracowało skutecznych zdolności innowacyjnych. Postanowiliśmy więc przeanalizować znaczenie technologii w rozwoju innowacyjności i zebrać praktyczne porady, które pozwolą wypracować kompleksowe procedury, dzięki którym możliwe będzie wykorzystanie innowacji w biznesie.

Wyzwania stojące przed innowacjami technologicznymi

Spotkania organizowane przez Deloitte w ramach programu CIO Program Transition Lab pokazały, że wielu członków zarządu odpowiedzialnych za IT dostrzega istotną lukę między obecnym i pożądanym potencjałem innowacyjnym w ich firmach. 59 procent CIO mierzy wysoko i deklaruje, że ich celem jest wypracowanie potencjału innowacyjnego na najwyższym poziomie i wyznaczanie standardów w obszarze rozwoju innowacji. Jednak aby to osiągnąć, czeka ich sporo pracy: jedna czwarta respondentów zapytana o obecny poziom tego potencjału stwierdza, że ich organizacja nie posiada żadnych zdolności innowacyjnych, a 41 procent — że obecnie podejmują działania, aby takie zdolności wypracować. Jedynie 11 procent ocenia, że ich obecny potencjał innowacyjny znajduje się na najwyższym poziomie lub że są liderami pod względem innowacyjności (Rys. 1).

Poziom dojrzałości innowacyjnej w obszarze IT


pl_jak_rozwijac_innowacje1.png (1400×700)

Istnieje kilka powodów, dla których tak dużo jest jeszcze do zrobienia w kwestii potencjału innowacyjnego:

  • Zbyt duży wybór może prowadzić do braku decyzji. Dobrze znana koncepcja ekonomii behawioralnej zakłada, że w sytuacji, gdy wielu osobom przedstawia się zbyt wiele możliwości, może się okazać, że proces decyzyjny utknie w martwym punkcie, w wyniku czego nie zostaną podjęte żadne działania. Ogromna ilość innowacji, rozwiązań, modeli biznesowych i strategii, u których podstaw leży technologia, mogą dla wielu CIO i innych liderów okazać się przytłaczająca. To powoduje, że firmy tkwią w tym samym miejscu lub koncentrują się na doraźnych innowacjach, a w rezultacie nie osiągają niczego konkretnego.
  • Wielu liderów biznesowych woli przyjąć postawę defensywną. Wielu liderów biznesowych postrzega inwestycje w niepotwierdzone lub przełomowe technologie jako wysoce ryzykowne i czuje się pewniej, przeznaczając środki finansowe na usprawnienia istniejących technologii. W badaniu przeprowadzonym niedawno przez Deloitte wielu członków zarządów deklarowało, że omawiając zagadnienia technologiczne, większość czasu poświęcają ochronie istniejących aktywów kosztem kwestii związanych z rozwijaniem firmy.
  • Brak koordynacji działań w ramach strategii technologicznej i biznesowej. Ostatnie badanie dyrektorów IT prowadzone przez Deloitte pokazało, że 75 procent respondentów widzi siebie w roli partnera w biznesie lub inicjatora zmian, by być motorem wzrostu dla firmy oraz umożliwić zmianę biznesową. Liderzy technologiczni nieustannie poszukują nowych i powstających technologii, jednak powinni powstrzymać się przed tworzeniem innowacji dla samej innowacyjności. Współpraca z innymi firmami w branży może zagwarantować, że plany związane z innowacyjnością będą współgrały ze strategią korporacyjną.
  • Sposób postrzegania IT przez biznes może być błędny. Niektóre zespoły IT nie wykorzystują w pełni swoich możliwości ze względu na nieskuteczność dotychczasowych systemów lub postrzeganie umiejętności i personelu IT. Ponadto aby zyskać status jednostki odpowiedzialnej za tworzenie innowacji, dział prawdopodobnie będzie wcześniej musiał osiągnąć doskonałość operacyjną. W firmach, w których dział IT ma negatywny wizerunek, CIO prawdopodobnie będą musieli zdobyć zaufanie biznesu, działając na rzecz większej dyscypliny operacyjnej.
  • Bariery organizacyjne i kulturowe mogą utrudniać tworzenie innowacji. Kiedy odpowiedzialność za innowacje ponosi jedna komórka, jej działania mogą mieć bardzo wąski zasięg i podlegać ograniczeniom w postaci barier organizacyjnych i kulturowych. W rzeczywistości badanie CIO pokazało, że opór wobec zmian oraz brak zaangażowania kierownictwa to dwie główne bariery utrudniające zmianę. Powodzenie innowacji wymaga poparcia prezesa zarządu, wsparcia całego biznesu oraz zgody na zmianę kulturową na poziomie całej firmy.

