Jedyną stałą jest zmiana. Jak przygotować organizację i pracowników do transformacji?

Wydaje się, że wszyscy doskonale wiemy, co trzeba zrobić, by odnieść sukces w projekcie. Recept jest wiele, wystarczy sięgnąć do wyszukiwarki i zasypie nas lista wyników z poradami i webcastów ze szkoleniami, jak to zrealizować. A jednak nie każda transformacje się udaje. Nawet więcej – znaczna część z nich nie osiąga oczekiwanych rezultatów. Dlaczego? Oto kilka kluczowych powodów: niechęć do zmiany, brak wsparcia liderów, słabe zarządzenia projektem, czy też tak zwany „wędrujący zakres”.

Co ciekawe, wiele z tych powodów odnosi się do kwestii czysto ludzkich. To właśnie często przez zlekceważenie czynnika ludzkiego transformacje, wdrożenia i reorganizacje nie kończą się pełnym sukcesem.
 

Czym więc jest zarządzanie zmianą?
 

Zmiana, to nic innego jak zachowywanie się inaczej, robienie czegoś inaczej niż dotychczas. Pytanie, jak przekonać ludzi, by zachowywali się i działali w inny sposób?

Weźmy prosty przykład – naszą drogę do pracy. Codziennie pokonujemy ten sam odcinek, tą samą trasą. A gdyby tak nagle zacząć jeździć inną? Pomyślcie, czy byłoby to dla Was łatwe? Polecam taki eksperyment, przekonacie się, że trudno jest się przekonać do tak z pozoru błahej rzeczy, a co dopiero do zmiany sposobu pracy, wykonywania nowych i zaprzestania starych działań, czy korzystania z nowego systemu informatycznego. O tym właśnie mówi zarządzanie zmianą…

W praktyce, zgodnie z naszymi obserwacjami zarządzanie zmianą wygląda różnie. Przypomnę 3 pierwsze powody niepowodzeń transformacji: niechęć pracowników (82%), niewystarczające wsparcie sponsorów i liderów (72%), oraz nierealistyczne oczekiwania (65 %).

Jedynie około 50 proc. pracowników potwierdziło, że zarządzanie zmianą spełniło ich oczekiwania. Co gorsze, efekty działań nie były trwałe – zaledwie 25 proc. respondentów potwierdziło, że wyniki utrzymały się przez dłuższy czas. To oznacza, że po szkoleniach ludzie wrócili do starych nawyków i starych procesów. A najgorzej, że tylko co piąty lider czuł się odpowiednio przygotowany do zarządzenia zmianą. Z tego wynika, że często brakuje menedżerom i pracownikom wiedzy i doświadczenia w temacie przeprowadzania zmiany.

Jak zazwyczaj reagujemy na zmianę?

Każdy z nas, kto zetknie się z naruszeniem swojej rzeczywistości, kto znajdzie się w sytuacji wymagającej od niego podjęcia wysiłku, by coś zmienić, z dużym prawdopodobieństwem wejdzie na drogę określonego zestawu zachowań. Wynika to z ludzkich emocji, niewiedzy i niepewności.

Posłużmy się przykładem wdrożenia nowego systemu raportowania, gdzie nie ma w ogóle wsparcia projektu działaniami w obszarze zarządzania zmianą.

• Najpierw nie wiemy, że coś ma się zmienić, więc wszystko jest ok – status quo zachowane.
• Jeśli usłyszymy przez przypadek, że startuje projekt wdrożenia nowego systemu raportowania wmawiamy sobie, że to nic takiego, lub, że nas to nie dotyczy.
• Jak dotrą do nas skrawki informacji o nowym projekcie, kiełkuje myśl: A może to będzie coś przydatnego? W końcu potrzebuję szerszych / lepszych / nowych raportów.
• Potem jednak, dopadają nas kolejne plotki i wątpliwości (słyszeliśmy, że ma być inny interfejs użytkownika, mniej raportów, nie wszyscy będą mieć dostęp, może będą redukcje, itp.). To uruchamia spadek poparcia dla nowości, aż po zdecydowaną i ostentacyjną niechęć. Docieramy do najtrudniejszego momentu – niechęci do zmiany, która może doprowadzić do odrzucenia, torpedowania czy podważania sensu projektu. Trudno jest samemu odbić się od tego dna i rozpocząć mozolną wędrówkę ku akceptacji i zaangażowaniu. Takim zaangażowaniem jest np. aktywne uczestnictwo w definiowaniu wymagań funkcjonalnych do raportów.
  I w takich sytuacjach wkracza zarządzanie zmianą.
  

