Nowa normalność w świecie po COVID-19

W kryzysowym 2020 roku jak w soczewce obserwujemy, co jest naprawdę ważne. Definiujemy na nowo krajobraz gospodarczy oraz profile atrakcyjności i ryzyka branż, których znaczenie zostało przewartościowane. Pandemia COVID-19 spowodowała, że koncentrujemy się przede wszystkim na „tu i teraz” oraz wpłynęła na akcelerację już wcześniej obserwowanych trendów takich jak zdalna praca i nauka, przyspieszona digitalizacja oraz szeroko rozumiane zdrowie. Nieoczekiwane wstrząsy gospodarcze tzw. czarne łabędzie, takie jak globalny kryzys finansowy (2007), BREXIT (2016), a teraz pandemia COVID-19 nabierają cyklicznego i powtarzalnego charakteru i być może niebawem staną się normą nowej mniej przewidywalnej rzeczywistości.

Jak reagują odporni liderzy w obliczu pandemii?

Kluczowe są w pierwszej kolejności działania taktyczne, a następnie opracowanie reakcji strategicznej. Horyzont taktyczny to przede wszystkim zapewnienie ciągłości biznesowej w najbliższych 4–6 tygodniach oraz zdefiniowanie działań w celu minimalizacji zakłóceń w prowadzonej działalności, ochrony pracowników i majątku przed negatywnymi skutkami pandemii oraz utrzymanie kontaktu z kluczowymi klientami.

Kolejnym krokiem w horyzoncie krótko- i średnioterminowym po zapewnieniu ciągłości jest zdefiniowanie strategicznej odpowiedzi, która nie tylko zapewni przetrwanie, ale nawet umocni pozycję rynkową w średnim i dłuższym terminie. Aby zapewnić, że z kryzysu spowodowanego pandemią COVID-19 wyjdziemy umocnieni, konieczne jest przewidzenie jego skutków dla otoczenia, w którym firma prowadzi działalność w perspektywie 6–24 miesięcy oraz opracowanie właściwych strategii dostosowawczych.

W horyzoncie długoterminowym trzeba znaleźć sposób na dostosowanie i rozwój w rzeczywistości powirusowej. Każdy kryzys oznacza nowe możliwości i szanse. W  perspektywie długoterminowej, firmy muszą przyjąć horyzont 3–5 lat, zastanowić się, jaki będzie kształt otoczenia biznesowego oraz odpowiednio dostosować swoją strategię i znaleźć odpowiedzi na kluczowe pytania: w jaki sposób pandemia COVID-19 zmieni potrzeby i preferencje moich klientów? Jaki będzie długotrwały wpływ pandemii na pracowników, łańcuchy dostaw czy modele biznesowe i operacyjne? W jakim otoczeniu regulacyjnym i konkurencyjnym będziemy operować?

Czy firmom uda się dostosować i czy państwa zdadzą test?

Pandemia zaburza znane nam zachowania klientów i ich podejście do postrzegania firm i instytucji państwowych, dlatego też ten czas staje się czasem próby dla sposobu działania biznesu i państw. Wynik tego testu zarówno dla firm jak i państw polaryzuje opinie i dzisiaj jest jednym z większych niepewności dotyczących przyszłości świata po wybuchu pandemii COVID-19. Jedną z osi tych niepewności jest przyszła rola instytucji państwowych – czy instytucje państwowe będą silne i będą budzić zaufanie swoich obywateli? Drugą osią, dla którego opinie są skrajnie różnorodne jest podejście do budowania wartości biznesu w przyszłości – czy firmy będą dalej wybierać efektywność kosztem odporności?

Pandemia ukształtuje przyszły model działania w sytuacjach kryzysowych i zdecyduje, czy poszczególne państwa będą działać samodzielnie, czy raczej solidarnie. Pandemia również na nowo zdefiniuje rolę instytucji państwowych i mechanizmy zabezpieczenia społecznego określając na ile państwa będą zabezpieczać skutecznie swoich obywateli oraz na ile obywatele będą ufać tym zabezpieczeniom. W przypadku silnych państw będziemy świadkami zwiększenia kontroli i protekcjonizmu aparatu państwowego przy jednoczesnym wzroście zaufania społeczeństw do rosnącej roli państw i regulacji kosztem prywatności i swobody działania. Natomiast słabe państwo będzie koncentrować się na wybranych aspektach infrastruktury krytycznej porzucając np. ochronę zdrowia czy zabezpieczenie emerytalne i tworząc przestrzeń do zagospodarowania dla firm i obywateli.