Bez względu na to czy szefowie IT są motorem innowacji, wspierają czy umożliwiają ich rozwój, ważne jest aby pomagali własnym organizacjom wypracować silny potencjał innowacyjny. Zazwyczaj wymaga to od nich kompleksowego myślenia, zaangażowania w całościowy proces tworzenia innowacji od pomysłu do jego realizacji, a także budowy ekosystemu innowacji.
 

Kompleksowe myślenie: Kompromis w zakresie ryzyka i korzyści

Z badania CIO wynika również, że projekty generujące przychody lub dotyczące innowacji i nowych technologii to najciekawsze projekty dla prezesów i zarządów firm (72 procent odpowiedzi), lecz zaledwie 18 procent budżetu przeznaczonego na rozwój technologii finansuje tego rodzaju projekty.

Badania prowadzone przez Deloitte oraz doświadczenia w relacjach z klientami pokazują, że zdyscyplinowane, kompleksowe podejście pozwala na lepsze dopasowanie innowacji do strategii biznesowej oraz apetytu na ryzyko, przynosząc najbardziej optymalną wartość ogólną. Firmy mogące się pochwalić skutecznymi projektami innowacyjnymi prowadzą portfel zawierający trzy rodzaje inicjatyw na rzecz innowacji: podstawowe, sąsiadujące oraz transformacyjne. W firmach osiągających najlepsze wyniki około 70 procent działań na rzecz rozwoju innowacji dotyczy innowacji podstawowych, 20 procent — na inicjatywy sąsiadujące, a 10 procent — na inicjatywy transformacyjne (Rys. 2).

Kompleksowe podejście do innowacji

pl_jak_rozwijac_innowacje2.png (1400×700)
Najbardziej zawodnym modelem wdrażania innowacji jest realizacja projektów w odpowiedzi na zapotrzebowanie zgłaszane przez biznes lub przypadkowych inwestycji w przełomowe lub niewielkie zmiany, wyłącznie w celu eksperymentowania. Tak, jak w różny sposób alokowane są środki na inwestycje, tak firmy mogą osiągać różne stopy zwrotu w zależności od otoczenia biznesowego, klientów oraz branży. Jednak inwestycje w innowacje powinny uwzględniać całe spektrum ryzyka i korzyści, a CIO powinni określać wyraźne i mierzalne rezultaty.

CIO mogą decydować o sposobie alokacji inwestycji i innych zasobów w ramach swojego portfela w zależności od przyjętej strategii, branży oraz rewolucyjności zmian. Oszczędności, jakie można osiągnąć dzięki takim technologiom jak robotyzacja procesów i sztuczna inteligencja, które pozwalają na stopniowe wprowadzanie innowacji, mogą zostać ponownie przekazane na badanie innych obszarów innowacji.

