Transformacja Agile w organizacji

Dlaczego warto rozważyć zmianę modelu pracy?

Struktury organizacyjne wielu współczesnych firm zostały zaprojektowane na wzór linii produkcyjnej w fabrykach z czasów drugiej rewolucji przemysłowej. Koncept ten zakładał zgrupowanie ludzi w zespołach o wąskich specjalizacjach, które koncentrowały się na jednym etapie procesu wytwarzania, a następnie przekazywały półprodukt kolejnemu zespołowi, aż do powstania finalnego produktu. Dzięki takiej organizacji procesu możliwe było osiągnięcie znaczących korzyści skali pozwalających na obniżenie cen, a w rezultacie zajęcie pozycji lidera w branży.

Warto jednak zastanowić się, czy proces, który sprawdził się ponad sto lat temu do wytwarzania standardowych produktów jest odpowiedni do budowy innowacyjnych rozwiązań, których oczekują współcześni klienci? W wielu organizacjach, podobnie jak w fabryce z początku XX wieku, by osiągnąć efekt skali, utworzono zespoły, które odpowiadają jedynie za pewne fragmenty łańcucha wartości. Co więcej, często jednostki organizacyjne będące częścią tego łańcucha mają różne, a nawet sprzeczne ze sobą cele. Ponadto, na czele każdego zespołu „biurowej linii produkcyjnej” stoi kierownik odpowiedzialny za przypisanie swoim pracownikom zadań, dotyczących zazwyczaj wielu różnych inicjatyw i kontrolę ich realizacji, a wiedza zdobyta przez członków zespołu rzadko wychodzi poza zespół.

Te cechy powodują, że wiele dzisiejszych organizacji prowadzi „grę w głuchy telefon”, w której zespół opracowujący dane rozwiązanie, po wielu miesiącach prac innych zespołów otrzymuje zupełnie inny produkt, niż zakładany podczas uruchamiania inicjatywy. Ponadto, „gra w głuchy telefon” bardzo często trwa dużo dłużej i kosztuje więcej niż początkowo szacowano, co często wynika z zaangażowania graczy w wiele inicjatyw jednocześnie. W takiej sytuacji gra jest wypełniona spotkaniami eskalacyjnymi, które jeszcze bardziej pogłębiają poczucie frustracji wśród pogubionych graczy, zaś powstały szum informacyjny powoduje utratę koncentracji na prawdziwym celu, jakim jest dostarczenie wartości dla klienta.

Czy firmy telekomunikacyjne mogą nie rozważać zmiany modelu pracy?

Czy współczesne organizacje mogą przestać koncentrować się na dostarczaniu wartości dla klienta? Takiego komfortu nie mają na pewno gracze na rynku telekomunikacyjnym. Zgodnie z danymi Paul Budde Communication Pty Ltd, ostatnie lata w tej branży wiązały się ze spadkiem średniego przychodu na klienta oraz wzrostem wydatków inwestycyjnych, wynikającym z konieczności wdrażania nowych technologii, bez których nie sposób konkurować. Firmy telekomunikacyjne muszą zatem dostarczać klientowi większą wartość, za którą będzie on skłonny zapłacić więcej, a jednocześnie powinny optymalizować swoje procesy, by ograniczyć wydatki na działalność operacyjną.

Z takim wyzwaniem mierzy się również obszar Digital & Performance Marketing w Orange Polska, którego ambicją jest stworzenie przyjaznego dla klienta procesu sprzedażowego. Jednym z celów jest stworzenie takiej oferty w kanałach cyfrowych, które są bardziej efektywne kosztowo od kanałów tradycyjnych. Zgodnie z aktualną strategią Orange Polska, do 2020 roku 25 proc. sprzedaży powinna być realizowana w kanałach cyfrowych, podczas gdy w 2016 udział tych kanałów w ogólnej sprzedaży wynosił 8 proc. Realizacja tego celu jest jednak bardzo trudna, w sytuacji gdy jednostki organizacyjne zaangażowane w opracowywanie oferty, zainteresowanie nią klientów oraz budowę odpowiedniego procesu sprzedażowego nie współpracują ze sobą na odpowiednio wysokim poziomie, a proces wytwórczy przypomina linię produkcyjną.

Jak zatem zmienić model pracy?