W przypadku firm jednym z możliwych efektów pandemii może być zwiększanie nacisku na efektywność działania i tym samym generowanie szybkich zysków z zaangażowanego kapitału. Kluczowymi wskaźnikami efektywności o znaczeniu strategicznym byłyby w takim przypadku wzrost przychodów rok do roku, realizacja marży zysku, redukcja kosztów i zwiększenie zwrotu z zaangażowanego kapitału. Efektywność powoduje, że na rynkach lokalnych najlepiej sprawdzają się globalne modele biznesowe, dla których kluczowym warunkiem powodzenia pozostaje efekt skali. Najważniejsze dźwignie, umożliwiające oszczędności, to redukcja kosztów zatrudnienia, standaryzacja i automatyzacja. Wszystkie zasoby firmy (w tym kadrowe) podlegają bezwzględnej optymalizacji. Przeciwieństwem wyboru efektywności jest odporność i związana z tym powtarzalność i granularność wyników finansowych. Wówczas kluczowymi wskaźnikami sukcesu o znaczeniu strategicznym są: zaangażowanie i lojalności klientów, powtarzalność przychodów, stosunek kosztów zmiennych do stałych, dźwignia finansowa / poziom zadłużenia, dywersyfikacja źródeł przychodów czy wartość firmy w perspektywie długoterminowej. W tym przypadku ważniejsze od wielkości dochodów staje się zróżnicowanie jego źródeł, a większego znaczenia nabiera „lekkość” bilansów, elastyczność zobowiązań i odporność wszystkich elementów łańcucha wartości (np. bezpieczeństwo pracowników, racjonalizacja łańcuchów dostaw) staje się zagadnieniem priorytetowym.

Stoimy u progu nowej ery ekonomicznej, społecznej i politycznej. Od nas wszystkich zależy czy przywitamy ją ze strachem czy otwarci na niesamowite szanse, jakie nam stwarza. Czy będziemy uczyć się z przeszłości, czy raczej nauczymy się wyczuwać przyszłość.

Nasze doświadczenie:

Deloitte należy do grona światowych liderów, świadczących specjalistyczne usługi w obszarze rozwiązań z zakresu strategii.

Planowanie scenariuszowe ma swoje początki w zespołach strategii amerykańskich sił powietrznych i sięga lat 40. XX wieku. W latach 70. planista scenariuszy Royal Dutch Shell, Pierre Wack, udoskonalił planowanie scenariuszowe, tworząc specjalną jednostkę ds. scenariuszy. Po tym, jak Shell wyłonił się jako jedyna firma przygotowana na kryzys naftowy po wojnie, planowanie scenariuszowe zyskało uznanie jako narzędzie biznesowe. Peter Schwartz, uczeń Pierre'a Wacka, zaczął budować scenariusze dotyczące przyszłości Związku Radzieckiego dla Shell, w tym pieriestrojkę Gorbaczowa. Opierając się na ich sukcesie, Schwartz założył w 1987 r. firmę zajmującą się planowaniem scenariuszowym o nazwie Global Business Network (GBN). GBN został zakupiony przez Monitor w 2000 r., a następnie przejęty przez Deloitte w 2013 r. Nasze doświadczenie jest zatem nie tylko zakorzenione w bogatej historii, ale także dobrze przygotowane na przyszłość dzięki wyłącznemu dostępowi do wielu ekspertów jednej z największych sieci profesjonalistów na świecie.
 

W czym możemy pomóc:

• Przygotowanie dedykowanych Strategic Response Lab - warsztatów mających na celu dostosowanie strategii biznesowej do nowej rzeczywistości:
  
  • Zdefiniowanie prawdopodobnych i specyficznych dla branży i konkretnej firmy scenariuszy uwzględniających wpływ pandemii COVID-19
  • Analiza skutków pandemii dla interesariuszy i otoczenia biznesowego (np. klientów, regulatorów, konkurentów czy partnerów)
  • Zidentyfikowanie najlepszych działań strategicznych, które muszą być wdrożone natychmiastowo i tych działań, które zależą od urzeczywistnienia się jednego ze scenariuszy
  • Przeprowadzenie operacjonalizacji wdrażania działań strategicznych niezbędnych do odpowiedzi na dynamicznie zmieniające się otoczenie biznesowe