W kontekście innowacji bardzo dużo energii poświęcamy na analizy wzrostu, zastanawianie się, jaką ścieżkę firma powinna obrać w przyszłości oraz jakiego rodzaju produktów potrzebujemy. Na przykład, integracja Internetu rzeczy i technologii „wearable” będzie miała duże znaczenie w kwestii działań profilaktycznych. Jesteśmy jednak również bardzo mocno zaangażowani w nowe działania mające na celu zwiększenie efektywności oraz możliwości adaptacyjnych dzięki wykorzystaniu innowacji, np. wykorzystując robotyzację procesów, sztuczną inteligencję oraz inne technologie. Wykroczyliśmy poza tradycyjny sposób myślenia, zgodnie z którym wybieraliśmy 10 procent procesu, mające służyć jako materiał dla celów zbadania jego skuteczności przez pryzmat innowacji.

Carol Poulsen, CIO w The Co-operators Group Limited, kanadyjskiej firmie ubezpieczeniowo-finansowej

CIO firmy Stanley Black & Decker Rhonda Gass deklaruje, że inicjatywy innowacyjne w jej organizacji przekraczają wewnętrzne granice IT, technologii produkcyjnej oraz rozwoju produktów. — Poza innowacjami produktowymi prowadzimy działania na rzecz innowacji procesów w naszych zakładach produkcyjnych, a także obszarach front- i back-office, aby wyposażyć każdą jednostkę biznesową w technologie operacyjne - opisuje.

Rhonda Gass wyjaśnia, że w miarę jak operacjonalizacja w coraz większym stopniu wykorzystuje technologie, rolą IT jest nie tylko umożliwienie tworzenia innowacji w obszarze procesów biznesowych i produkcji, lecz również wspieranie technologii operacyjnej w stawianiu czoła wyzwaniom. — Musimy zapewnić, że nasze dwa obszary technologiczne dobrze ze sobą współpracują. IT posiada wiedzę na temat wdrażania procesów biznesowych na ogromną skalę, zapewnienia zgodność z przepisami, ochronę prywatności oraz zapewnienia bezpieczeństwo opracowywania rozwiązań, architektury korporacyjnej, komitetów kontrolnych oraz innych aspektów technologii tworzenia rozwiązań – dodaje.
 

Tworzenie portfela innowacji

Alokowanie inwestycji w ramach portfela innowacji nie jest zadaniem, do którego można zastosować uniwersalne podejście. Zamiast tego należy zastanowić się nad opracowaniem celów inwestycyjnych, podejmując świadome decyzje dopasowane do strategii korporacyjnej, budżetu IT, nadrzędnych celów biznesowych, branży oraz zmian zachodzących na rynku, a także innych istotnych czynników.

Porównajmy portfele innowacji firmy będącej liderem na rynku farmaceutycznym oraz dużej firmy dystrybucyjnej (Rys. 3). Aby utrzymać pozycję lidera na bardzo konkurencyjnym rynku, firma farmaceutyczna przekazuje połowę swoich środków przeznaczonych na rozwój innowacji na innowacje podstawowe, a drugą połowę na innowacje sąsiednie. Natomiast budżet firmy dystrybucyjnej, działającej na podzielonym rynku bez realnej konkurencji, jest tak skonstruowany, że większość środków przeznacza się na rozwój innowacji podstawowych mających na celu poprawę istniejących zdolności, utrzymanie przewagi konkurencyjnej oraz zwiększenie efektywności.

Porównanie dwóch portfeli innowacji


pl_jak_rozwijac_innowacje3.png (1400×700)

Wykorzystanie innowacji technologicznych w biznesie

Obecnie za niemal każdą innowacją stoi technologia, dlatego tak ważne jest, aby CIO umożliwiali, a nawet wspierali rozwój innowacyjności. Mniej niż jedna czwarta liderów IT (24 procent) jest zaangażowana w obserwowanie rynku i badanie panujących na nim nastrojów oraz analizowanie rozwiązań technologicznych; połowa podejmuje aktywne działania na rzecz włączenia technologii we własną działalność, a jedynie niewiele ponad jedna czwarta (26 procent) angażuje się głównie w eksperymentowanie i skalowanie takich rozwiązań (Rys. 4).

