Хорошие и плохие начальники: корпоративные мифы и реальность

«Делойт» в новостях

Хорошие и плохие начальники: корпоратив­ные мифы и реаль­ность

Интервью Наилы Сафарали, Директора Департамента по работе с персоналом компании «Делойт», СНГ для Harvard Business Review

По моему мнению, хороших и плохих начальников и подчиненных как таковых нет. Предположим, что и руководитель, и подчиненный являются профессионалами своего дела и демонстрируют компетентность при выполнении своих обязанностей. В таком случае на первый план выходит общность их ценностей, стиль взаимодействия, уровень развития их эмоционального и социального интеллекта — своего рода «химия» между людьми.

Я, например, встречала в своей карьере людей — уважаемых экспертов, исключительных профессионалов, с которыми мне было бы очень сложно работать, потому что у них своеобразное видение того, каким образом следует взаимодействовать друг с другом, они вполне могли позволить себе грубость по отношению к своим коллегам. В то же время для кого-то они — идеальные боссы, за ними идут те люди, которым такой стиль взаимодействия точно подходит. Наиболее опытные управленцы, которым довелось работать с самыми разными командами в различных условиях, как правило, осознают важность таких вещей, как эмоциональный и социальный интеллект, они понимают, как работать и общаться с людьми, и делают выводы из своих и чужих ошибок, за счет чего меняются, подстраивая свой стиль под конкретную ситуацию.

Я много раз наблюдала и таких руководителей. Одна из HR-ролей как раз в том и заключается — помогать руководителям развивать свой эмоциональный интеллект и навыки межличностного общения. Чтобы они могли быть эффективными управленцами не только для тех коллег, которые им «подходят» и удобны. Они могут наладить контакт с самыми сложными по характеру людьми и общаться со своей командой на любые, подчас неудобные темы.

Вопрос в том, для чего это нужно? Все зависит от внутренней мотивации и желания развиваться. Если только «руководить с удобством для себя», то человек не будет меняться или хотя бы размышлять о необходимости перемен в своем поведении и управленческих навыках, ведь у него нет внутренней потребности в развитии, а есть желание сохранить статус-кво, в котором лично ему так комфортно находиться. Если же менеджеру важно добиться наилучшего результата для своей организации или проекта, если он постоянно пребывает в поиске инновационных решений для закостенелых проблем, если он движется к системным сдвигам в своей области, то такой человек будет готов выйти из зоны комфорта и состязаться с самим собой в стремлении стать лучше, чем он есть сегодня.

Часто у таких руководителей имеются компетентные консультанты — профессиональный HR-специалист или коуч, который хорошо разбирается в управлении персоналом и тонкостях человеческой психологии. Об этом хорошо написано в одной из моих любимых книг на эту тему — «Маверик» Рикардо Семлера.

Чего же ожидают подчиненные от своего босса? Они часто нуждаются в принципиально разных стилях руководства. Кто-то испытывает потребность в контроле, кому-то необходима полная свобода действий. Для большинства людей хорошим будет тот начальник, который дает то, чего они от него ожидают. И тот, кто одержим идеей все контролировать, может быть идеальным начальником для того, кому этот контроль действительно нужен. Схожим образом люди, трепетно относящиеся к своей свободе, эффективно работают с демократичным начальником, который не проверяет каждый их шаг.

Это зависит не только от склада характера конкретного специалиста, но и от того, на каком этапе своей карьеры он находится, насколько сложны поставленные перед ним задачи и т. д. Это всегда набор различных факторов, которые нужно учитывать, ведь и они непостоянны. Например, сегодня тебе нужно чувство контроля, через год — оно тебе чуждо. Еще через год ты вырос настолько, что считаешь контроль избыточным, а именно в этот момент он как раз важнее всего. Вся система взаимоотношений постоянно движется и развивается.

Поэтому и руководителям, и подчиненным нужно постоянно самосовершенствоваться. Быть наблюдательными, слушать и слышать людей, с которыми они работают, стараться понять их нужды и мотивы.

Чем больше мудрости и здравого смысла у всех, кто находится в этом взаимодействии, тем более здоровой и эффективной будет организация.

Эта информация была полезна для вас?