Jeżeli linia produkcyjna nie jest dobrym wzorcem dla współczesnych organizacji, to gdzie szukać godnego naśladowania przykładu współpracy? Służba zdrowia nie jest pewnie pierwszym miejscem, w którym większość zarządzających szukałaby inspiracji dla kształtowania swoich organizacji, ale wbrew pozorom sala operacyjna jest doskonałym wzorem, który można wykorzystać przy rozwijaniu nowych produktów. Zespół chirurgiczny jest w pełni skupiony na swoim pacjencie oraz odpowiedzialny za jego zdrowie i życie. Posiada również wszystkie niezbędne kompetencje do przeprowadzenia operacji i jest uprawniony do podejmowania decyzji o kolejnych krokach prowadzonego zabiegu w zależności od rozwoju sytuacji. W tych aspektach zespół chirurgiczny bardzo przypomina zespoły, które w ostatnim czasie przyjęło się nazywać zwinnymi (ang. agile). Dwie podstawowe cechy takich zespołów to cross-funkcjonalność (posiadanie wszystkich kompetencji do realizacji zadania) oraz samoorganizacja (podejmowanie decyzji o sposobie realizacji zadania). Właśnie te dwie idee stały za transformacją organizacyjną obszaru Digital & Performance Marketing w Orange Polska. Ich operacjonalizacja miała pozwolić pracownikom skoncentrować się na regularnym i częstym dostarczaniu wartości dla klienta, co w konsekwencji doprowadziłoby do zwiększenia udziału kanałów cyfrowych w sprzedaży.

Zanim jednak przystąpiliśmy do tworzenia zespołów „chirurgicznych”, musieliśmy podjąć decyzję jak chcemy dojść do tego celu. Transformację organizacji można przeprowadzić dwojako – wykorzystując metodę tzw. „wielkiego wybuchu” lub w sposób inkrementalny i iteracyjny. Pierwsza opcja zakłada długi okres przygotowania do zmiany, który polega na szczegółowym określeniu przyszłego modelu pracy. Powstała koncepcja zostaje następnie wdrożona w jednym czasie na szeroką skalę – w wielu obszarach i zespołach jednocześnie. Druga opcja zakłada realizację transformacji poprzez wdrażanie małych zmian w modelu pracy w krótkich odstępach czasu. Takie podejście do transformacji pozwala dostosowywać model na podstawie zdobywanego doświadczenia, dzięki czemu zmniejsza się ryzyko niepowodzenia. Z drugiej strony metoda „wielkiego wybuchu” pozwala szybciej uzyskać dużą skalę działania w nowej formule oraz utrudnia wracanie do starych przyzwyczajeń. W tym modelu cała organizacja zaczyna pracować według nowych reguł w tym samym czasie. W naszym przypadku postanowiliśmy przeprowadzić transformację wykorzystując podejście iteracyjne, ograniczając w ten sposób ryzyko niedopasowania nowego modelu pracy do specyfiki Orange.

Takie podejście do transformacji sprawiło, że przystępując do projektu nie wiedzieliśmy ile czasu przyjdzie nam współpracować z organizacją. Naszą wspólną ambicją była zmiana modelu pracy całego obszaru Digital & Performance Marketing. W pierwszej, dwumiesięcznej iteracji zajęliśmy się jednak tylko jednym produktem, usługami mobilnymi, dla których chcieliśmy zbudować cross-funkcjonalny zespół działający według ram opisanych w Scrum Guide. Pilotaż rozpoczęliśmy od krótkiej fazy analiz, podczas której wykorzystaliśmy metodykę Value Stream Mapping do zidentyfikowania problemów, z którymi borykali się pracownicy Orange realizując działania zwiększające sprzedaż usług mobilnych w kanałach cyfrowych. Przeprowadzone warsztaty pozwoliły nam również dowiedzieć się, jakie kompetencje będą potrzebne w budowanym zespole. W kolejnym kroku, wspólnie z wybranym przez lidera obszaru Product Ownerem przeprowadziliśmy rekrutację ludzi do zespołu. Po przejściu szkolenia wstępnego członkowie nowoutworzonego zespołu byli gotowi do rozpoczęcia pracy w sprintach. Przez następne sześć tygodni pracowaliśmy zgodnie z ramami narzucanymi przez Scrum, starając się usuwać różne przeszkody w ich realizacji. Po tym okresie podsumowaliśmy postępy i porównaliśmy rezultaty zespołu z efektami, które organizacja osiągała w poprzednim modelu pracy. Częstsze wdrażanie nowych inicjatyw dla klientów, zwiększenie produktywności oraz satysfakcji pracowników doprowadziły nas do konkluzji, że chcemy rozpocząć kolejną iterację zmian. 