Rola IT w rozwoju innowacji, ich zastosowaniu oraz badaniach


pl_jak_rozwijac_innowacje4.png (1400×700)
Bardzo nieliczni liderzy technologiczni wdrożyli systematyczny proces rozwoju innowacji w ramach IT, który obejmuje wszystkie powyższe działania: obserwacje/badanie nastrojów, analizę i poszukiwania oraz eksperymenty i skalowanie. Zamiast tego, wielu z nich szuka innowacji w różnych obszarach: próbuje nowoczesnych technologii, nie zastanawiając się nad ich zastosowaniem i skalowalnością, inwestuje w start-upy, nie posiadając spójnej strategii lub zbyt mocno polega na tradycyjnych ekosystemach wspólników i dostawców, którzy udzielają swoich wskazówek.

Zaplanowany proces rozwoju innowacji pozwala zespołom błyskawicznie sprawdzić wiele możliwości, wykorzystać potrzebne im umiejętności oraz fachową wiedzę, a także wykorzystać innowacje na szeroką skalę, jeżeli zajdzie taka potrzeba. Jako przykład może tu posłużyć opisywany w raporcie z badania CIO, inkubator firmy Walmart, Store No. 8, którego zadaniem jest opracowywanie i wprowadzanie na rynek możliwości sprzedażowych nowej generacji, np. wykorzystanie wirtualnej rzeczywistości, a także innych technologii mających na celu usprawnienie rozwiązań handlowych oraz rozwój usług umożliwiających zamawianie zakupów za pomocą wiadomości tekstowych. Firmy z portfela Store No. 8 działają, jako samodzielne start-upy korzystające z technologii umożliwiających im eksperymentowanie oraz zastosowanie szybkiej iteracji, aby zapewnić ciągłość procesów począwszy od zbadania nastrojów panujących na rynku do skalowania.

Proces tworzenia innowacji może przybrać wiele form w zależności od sytuacji firmy oraz konkretnych problemów wymagających rozwiązania. Arthur Hu, wiceprezes zarządu oraz globalny CIO w Lenovo, mówi w raporcie CIO Survey, że proces tworzenia innowacji w firmie technologicznej, jaką jest Lenovo zachęca do innowacyjności nie tylko w obszarze badań i rozwoju, lecz również w obszarze działań biznesowych i transformacji. Na przykład zespoły help desk mogą tworzyć innowacje, wykorzystując przetwarzanie języka naturalnego, sztuczną inteligencję oraz zaawansowane uczenie maszynowe. — Fantastycznie, jeżeli nasz kolejny pomysł będzie wart 10 mln dolarów, ale również ogromnym sukcesem jest przyspieszenie operacji dotyczących klientów o 10 procent — mówi Arthur Hu. — To, co robimy jest ważne, ale nie chcemy wysyłać komunikatu mówiącego, że za innowacje powinien odpowiadać tylko jeden zespół, a wszyscy inni są z tego procesu wykluczeni.

Wykorzystanie ekosystemu: Budowanie, kupowanie czy współpraca?

Ilość technologii i utalentowanych pracowników jest tak ogromna, a potencjał tak wielki, że tworzenie innowacji rzadko odbywa się w próżni pojedynczej organizacji. Jeżeli przyjmiemy strategiczne podejście, ekosystemy, w skład których wchodzą wewnętrzni i zewnętrzni partnerzy biznesowi, mogą pomóc zmniejszyć ryzyko i zwiększyć tempo rozwoju innowacji. — Konstruktywne zaangażowanie wspólnie z innymi partnerami w sposób gwarantujący uzyskanie obopólnych korzyści jest niezwykle ważne i będzie decydować o rzeczywistej przewadze konkurencyjnej naszej organizacji — mówi Catherine Lynch, członkini zarządu BlackRock Fixed Income Funds.