Co jest potrzebne, żeby zbudować most do akceptacji i adopcji zmiany?
 

Proces wsparcia adopcji zmian najlepiej zacząć przygotowywać jeszcze przed rozpoczęciem projektu, w fazie 0, gdy definiujemy wizje i założenia. Odpowiednie przygotowanie biznesu i zarządzanie zmianą buduje most ludziom, których dotyka zmiana, by mogli szybciej i „suchą stopą” przejść od wczesnych reakcji niepewności do akceptacji i zaangażowania. Pozwala przeskoczyć najtrudniejsze momenty, zapalić się do projektu i podążać za wspólnymi celami.

To bardzo ważny element dla pracowników, bo wiedzą, czego się spodziewać, co i jak robić, widzą bieżące efekty, liderów potwierdzających kierunek zmian. W efekcie mamy szybsze przejście do akceptacji i zaangażowania ludzi, szybszą akceptację technologii i procesów oraz niepostrzeżone wbudowanie nowości w rzeczywistość biznesową.

Do zapewnienia gotowości firmy do transformacji i skutecznego zarządzania zmianą nie wystarczy przeprowadzenie szkolenia i wysłanie e-maila opisującego, co się zmienia. Jeśli zależy nam na powodzeniu projektu, warto włożyć wysiłek w zrealizowanie szeregu niestandardowych akcji, które na dłużej zapadną w pamięć naszym pracownikom.

Wróćmy do podanego wcześniej przykładu wdrożenia nowego systemu do raportowania i przyjrzyjmy się przykładom z kampanii zarządzania zmianą, które przyczyniły się ostatecznie do sukcesu projektu.

• Zapewnienie liderom i pracownikom odpowiedniej informacji w odpowiednim momencie przy użyciu odpowiedniego kanału informacyjnego. Nie koniecznie w formie maila, który utonie w dziesiątkach innych – tylko kampanii w niestandardowych kanałach komunikacji wewnętrznej, łącznie z plakatami o planowanej zmianie wywieszonymi na stołówce i w windzie. (Niezależnie jak bardzo jesteśmy zabiegani, w windzie z nudów przeczytamy główne założenia projektu.)
• Kolejna akcja, to pokazanie ludziom, do czego dążymy, jaki jest cel i kolejne kroki oraz zaangażowanie ich w projekt – do tego warto wykorzystać ciekawe i nowoczesne narzędzia dostosowane do współczesnego świata. W opisywanym przypadku była to gra, w której zbierało się punkty za aktywne uczestnictwo w warsztatach i testach nowego systemu raportowania. Dodatkowo za wypełnienie ankiety można było dostać czekoladki.
• Kolejnym krokiem było zaangażowanie prezesa, by osobiście opowiedział pracownikom o projekcie, wytłumaczył powód i cel zmian. A jednocześnie pokazał, że realizowany projekt jest jego oczkiem w głowie, że zmiana jest ważna, że mu na tym zależy… To idealny przykład zaangażowanego przywództwa.
• Kolejne 2 ważne przęsła mostu zarządzania zmianą, to działania realizowane na bieżąco:
  
  • Po pierwsze obserwowaliśmy, czy nie zmienia się zakres zmian w projekcie. I kiedy tak się działo uzupełnialiśmy komunikację o nowe informacje dotyczące rozszerzenia zakresu. To bardzo ważne, bo w dobie projektów agile  wpływ projektu na ludzi może ewoluować - o tym warto pamiętać i nie trzymać się kurczowo raz zdefiniowanego planu zarządzania zmianą.
  • Po drugie - na bieżąco przyglądaliśmy się temu, co funkcjonuje dobrze, a co źle, żeby móc na bieżąco modyfikować działania i wyprostować reakcje ludzi zmierzające w niewłaściwa stronę. Okazało się, że oprócz komunikacji wychodzącej od prezesa potrzebny był event - impreza integracyjna z nieformalnym komunikatem projektowym, żeby jeszcze wzmocnić przekaz.

Opisane zadania są tym trudniejsze, że żyjemy w dobie permanentnej zmiany i zmienia się nawet samo zarządzanie zmianą. Jak mawiał Heraklit Pantha rhei - Wszystko płynie. Dlatego też o ile cele i metody pozostają w mocy, to trzeba nieustannie dostosowywać narzędzia i podejście do realizacji projektów komunikacyjnych.

