Перезапуск управления рисками

Анализ

Перезапуск управления рисками

Актуализация риска в новом мире, возникшем с появлением коронавируса

Среда, в которой сегодня работают компании, отличается не только повышенными рисками, но и длительным периодом неопределенности. Размывание границ между регулярным управлением рисками, антикризисным управлением и устойчивостью может способствовать повышению гибкости компаний в условиях ожидающей их неопределенности.

Можно скептично относиться к ничем не подкрепленным заявлениям о влиянии распространения коронавирусной инфекции и его экономических последствиях. Лишь одно можно утверждать с уверенностью: просчетов в области управления рисками становится все больше. Независимо от степени негативного воздействия на организации, развертывающийся кризис несет еще немало «открытий» в сфере управления рисками.

Даже спустя 20 лет непрерывных революционных изменений управление рисками часто оказывается непонятым или воспринимается как комплаенс функция. Тем не менее, хотя комплаенс вполне успешно справляется с выявленными рисками, имеющими ясные последствия и подлежащими нейтрализации в условиях вполне статичной окружающей среды, опыт работы в условиях COVID-19 показал, что эта среда далеко не статична. Риски не относятся к категории гостей, приходящих по приглашению, а последствия «визита» COVID-19, как теперь известно, не подлежали прогнозированию. Любой руководитель высшего звена, член совета директоров или лицо, отвечающее за управление рисками в организации, продолжающей благополучно вести свою деятельность невзирая на кризис, вызванный COVID-19, или даже благодаря ему, должен твердо знать: в следующий раз все будет по-другому. Изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность  (VUCA)1 окружающей среды практически гарантирует всем, что следующий кризис будет не более прогнозируемым, чем все остальные кризисы за последние 20 лет.

Шанс актуализировать подходы к управлению рисками с новых позиций, т. е. осуществить «перезапуск» управления рисками, является одной из реальных возможностей, которую кризис дал руководителям функций по управлению рисками, руководителям и организациям. Здесь мы имеем в виду не перезагрузку устройства или перезапуск системы в техническом смысле слова, а перезапуск франшизы — термине из мира кино. Иначе говоря, речь идет о том, чтобы переосмыслить, обновить и вдохнуть новую жизнь в управление рисками, включая все элементы системы для того, чтобы получить возможность решать задачи в условиях ожидающей всех крайне высокой неопределенности. Конкретный результат перезапуска — новая повестка и сфера полномочий руководителя функции управления рисками и сама функция, способные справиться с критически важными рисками в рамках деятельности организации по осуществлению своей главной задачи, выполнению миссии, реализации стратегии и достижению целей.

Применение трех основополагающих принципов, приведенных ниже, способно дать импульс такому перезапуску и помочь направить деятельность в нужное русло.

Рискуя, не забывайте о доверии: укрепление доверия между заинтересованными сторонами

Для того, чтобы «культивировать» доверие заинтересованных сторон руководители функций по управлению рисками должны глубже осмыслить экосистему заинтересованных сторон. Соответствующие программы по управлению рисками проектируются с учетом потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон — клиентов, сотрудников, совета директоров, поставщиков, партнеров, инвесторов, СМИ, сообществ и общества в целом.

Когда организация и ее заинтересованные стороны по-настоящему доверяют друг другу, они становятся партнерами в деле управления рисками, обращая внимание друг друга на возникающие риски, сотрудничая в деле снижения рисков и создавая более высокую стоимость для каждой из сторон. Это наглядно демонстрируют такие механизмы, как советы потребителей и программы привилегированных поставщиков, а также партнерство в рамках расширенного предприятия, когда основные заинтересованные стороны становятся «участниками организации», способствуя укреплению отношений и доверия.

Более широкий и углубленный подход ко взаимодействию с поставщиками и культивирование доверия внутри экосистемы заинтересованных сторон позволяет руководителю функции управления рисками:

  • определить все группы в экосистеме заинтересованных сторон организации и отношения между ними (а не только с организацией);
  • сформулировать конкретные потребности и ожидания заинтересованных сторон в отношении организации;
  • обеспечить понимание всего спектра рисков, способных помешать организации удовлетворить потребности и ожидания каждой из таких групп;
  • увидеть взаимосвязь между ожиданиями заинтересованных сторон и влиянием состоящих из них групп друг на друга, понять связи между пересекающимися рисками;
  • привлекать внимание руководства к потенциальным недостаткам в стратегии, ошибкам в управлении и к слабым местам организации, указывая при этом на новые возможности, решения и способы исправления сложившейся ситуации (что позволяет действовать конструктивно, не выступая в роли безапелляционных скептиков);
  • убедиться в том, что программа управления рисками обеспечивает превентивный мониторинг и снижение рисков, а также управление рисками, которые могут повлиять на способность организации действовать в соответствии с ожиданиями заинтересованных сторон, а также на доверие и уверенность в отношениях между группами основных заинтересованных сторон.