CIO mają do dyspozycji szeroką gamę partnerów w ramach ekosystemu, a także niezliczone formy i możliwości współpracy (Rys. 5). Porównując różne warianty współpracy, dobrze jest analizować partnerów na podstawie rodzaju innowacji. Warto również zastanowić się, czy własność intelektualna będzie wymagała ochrony, kto powinien sprawować kontrolę operacyjną nad projektem, jaka jest dostępność zasobów ludzkich i finansowych, jaki jest harmonogram oraz rozważyć inne czynniki.

Ekosystem innowacji


pl_jak_rozwijac_innowacje5.png (1400×700)
Spółka The Co-operators Group otworzyła laboratorium innowacji w ramach lokalnego inkubatora, w którym zatrudnienie znaleźli pełnoetatowi pracownicy oraz studenci z pobliskich uniwersytetów. Zadaniem laboratorium było opracowanie i testowanie nowych narzędzi i technologii, aby usprawnić obsługę klienta. Zespół laboratorium zajmował się również sztuczną inteligencją oraz robotyzacją procesów. — W ciągu około sześciu miesięcy w znacznym stopniu opracowaliśmy i przetestowaliśmy uzasadnienie biznesowe dla robotyzacji procesów, które przedstawiliśmy naszemu prezesowi, który obecnie jest największym orędownikiem robotyzacji procesów w firmie — mówi CIO Carol Poulsen.

Ekosystem innowacji w Stanley Black & Decker przekracza wewnętrzne granice IT, technologii produkcyjnej oraz rozwoju produktów. Jego podstawę stanowią dwa wewnętrzne zespoły — zespół podstawowy zajmujący się głównie innowacjami produktowymi oraz zespół zajmujący się szerzeniem innowacji na sąsiednie obszary. Oba zespoły pracują w ramach szeregu wewnętrznych akceleratorów innowacji, których głównym obszarem prac są np.: transformacja cyfrowa, Przemysł 4.0, wytwarzanie przyrostowe, zaawansowana analityka oraz przełomowe technologie rozwijające się w tempie wykładniczym, które należy błyskawicznie wprowadzić na rynek. Stworzono również strategiczne ramię zajmujące się inwestycjami typu venture capital. Tworzące je zespoły funkcjonujące w ośrodkach innowacji w Atlancie, Hartford, San Jose i innych miejscach posiadają łatwy dostęp do start-upów, przedsiębiorców, najlepszych instytucji akademickich, a także innych potencjalnych partnerów i źródeł inspiracji. Rhonda Gass podkreśla, że zespoły, o których mowa powyżej, współpracują z jednostkami biznesowymi i IT, lecz działają niezależnie. — Naszym celem jest stworzenie warunków, w których zespoły zajmujące się rozwojem innowacji będą mogły sprawnie wypracować rozwiązania charakteryzujące się jak największą kreatywnością i innowacyjnością oraz dostarczających jak najwyższej wartości. Dlatego też stworzyliśmy strukturę i procesy umożliwiające dostęp do zasobów oraz stwarzające możliwości współpracy z partnerami zewnętrznymi, eliminując obciążenia w postaci wcześniej podjętych decyzji, umów zawartych z dostawcami lub istniejących procesów.

Aby czerpać z ekosystemu jak najwięcej korzyści, firmy powinny aktywnie się w niego angażować poprzez nieustanne poszukiwania i rozpoznawanie rynku, a także zarządzanie relacjami oraz precyzyjne wyszukiwanie konkretnych rozwiązań, które są w danym momencie potrzebne. Innymi słowy, firma nie może ograniczyć się do nagłośnienia swojego zainteresowania współpracą z ekosystemem, lecz musi przyjąć rolę partnera mającego wiele do zaoferowania, z którym inni członkowie chcą pracować.