Dopiero w drugiej dwumiesięcznej iteracji zdefiniowaliśmy możliwą przyszłą strukturę organizacyjną obszaru Digital & Performance Marketing. Zdecydowaliśmy, że oprócz utworzonego w pierwszej iteracji zespołu powstaną cztery kolejne. W związku z tym zwiększyliśmy zaangażowanie trenerów z Deloitte i w ramach tej iteracji rozpoczęliśmy budowę trzech składów. Wymagało to również opracowania modelu synchronizacji prac między zespołami, które realizowały inicjatywy dla różnych produktów, w obrębie tej samej platformy. W tym celu ustaliliśmy dodatkowe spotkanie dla właścicieli produktów, podczas którego mapowali oni zależności między swoimi inicjatywami na tablicy przedstawiającej mapę drogową z propozycjami działań na kilka kolejnych sprintów. Ważnym aspektem płynnej pracy była zatem synchronizacja długości sprintów zespołów oraz odpowiedni harmonogram ich stałych spotkań. W ramach drugiej iteracji rozpoczęliśmy również budowę Zwinnego Centrum Kompetencji, czyli grupy Scrum Masterów, którzy po opuszczeniu przez nas projektu mieli kontynuować proces transformacji.

W trzeciej dwumiesięcznej iteracji dostosowaliśmy opracowaną strukturę organizacyjną. Okazało się, że wstępne założenie, by tzw. value added services weszły w zakres zespołów produktowych było błędne. Dlatego w tej iteracji stworzyliśmy dwa kolejne teamy. Zmieniliśmy również formułę spotkań synchronizujących prace współzależnych zespołów oraz opracowaliśmy warunki współpracy z innymi jednostkami organizacyjnymi. Po tym etapie uznaliśmy wspólnie, że grupa Scrum Masterów ze Zwinnego Centrum Kompetencji jest gotowa do kontynuowania transformacji bez dalszego zaangażowania ze strony Deloitte.

Co osiągnęliśmy zmieniając model pracy w Orange?

Transformacja organizacji nie należy do prostych zadań. Początki pracy w nowym modelu mogą nawet obniżać efektywność podejmowanych działań. W takich sytuacjach potrzebni są świadomi liderzy, którzy nie wycofają się z procesu zmian po pojawieniu się pierwszych problemów. Zwinny model pracy zmienia również rolę kadry zarządzającej. By te osoby nie stały się przeszkodą w procesie zmian, trzeba wspólnie zawczasu określić ich nową rolę. Szybka identyfikacja agentów zmiany, w szczególności kierowników, którzy popierają wdrożenie nowego modelu pracy, również zwiększa szansę na sukces. Kolejnym bardzo ważnym czynnikiem dla powodzenia projektu transformacyjnego jest bliskość trenerów, którzy mogą przeprowadzić członków zespołu przez cały proces.

Efekty?

Przeprowadzone po zakończeniu projektu badania pokazały, że 76 proc. członków zespołów uważa, że nowy model pracy skrócił czas wdrażania nowych inicjatyw dla klienta o ok 20 proc., a 65 proc. sądzi, że pozwolił im zrealizować więcej działań w tej samej jednostce czasu.

Osobistą satysfakcję mamy również z tego, że aż 76 proc. ankietowanych stwierdziło, że nowy model pracy pozytywnie wpłynął na atmosferę w organizacji. Cel biznesowy postawiony przed obszarem Digital & Performance Marketing, jakim jest wzrost udziału kanałów cyfrowych w sprzedaży Orange również jest bliższy realizacji. Dzięki efektywnie wdrażanym przez zespoły inicjatywom sprzedaż w kanałach cyfrowych stale rośnie.

Nie jest to jednak koniec zmian. Transformacja jest procesem ciągłym i Scrum Masterzy pracujący w obszarze Digital & Performance Marketing stoją teraz przed kolejnymi wyzwaniami, których pokonanie pozwoli zwiększyć zwinną dojrzałość organizacji i przybliży ją do osiągnięcia stawianych celów.