Используйте сочетание лучших сторон всех экосистем: повышение роли управления рисками

Перезапуск управления рисками повышает их значимость в связи с открытием новых возможностей для создания стоимости и необходимости нейтрализации настоящих и потенциальных угроз. Все это укрепляет веру руководителей высшего звена в эффективность функции управления рисками за счет предоставления более актуальной (в том числе прогнозной) информации и решения сложных задач в области комплаенс, обусловленных необходимостью непрерывно разрабатывать механизмы контроля и процессы, а также готовить отчетность в соответствии с новыми областями ответственности и полномочий.

Для успешного перезапуска требуется наличие руководителей функций управления рисками, у которых есть понимание не только самих рисков, но и бизнес-стратегий, а также путей их реализации. Такие руководители, вооруженные самым разносторонним и значительным опытом работы в бизнесе, способны переносить зачастую абстрактные концепции в конкретную плоскость управления рисками, меняя стратегии, выступая с инициативами и принимая необходимые решения. Они могут содействовать руководству и компании в выявлении, мониторинге, снижении рисков, управлении ими, а также реагировании на них.

Приводим ниже в качестве иллюстрации некоторые меры, помогающие повысить роль управления рисками:

  • заново взглянуть на подходы организации к управлению рисками, найти рациональное зерно и масштабировать деятельность по управлению рисками до необходимого размера (включая задачи комплаенс, которые зачастую могут быть автоматизированы), реинвестируя в деятельность, обеспечивающую создание более высокой стоимости и получение более высокой доходности;
  • интегрировать функцию управления рисками в деятельность организации, охватив изолированные подразделения и направления деятельности;
  • упорядочить управление рисками, нацелив людей, процессы, технологии и инвестиции на управление рисками, которые заслуживают наибольшего внимания, т. е. способные помешать реализации ожиданий заинтересованных сторон;
  • дать количественную оценку затрат и стоимости результатов деятельности по управлению рисками;
  • адаптировать управление рисками к условиям постоянной неопределенности путем предоставления расширенных данных о рисках и поддержки при принятии решении с учетом рисков.

Применяйте интеллектуальный анализ рисков: предоставьте руководству инструменты для выполнения им своей работы

В условиях грянувшего кризиса и бесконечной неопределенности руководству требуется ясная картина происходящего, а также возможного развития событий. При этом руководителю функции управления рисками и самой функции зачастую не хватает доступа к данным, аналитической мощи и возможностей для информирования руководства и всей организации в режиме реального или близкого к реальному времени. Успешный перезапуск управления рисками открывает руководителю этой функции быстрый доступ к данным о рисках и результатах управления ими, инструментам анализа и механизмам отчетности, например, путем визуализации данных. Не менее важно, чтобы руководитель функции управления рисками, а также его (ее) команда были готовы заранее предупредить руководство о новых рисках, оказав необходимую поддержку при принятии решений (возможно, при помощи технологий анализа рисков, прогнозной аналитики и сценарного планирования), предоставив результаты анализа и рекомендации, которые могут служить руководством к действию.

В частности, сценарное планирование позволяет руководителям функций управления рисками четко определить влияние возможных событий, связанных с материализацией рисков на конкретные заинтересованные стороны. Руководство получает возможность получить более ясное представление о всех доступных опциях, а также потенциальных результатах каждого решения. Сценарное планирование также позволяет руководителям определить потенциальные сигналы (если они появятся), помогающие понять природу и влияние потенциальных рисков, а также направление развития событий в будущем.

Ниже приведены вопросы, на которые следует иметь ответ при осуществлении интеллектуального анализа рисков:

  1. Какие данные о рисках требуются руководству, как получить доступ к ним и проанализировать их, эффективно распространить и информировать о результатах анализа?
  2. Как применять прогнозную аналитику, анализ рисков и прочие интеллектуальные технологии для того, чтобы повысить качество управления рисками и возможности в области поддержки при принятии решений?
  3. Как применять сценарии для лучшего понимания происходящего в условиях текущего и будущего кризисов?
  4. Как лучше содействовать руководству в разработке ответных мер в отношении случаев возможной реализации рисков? Какие сигналы и индикаторы могут позволить нам выбрать меру и срок ее применения?
  5. Как лучше организовать информирование о рисках внутри организации? И как получить более полную картину потенциального влияния случаев возможной реализации рисков на бизнес организации и на ее заинтересованные стороны?
  6. Какие меры следует рекомендовать для снижения рисков и использования выявленных возможностей? В какую форму облечь рекомендации, чтобы руководство приняло их к исполнению?

Будущее — движущаяся цель

Эпидемия COVID-19 показала организациям, что они способны на быстрое принятие решений в условиях крайне высокой неопределенности.  Сложность задачи состоит в принятии еще более оптимальных решений в условиях, которые ждут нас в будущем. Для этого необходимо преодолевать инерцию, из-за которой организации могут лишиться этой способности и вернуться в «накатанную колею», что, в свою очередь, повлечет применение привычных старых методов работы. Сегодня для функций управления рисками открывается редкая, но реальная возможность. Вместо источника торможения решений, повсеместных возражений или запоздалого включения в процессы, риск должен играть роль стимулирующего фактора, а не барьера. Это означает поддержку быстрого принятия решений, предоставление методов разрешения вопросов и участие в процессах с самого начала.

В формате PDF (материал на английском языке)
Эта информация была полезна для вас?