Artikel

Talent Management

Attrahera medarbetare

Styrelser har inte sällan fokus på kontroller, processer, teknik och andra liknande risker. Mindre vikt läggs vid risker som relateras organisationens individer, förutom det ansvar styrelsen har för successionfrågor på ledningsnivå. På liknande sätt har styrelser ett definierat ansvar för riskhantering, etik och socialt ansvar, men mer sällan när det gäller granskning av organisationens talangfrågor. Ändå är de individer som utgör en organisation direkt kopplade till dess riskkultur och "tone-at-the-top".

Om de talangrelaterade riskerna inte hanteras på rätt sätt, kan det ha en stark inverkan på organisationens utfall. Det kan röra brist på tillräcklig talang för att stödja investeringar och genomföra affärsstrategier, svaga ledaregenskaper hos ledande befattningshavare, skadat anseende på grund av etiska oegentligheter eller dåliga chefer och även vidare HR-relaterade risker som till exempel underlåtenhet att följa arbetslagstiftningen.

Styrelser måste göra en ordentlig granskning av organisationens talangrisker och även säkerställa att ledningen förstår och hanterar dessa risker. Vissa styrelser gör halvårsvisa talanggenomgångar där HR-chefen summerar HR-programmet, externa trender, medarbetar- och talangstrategi och talangrisker. Genomgången kan fokusera på:

  • Karriärutveckling som organisationen kan ge, aktiviteter för att stärka Employer Brand, som en "bästa arbetsgivare", balans i livet och andra stödprogram för medarbetarna. 
  • Viktig medarbetarstatistik, inklusive "job satisfaction", avgång och andra faktorer som kan relateras till att behålla talang på kritiska befattningar, inklusive branschjämförelser och / eller organisationens egen historiska utveckling.
  • HR-chefens syn på globala talangtrender som kan komma att påverka organisationen i framtiden.

 

Styrelser bör säkerställa att den granskar talangförsörjning och behov som en del av kapitalinvesteringar och affärsstrategi. Best practice är att göra det årligen om inte oftar

Frågor att ställa sig i styrelsen:

  1. Hur väl förstår vi de talangrelaterade riskerna som följer med våra affärsstrategier? Behöver företagets ledning bättre anpassa talangstrategi med marknadsmålen?
  2. Hur ofta gör vi en översyn av talangrelaterade risker och aktiviteter. Granskar vi det ad hoc eller har vi gett ett formellt ansvar för frågan till en styrelseledamot eller kommitté? 
  3. Granskar vi behovet av olika kompetenser som krävs relaterat till viktiga affärsinitiativ, som till exempel utveckling av nya produkter, nya marknader, ändrad verksamhet eller nya samarbeten?
Hade du nytta av den här informationen?