Zespoły IT to doświadczeni gracze w zakresie współpracy z wykonawcami i dostawcami, lecz współpraca ze start-upami i inwestycje w start-upy na zasadzie współtworzenia ma zupełnie inny charakter. Może się okazać, że od zespołów wymaga się współpracy z wieloma start-upami — z niektórymi z nich współpraca będzie dużo bliższa, a z innymi przyjmie ona formę tradycyjnych relacji z dostawcami. Firmy mogą zobowiązać się do dokonywania pewnych ograniczonych inwestycji w część start-upów, a niektóre potraktować jako firmy do przejęcia. I tak jak prowadzą portfel inicjatyw z obszaru innowacyjności, firmy mogą wyselekcjonować relacje z wieloma start-upami, które spełniają różne potrzeby w zależności od potencjalnego ryzyka i korzyści.
 

Case study: Centrum innowacyjności TD Banku w Izraelu

Aby wzmocnić swoje możliwości tworzenia bezpiecznych aplikacji, w ostatnim czasie kanadyjski TD Bank uruchomił Centrum innowacji w Tel Awiwie. W ciągu 14 miesięcy TD Bank przeszedł etap badań, opracowania pomysłu i uruchomienia, w tym otworzył nową przestrzeń biurową, zatrudnił siedmiu pracowników i rozpoczął swoje pierwsze badanie mające potwierdzić słuszność przyjętej koncepcji. Liderzy technologiczni i biznesowi pracowali wspólnie w celu wypracowania modelu operacyjnego centrum, strategii, potrzeb organizacyjnych oraz systemu zarządzania i wyznaczyli realistyczne kluczowe wskaźniki wydajności, harmonogram, a także poziom oczekiwanego zwrotu z inwestycji.

Centrum działa w ramach ekosystemu innowacji w Tel Awiwie, aby określić, ocenić i wdrożyć rozwiązania z obszaru bezpieczeństwa IT, monitorować bezpieczeństwo IT w Izraelu i start-upy działające w obszarze nowych technologii w sektorze finansowym oraz zatrudniać pracowników do działów technologicznych. Wśród podejmowanych działań można wymienić:

  • poznanie potrzeb poszczególnych jednostek biznesowych i ich problemów,
  • badanie rynku, poszukiwanie ewentualnych rozwiązań oraz podejmowanie decyzji o ich zastosowaniu bądź odrzuceniu,
  • ocena i przyjmowanie rozwiązań oraz opracowywanie wymogów,
  • opracowywanie i testy rozwiązań służących do potwierdzania słuszności przyjętej koncepcji,
  • wdrażanie i włączanie technologii do środowiska TD Banku

Wspieranie innowacji technologicznych w biznesie - najważniejsze wnioski

Decydując się na aktywnie zaangażowanie w rozwój potencjału innowacyjnego, warto skorzystać z poniższych rad:

Nie liczy się dział, lecz lider odpowiedzialny za innowacje.
Tak jak każda ważna inicjatywa mająca na celu wprowadzenie zmian, innowacje potrzebują wsparcia oraz zaangażowania kierownictwa jednostki. To, jaki dział ponosi odpowiedzialność za inicjatywy w obszarze innowacyjności zależy od danej firmy, lecz na czele takich inicjatyw powinien stać lider, który nie pozostaje obojętny dla innych osób, cechuje się wiarygodnością i posiada moc przekonywania. Czasem to bardziej CFO może być motorem strategicznych innowacji finansowych niż osoba odpowiedzialna za organizację strategii — działu, który dla wielu osób jawi się, jako wieża z kości słoniowej.

Model lejka innowacji sposobem na nadmiar wyboru.
Liderzy technologiczni często podejmują przemyślane decyzje dotyczące technologii, przyjmując racjonalne założenia i polegając na własnym doświadczeniu i osądzie. W przeszłości CIO wykorzystywali proces Stage-Gate, za pomocą którego śledzili rozwój innowacji od pomysłu do uruchomienia. Obecnie, gdy czas potrzebny na wprowadzenie produktu na rynek jest najważniejszym czynnikiem decydującym o sukcesie, a potencjał innowacyjny jest wynikiem współpracy z partnerami i jest silnie zintegrowany z całym ekosystemem, tradycyjny proces Stage-Gate może okazać się nieprzydatny. Zamiast tego należałoby się zastanowić nad zastosowaniem modelu lejka innowacji, w ramach którego z każdym kolejnym etapem procesu rozwoju innowacji nietrafione pomysły są stopniowo odrzucane, tak aby na końcu tylko najlepsze rozwiązania zostały zastosowane na większą skalę. Model lejka może posłużyć, jako struktura pozwalająca na: szybkie podejmowanie decyzji o samodzielnym rozwoju innowacji, zakupie licencji lub nawiązaniu współpracy z innym partnerem innowacyjnym; rozwój możliwości pozwalających wyszukać przełomowe rozwiązania; a także szybką iterację oraz współpracę w ramach ekosystemów.

