Чланак

Talent risk и банкарски сектор Србије

Аутор: Небојша Николић PhD, CFA, FRM, директор у Сектору за управљање ризицима

Правим талентима у данашње време потребно је понудити много више од новца

Банке треба да почну један нови вид стратешке борбе и приступа како би проблем Talent risk-а на прави начин адресирале и решиле. Први корак треба да буде идентификација и разумевање проблема, дубока анализа узрока и јасни кораци за решавање проблема.

Током претходних неколико година цео банкарски сектор Србије показао је изузетну флексибилност и отпорност у савладавању низа препрека, утицаја пандемије и енергетске кризе као једног од појавних облика конфликта између Русије и Украјине. По свему судећи надолазећа криза је добила први јасан окидач у виду растуће инфлације на светском нивоу. Свакако једна од главних карактеристика економских криза је то што свака наредна не личи умногоме на претходне. Тако да неке од научених лекција и решења из прошлости или су заборављене или су сакривене у шуми нових и модерних теоретских макроекономских приступа, метода и схватања или једноставно нису примењива.

Оно што нагло повећање инфлације свакако доноси су номинални раст каматних стопа, где банке са једне стране трљају руке јер ће се номинално њихови приходи повећати, али са друге стране оно што долази са дозом кашњења су повећани трошкови пословања, повећање незапослености као и притисак на већ осетљиву расходну страну сваке банке, што свакако на средњи рок утиче на смањење профитабилности банке и пад квалитета у пласманима и раст цене нових извора финансирања како банака тако и привреде и становништва. Превелика окренутост профиту и задовољену акционара и регулатора, уз турбулентно и динамично окружење отвара неке нове проблеме нефинансијског типа унутар банкарског сектора.

Идентификација новог типа нефинансијског ризика

Карактеристика сваке финансијске институције, па и саме банке је у томе да сваку врсту потенцијалног ризика који може да утиче на пословање, а тиме и профитабилност покушава да идентификује, затим квантификује кроз неки KPI, корективно покуша да ублажи његов негативни утицај односно митигује и као последњи корак да осигура његово праћење кроз време у виду редовног извештавања. Рекло би се да са порастом комплексности и свеобухватности банкарске регулативе на европском, али и светском нивоу нема више фактора ризика који би једној озбиљној финансијској институцији попут банке, промакли. Свакако одговор је потврдан уколико се ради о појавним формама ризика који директно утичу на пословање и профит, али банке изгледа да пропуштају неке нове појавне форме ризика који на само пословање индиректно утичу и на кратак рок нису видљиви ни мерљив, већ се њихове последице виде на средњи и дуги рок и значајно утичу на развој пословања и конкурентности банке.

Talent risk

„Најважнији су људи”. Једна од реченица која је већ толико пута изговорена и употребљена. Такозвани „turnover запослених” односно фреквенца запослених који напуштају одређену компанију, присутан је у свим професијама, међутим у банкама он добија једну занимљиву димензију и појавну форму која до пре неколико година није постојала.

Банке у Србији иако се константно труде и покушавају да минимизују „turnover запослених” користе различите врсте опробаних HR програма како би идентификовали таленте међу запосленима, развијали их и пружили им раст и развој у оквиру банке. Међутим, нешто ту у последњих неколико година не штима. У изузетно траженим областима пословања банке попут: ИТ занимања у банкама, управљања ризицима, пословима везаним за напредну аналитику и науку о подацима (енг. data science) и осталим веома популарним занимањима међу образованим и надареним појединцима, „талент мозаик” који банка покушава да изгради и направи изнова се распада и руши. Једноставно, постојећи талент програми који су присутни у банкама све мање дају ефеката и заправо постају неефективни. Другим речима, идентификоване таленте постаје готово немогуће задржати.

Сагледавање потенцијалних узрока проблема

Хајде да сагледамо потенцијална решења која би била потребна како би се ова врста ризика ублажила? Једноставног и једнозначног решења нема, али свакако да га је могуће формулисати тек после дубоког сагледавања узрока. Који то фактори у данашњем, назовимо га „модерном банкарству” постоје и који то фактори ризика доводе до овако израженог Talent risk-а и до неефективности талент програма?