Jest jeszcze jedna kwestia. Każda firma musi ukształtować zarządzanie zmianą zgodnie ze swoją specyfiką. Aspektów do rozważenia jest wiele. Warto odpowiedzieć sobie szczerze na pytania, jaki kierunek preferujemy w naszej organizacji, np.:

• Czy w naszej firmie to szef decyduje o wszystkim, a pracownik wykonuje tylko zlecone mu zadania?
• Czy jesteśmy otwarci, zachęcamy do dyskusji i wyrażenia opinii przez pracowników i pozwalamy im podejmować decyzje i brać odpowiedzialność za ich konsekwencje?
• Czy ważniejsze jest narzędzie (np. przeprowadzenie szkolenia), czy cel, czyli przekazanie i utrwalenia wiedzy o nowym systemie? (może szkolenie tradycyjne nie jest potrzebne, a robienie go „żeby było zrobione” niewiele wniesie - wtedy lepsze będzie np. video czy interaktywny samouczek, który możemy odtworzyć wielokrotnie, kiedy będziemy tego potrzebować).
  
  Nie we wszystkich aspektach musimy być jednocześnie nowocześni lub tradycyjni – może to być dowolna kombinacja preferowanych zachowań, które okażą się skuteczne w naszej organizacji.

Jak wypracować proces prowadzenia transformacji?

Powyższe trendy znajdują swoje odzwierciedlenie w metodyce Deloitte – Change: Vision to value. To ewolucja zmiany, która obejmuje cały okres transformacji – od definiowania wizji, aż po sprawdzenie, czy ona faktycznie zadziałała. Odpowiada na najczęstsze wyzwania, z którymi mierzy się wdrożenie zmiany: wizja i wsparcie, zaangażowanie interesariuszy, społeczności i użytkowników, zarządzanie oczekiwaniami i kultura organizacyjna.

Najważniejsze elementy tej metodologii to:

• Ukształtowanie wizji życia po zmianach, czyli określenie, co w efekcie końcowym chcemy osiągnąć;
• Nowoczesna kampania zmiany dostosowana do wymagań poszczególnych społeczności, w tym właśnie wspomniane eventy, wystąpienia, właściwa kampania w skutecznych kanałach, czasem indywidualne sesje, w zależności od potrzeb;
• Identyfikacja najważniejszych momentów (tzw. moments that matter), posiadanie zawczasu pomysłu jak i kiedy zareagować oraz wkraczanie w tych najważniejszych dla zmiany momentach;
• Znalezienie i ukształtowanie agentów zmiany - to często są osoby, których nie podejrzewalibyśmy nawet na początku, że będą idealnymi ambasadorami naszego projektu;
• I to, co ważne w dzisiejszym świecie - wykorzystanie danych i monitorowane osiągnięć.
  Nie zapominajmy o tym, by się pochwalić efektami. Oczywiście można czekać, aż ktoś zauważy i doceni pracę w zakresie przygotowanie biznesu do zmiany, ale warto proaktywnie zmierzyć i zakomunikować szefom i pracownikom wartość tego, co daje zarządzanie zmianą. Żeby móc się pochwalić, trzeba znać wartość zrealizowanych działań. A aby móc się wiarygodnie pochwalić, warto mieć za sobą dane i opowieść o drodze do zmiany z wykorzystaniem skutecznej metodyki.

Kto powinien prowadzić kampanię zmiany w organizacji?

Tak naprawdę zależy to od wielu czynników: od specyfiki organizacji, od liderów, od zakresu projektu... Jeśli jest to mały projekt o niewielkim zakresie, często wystarczy odpowiednia osoba z zespołu, którego dotyczy projekt lub osoba z działu HR. W przypadku dużej transformacji warto pomyśleć o większym zespole złożonym ze specjalistów od strategii zarządzania zmianą, komunikacji, szkoleń, konkretnego biznesu, kierowanym przez osobę o doświadczeniu w roli Change Managera i odpowiednich cechach osobowości.

Nasze doświadczenie pokazuje, że najlepsze efekty przynosi połączenie sił – osoby z wewnątrz organizacji, która doskonale zna zależności i specyfikę firmy oraz zewnętrznych ekspertów, którzy mają wiedzę i doświadczenie w zarządzaniu zmianą, a jednocześnie potrafią obiektywnie spojrzeć ponad wewnętrznymi zależnościami w firmie.