Jednoczesne tworzenie prototypów i skalowanie w górę
W tradycyjnym modelu rozwoju innowacji tworzenie prototypów i skalowanie w górę zostałoby uznane za odrębne działania wykonywane kolejno po sobie. Jednak obecnie, dzięki platformom chmurowym, elastyczna i skalowana infrastruktura jest dostępna od ręki, co umożliwia tworzenie prototypów z wbudowaną możliwością skalowania. Zespoły, które nie zastanawiają się na skalowaniem do czasu stworzenia zadowalającego prototypu mogą tracić swój cenny czas i zwiększać ryzyko, jakim obarczony jest cały proces.

Większe docenianie wysiłków niż rezultatów
W przeciwieństwie do tradycyjnych projektów technologicznych, w których koszty, ryzyko i korzyści są wyraźnie określone – tworzenie innowacji często wymaga wiary w sens podejmowanych działań. Od lat od firm technologicznych wymaga się tworzenia niezawodnych systemów i ich zespołów i wynagradza się je za zmniejszanie ryzyka i poziomu niepewności. Dlatego też wielu pracowników działów technologicznych wie, jak unikać porażek. Aby zwiększyć innowacyjność działów IT, liderzy technologiczni prawdopodobnie będą musieli zmienić system motywacyjny oraz kulturę IT, nadać wyższą rangę wysiłkom na rzecz opracowywania rozwiązań, a nie rezultatom oraz zachęcać pracowników do wyciągania wniosków z porażek.

Zmiana kultury organizacyjnej dzięki nowym pracownikom
Badanie CIO pokazuje, że kultura organizacyjna jest największą przeszkodą dla wprowadzenia zmian. CIO dokonują istotnych zmian w obszarze finansowania i pozyskiwania talentów w celu zaspokojenia potrzeb związanych z innowacyjnością. W ich ocenie poziom wydatków na rozwój technologii zwiększy się z 18 do 24 procent w ciągu najbliższych trzech lat. Aby móc zapewnić odpowiedni poziom finansowania oraz zaangażowania w rozwój innowacji, wielu CIO dokonuje przekwalifikowania obecnych pracowników i zatrudnia nowe osoby posiadające zdolności kreatywne oraz płynność poznawczą. Jednak zaznajomieni z tematem liderzy technologiczni dobrze wiedzą, że kultura sprzyjająca innowacjom jest jak jogurt — może potrzebować „zaczynu”, który zapoczątkuje proces fermentacji. Przyjrzyjmy się ekosystemowi innowacji, aby określić, w jaki sposób zachęcić obecny zespół IT i całą kulturę IT do przyjęcia takiego sposobu myślenia.

Innowacyjność powinna być naszą codziennością
Niemal połowa badanych CIO (44 procent) uważa, że obecnie ich obciążenie pracą nie jest zrównoważone i przyznaje, że regularnie przyjmują niewykonalne zobowiązania dotyczące projektów i terminów realizacji. Tworzenie potencjału innowacyjnego stanowi nie lada wyzwanie. Działania podejmowane na rzecz rozwoju innowacji są często postrzegane, jako autonomiczne projekty dorzucane do standardowych obowiązków pracowniczych. Jednak przydzielanie pracownikom zadań z obszaru rozwoju innowacji bez zmniejszenia ich obciążenia pracą może skazać projekt na porażkę.

