Reziliența organizațională, un element cheie al succesului

Articol

Reziliența organizațională, un element cheie al succesului

Folosit în discipline ca psihologie, ecologie sau inginerie, reziliența este un termen care, în ultimii ani, se folosește din ce în ce mai mult în legătură cu succesul unei organizații. Reziliența organizațională poate fi definită ca abilitatea de recuperare sau acomodare rapidă la situații nefavorabile sau schimbări. Unii autori chiar susțin că termenul „antifragil” ar fi mai potrivit pentru a defini reziliența organizațională.

Indiferent de ce definiție sau termen adoptăm, după numeroase scandaluri corporatiste și după o criză financiară care a zguduit întregul glob, se consideră că o organizație de succes trebuie să poată rezista la șocuri, să rămână la fel de puternică în urma acestor șocuri, să se adapteze schimbării și chiar mai mult, să profite de oportunitățile pe care le aduce orice schimbare.

Dar cum poate o organizație să dobândească reziliență? O teorie cunoscută publicată în 2011 de către o cunoscută asociație din Marea Britanie, AIRMIC (Asociația Managerilor de Risk și Asigurări din Industrie și Comerț), este teoria celor 5 R: Radarul de risc, Resursele, Relațiile organizației, Răspunsul rapid la incidente, precum și Revizuirea și adaptarea mediului organizațional.

Radarul de risc este acea „preocupare legată de eșec”, și anume o concentrare permanentă de a depista erori și lucruri care trebuie învățate din greșelile trecutului. Pare ceva simplu, dar dacă ne uităm la marile scandaluri din lumea corporativă a ultimilor 25 ani, vedem atât de multe exemple de organizații care au repetat aceleași greșeli făcute de alte companii similare, înaintea lor. Unul dintre cele mai cunoscute exemple în acest sens este asemănarea dintre fraudele comise la două mari bănci internaționale. Banca Barings a fost fondată în 1762 și a rezistat războaielor din timpul lui Napoleon și celor două războaie mondiale, dar s-a prăbușit în 1995 ca urmare a unei fraude comise de traderul Nick Leeson. 13 ani mai târziu, în 2008, un alt colos bancar se confruntă cu o fraudă similară produsă de un angajat, care profită, la fel ca în cazul Barings, de fragilitatea sistemului de control intern. Spre deosebire de Barings, de această dată banca a reușit să demonstreze că are capacitatea de a rămâne în picioare în ciuda scandalului.

Resursele se referă la angajați și la compasul moral al unei companii. Importanța celor două devine evidentă dacă studiem cazul lui Arthur Andersen (1885-1947), fondatorul celebrei firmei care îi purta numele. În presa locală se spune că la începutul carierei sale, acesta a fost abordat de către un client care a încercat să îl convingă să accepte în cadrul unui audit o contabilitate „creativă”, care raporta venituri mai mari decât cele realizate. Andersen, care avea la acea vreme un compas moral foarte clar, i-ar fi răspuns că nu există suficienți bani în Chicago pentru a-l convinge să facă acest lucru. În 2002 însă, firma Arthur Andersen și-a încetat activitatea ca urmare a implicării într-un mare scandal privind o fraudă contabilă, de această dată legată de un alt client, compania Enron. Se pare că între timp compasul moral al unor angajați ai companiei a devenit flexibil, lucru care a avut un impact nimicitor asupra întregii organizații.

Relațiile din cadrul organizației se referă atât la comunicarea internă, cât și la cea cu partenerii externi. Dacă studiem orice eșec organizațional, comunicarea defectuoasă apare ca una dintre cauzele principale în aproape toate cazurile. Aceasta poate însemna că informația nu „curge” liber în cadrul organizației, nu se comunică eficient pe toate planurile, sau poate defini o organizație care nu „ascultă”, nu acordă atenție la ceea ce se întâmplă în interiorul și exteriorul său. Dacă revenim la scandalul fraudelor bancare, se consideră că ceea ce s-a întâmplat nu ar fi trebuit să șocheze conducerea de atunci, deoarece și alte fraude similare cunoscute au avut loc între momentele cele două exemple.

De asemenea, în cazul apariției unui incident, o organizație trebuie să aibă un răspuns rapid pentru a preveni incidentul în a degenera într-o criză, sau chiar într-un dezastru. În acest sens, este esențial să existe o cultură organizațională în care raportarea riscurilor și incidentelor să fie recompensată, pentru a permite organizației să aibă o reacție imediată. O cultură care favorizează „împușcarea mesagerului” poate avea consecințe grave, erodând reziliența organizațională.

În plus, revizuirea continuă a mediului organizațional care impune schimbări și îmbunătățiri, dar și adaptarea imediată, sunt elemente de bază în asigurarea rezilienței.

Continuând această idee, unii specialiști din domeniul rezilienței organizaționale se întreabă dacă nu greșim când considerăm că starea de normalitate este reprezentată de stabilitate și menținerea status quo-ului. Dacă am considera că normalitatea înseamnă schimbare și adaptare permanentă, iar o perioadă de stabilitate ar fi numai un accident, o perioadă scurtă de care nu trebuie să ne lăsăm înșelați? Poate că într-adevăr această abordare este secretul unei organizații reziliente.

Un articol de: Mădălina Țițirigă, Director adjunct Forensic, Deloitte România

V-a fost de folos informația?

Mai multe subiecte