Вероватно узроке треба тражити на више фронтова, а као прво, треба разумети специфичност нових генерација (рецимо, запослени банке који имају до 35 година). Банка као институција и послодавац је била перципирана као симбол моћи, богатства и престижа до пре 15 година, изгубила је тај печат „престижног послодавца” код млађих генерација. Вероватно пад имиџа долази услед притисака конкурентских компанија, крипто тржишта, захтева дигитализације, не тако безболне примене нових технологија и транзиције из класичног у такозвано „нео банкарство” (читај „дигитално”).

Као вероватан други фактор, је то што у појединим занимањима попут ИТ сектора, у многим банкама срце банке и даље функционише на ИТ и core системима који су развијени над застарелим програмским језицима (понекад црно бели екран је сасвим довољан) и које је због такозваног legacy веома тешко заменити што захтева вишегодишњи и скуп пројекат који практично треба да изврши промену “крвотока” и “срца” банке. Свакако попут киборга, на застарело срце банке се често додају нови слојеви модерног кода, који се модуларно попут пејс мејкера додаје да ојача дотрајале системе банке. Стога, млади људи иако можда веома добро плаћени од стране послодавца не виде перспективу и не желе да улажу своје време и таленат на нешто што на глобалном и локалном тржишту нема перспективу. Као трећи фактор, увек је ту конкуренција. HighTech и RegTech компаније су преплавиле свет, релативно лако настају (добар технолошки бизнис case је довољан и тим квантова и младих ИТ стручњака), лако долазе до финансирања (фондови и angel инвеститори) и као такви кроз флексибилност, рад на новим технологијама (поготово у крипто свету) постају неизоставна станица талентима из банака. Додаћемо и то да је присилна виртуелизација рада током пандемије подстакла промене и очекивања код свих запослених и преокренула многе традиционалне моделе запошљавања. Што је некад било незамисливо, сада се дешава, као на пример интервју преко MS Teams, Skype или Zoom платформи и потписивање уговора о раду без претходног физичког упознавања новозапосленог и будућег послодавца. На банкарским паузама и виртуелним chatovima се распредају приче и о талентима који су паралелно са сталним запослењем у банци у доба пандемије (па и сада) виртуелно радили за још једну или више компанија не би ли на прави начин упослили своје капацитете и подигли примања. Као још једна, не тако неважна последица, је и обимна регулатива и притисак ревизора, као и шефова у банкама и веома честих случајева где се таленти баве „досадним” пословима који су за банку свакако у датом тренутку приоритет, али једноставно нема ко други тако квалитетно и брзо да обави важан али „досадан” посао тако добро као таленат.

Стратешки приступ као решење

Свакако дугачки и комплексни пројекти идентификованим талентима у банци не доносе као резултат некада тако неопходан осећај да њихов посао има неку нову додатну вредност и не виде како њихов посао мења и утиче на добробит целокупне институције. Једноставно, осећај да си шраф у систему не прија талентима са великим амбицијама. Као један од суштинских узрока који доприноси Talent risk-у је свакако то што је глобално тржиште рада доступно готово сваком ко зна енглески језик, завршио је факултет и ради у једној од већ наведених критично тражених области. Једноставно, у данашње време је сасвим могуће локацијски седети у било ком граду у Србији и сасвим легално радити за било коју западноевропску, америчку или канадску компанију из Србије за западно европску плату јер физичка присутност више није битна.

Готово увек, таленти су у банкама заиста добро плаћени, али изгледа да банке треба да почну један нови вид стратешке борбе и приступа како би проблем Talent risk-а на прави начин адресирале и решиле. Први корак треба да буде права идентификација проблема, дубока анализа узрока и лепеза потенцијално прихватљивих решења. Као друго, у банкама је ову врсту проблема потребно назвати правим именом и ескалирати на кључне нивое унутар саме банке тј. извршном и управном одбору, а затим кренути у озбиљну стратешку борбу са овом врстом новонасталог ризика. Предстојећа борба ће свакако бити тежак задатак који није могуће решити у кратком року. Свакако, ова врста нелагоде није нешто са чиме се банке само у Србији суочавају, тзв. „одлив мозгова” је присутан у готово свим земљама и индустријама, али мантра да људи одлазе „само због већих примања” у друге земље и конкурентске компаније више није једнозначан. Правим талентима у данашње време потребно је понудити много више од новца.

Текст је објављен у децембарском броју часописа Свет банкарства.

Да ли Вам је ово било корисно?