Zastosowanie platform technologicznych B2B
Platformy technologiczne przeznaczone dla biznesu oferują niespotykane jak dotąd możliwości wspierania innowacji. Jak dotąd służyły głównie dokonywaniu transakcji B2C, jednak coraz częściej firmy zgłaszają zapotrzebowanie na platformy B2B. Dane prezentowane przez Światowe Forum Ekonomiczne w ramach Inicjatywy Cyfrowa transformacja pokazują, że w ciągu najbliższych 10 lat wartość takich projektów może sięgnąć 10 miliardów dolarów. Dobrze gdyby CIO zastanowili się, w jaki sposób mogliby stać się częścią takich platform, jak osiągnąć z nich korzyści, a także, którzy partnerzy w ramach ekosystemu mogą pomóc im w wypracowaniu wartości.

Start-upy i inkubatory to nie lek na wszystko
Dużym firmom często trudno jest współpracować ze start-upami, które zazwyczaj nie godzą się na odejście od wąskiego modelu biznesowego i na modyfikacje produktów i usług oraz w zupełnie inny sposób postrzegają kwestie pozyskiwania zasobów, ryzyka i przychodów. — Zespoły innowacyjne muszą współpracować ze start-upami i liderami korporacyjnymi, aby zapewnić realizację ostatniego etapu, na którym innowacja znajduje zastosowanie w praktyce — mówi Nishita Henry, dyrektor ds. innowacji w Deloitte Consulting.

Atrakcyjność danych jest równie ważna, jak atrakcyjność produktów
Liderzy technologiczni powinni potrafić mierzyć, monitorować oraz przedstawiać wartość inwestycji w rozwój innowacji. Dane dotyczące innowacji będą prawdopodobnie różnić się od danych na temat skuteczności tradycyjnych inicjatyw biznesowych i powinny być odpowiednio interpretowane, aby ich skutek nie był odwrotny do zamierzonego. Rasheq Zarif, były szef innowacji biznesowych w dziale badań i rozwoju w Mercedes-Benz, a obecnie lider sektora technologicznego w Deloitte w ramach inicjatywy na rzecz przyszłości mobilności, radzi, aby dane przedstawiane były w sposób uproszczony i zawierały w sobie cyfrę jeden. — Na początkowych etapach rozwoju grupy innowacyjnej w Mercedes-Benz przedstawialiśmy wiele danych, lecz ostatecznie ograniczyliśmy je, stosując się do przyjętej zasady, zgodnie z którą podstawą statystyk była cyfra jeden. Chcieliśmy przedstawić jeden duży sukces, który miał wpływ na jedną główną jednostkę biznesową w jednym roku. Bez względu na to, czy jest to milion klientów, czy sto milionów przychodów, pojedyncza informacja lepiej trafia do odbiorców. Taki sposób ułatwia wypromowanie wartości, którą się przedstawia i uzyskanie wsparcia całej organizacji.

Dział zakupów istotnym partnerem dla rozwoju innowacji
Dział zakupów może diametralnie zmienić zdolności innowacyjne organizacji w obszarze technologii. Rolą zespołów zakupowych było od zawsze kontrolowanie kosztów i prowadzenie twardych negocjacji. Angażując się w ekosystem innowacji, poszukując partnerów strategicznych oraz pogłębiając wiedzę na temat zdolności, które należy wypracować oraz sposoby, w jaki to zrobić, dział zakupów może stać się motorem innowacji. Co więcej, może wpłynąć na partnerów w ramach ekosystemu i pomóc organizacji wypracować i realizować nowe pomysły. Dział zakupów może wreszcie aktywnie uczestniczyć w działaniach z obszaru ryzyka i wyzwań, np. angażować się w dyskusje na temat własności intelektualnej czy modelu podziału przychodów, które często stanowią nieodłączny element współpracy i współtworzenia.

Czy ta strona była pomocna?