Investing in Central Europe

Vpogled

Prihodnost dela in dobrobit zaposlenih v času

COVID-19

Avtorja: Gregor Skender in Meta Pezdir

Covid-19 je čez noč spremenil naša življenja, kar bo imelo srednje- in dolgoročne vplive tudi na psihološko dobrobit zaposlenih. Da bi pridobili vsaj delni vpogled v omenjeno problematiko, smo na Deloitte-u s pomočjo kratkega vprašalnika med slovenskimi podjetji preverjali, na kakšen način kriza vpliva na stanje v kolektivu, pa tudi kakšne ukrepe so podjetja uvedla za naslavljanje izzivov in priložnosti v spremenjenih pogojih dela. Ugotavljamo, velika večina slovenskih podjetij zaznava povečane ravni stresa med zaposlenimi, izrisujejo se tudi ključni dejavniki, ki ga povzročajo, a vodstveni delavci stanje v podjetjih za enkrat ocenjujejo kot obvladljivo. Tovrstna ocena je skladna z zmernim optimizmom, ki je prisoten v slovenski družbi, a negotova prihodnost terja posebno občutljivost za vprašanja psihološke dobrobiti zlasti v prihajajočih mesecih.

Kako bo COVID-19 vplival na prihodnost dela?

Ni potrebno posebej poudarjati, da je pandemija koronavirusa popolnoma spremenila naše delovno okolje in delovni proces. V večini podjetij se je le-ta bodisi popolnoma ustavil ali pa pomembno predrugačil, zato lahko odslej koncept »prihodnosti dela« uporabljamo sočasno z razmislekom o načinu reševanja nastale kadrovske problematike. Podjetja bi morala v prihodnje na področju upravljanja s človeškim kapitalom zasledovati zlasti tri cilje:

  1. konkurenčno prednost podjetij v spremenjenih globalnih tržnih pogojih skozi visoko motivirano, zvesto1 , kreativno in opolnomočeno delovno silo, ki se na delovnem mestu dobro počuti;
  2. odpornost poslovnih modelov v primeru ponovitvene nevarnosti in drugih podobnih izrednih dogodkov (npr. posledic podnebnih sprememb), kar je pomembno tako z vidika kontinuitete poslovanja kot tudi obvladovanja pravnih, zdravstvenih, finančnih in drugih tveganj;
  3. vzpon t.i. pametnega dela [ang. smart working], ki s pomočjo tehnoloških rešitev in novih načinov dela zaposlenim omogoča uspešno, učinkovito in tudi zadovoljivo opravljanje nalog.

Za doseganje omenjenih ciljev je potrebno izvajanje skrbno izbranih, soodvisnih ukrepov. Te lahko umestimo v t.i. peterokotnik prihodnosti dela:

  1. Davčni in pravni ukrepi: spremenjeni pogoji dela zahtevajo prilagoditev delovnopravnih, pogodbenih in drugih razmerij (npr. interne politike, opisi delovnih mest pogodbe z zunanjimi izvajalci ipd.).
  2. Ukrepi za organizacijo delovnega okolja in sredstev: podjetja pospešeno že prilagajajo delovne prostore z namenom doseganja higienskih in varnostnih standardov, vzpostavljajo načine za delo od doma, virtualna orodja za sodelovanje in izumljajo nove načina in orodja za spremljanje in nadzor dela.
  3. Ukrepi za podporo digitalni transformaciji: trenutne razmere predstavljajo idealno priložnost za preoblikovanje trenutnih poslovnih procesov prek analize velikih podatkov, robotske avtomatizacije procesov, procesnega rudarjenja, uvedbe rešitev umetne inteligence in drugih sodobnih digitalnih tehnologij.
  4. Ukrepi za organizacijo delovne sile: upravljanje kadrov v prihodnje zahteva posodobitev načrta (ključnih) zaposlenih in njihovih kompetenc, vključno z vedenjskimi kompetencami, prenovo sistemov ocenjevanja in nagrajevanja, opisov in zahtevnosti delovnih mest, nadgradnjo postopkov zaposlovanja ipd.
  5. Ukrepi za prilagoditev organizacijske kulture in izboljšanje (psihološke) dobrobiti zaposlenih in vodij: za uspešno delo je potrebno zagotoviti organizacijsko kulturo, ki temelji na zaupanju, empatiji in transparentnosti, pri čemer je potrebno upoštevati tudi različne vrednostne usmeritve, motivacijske faktorje in osebnostne profile zaposlenih.

________
1 Zvestoba postaja pomemben element, saj določeni investitorji že kažejo večje zaupanje v podjetja s stabilno bazo zaposlenih, ko tista, katerih poslovni modeli temeljijo na fleksibilnih oblikah zaposlitev oz. prekarnih delavcih.

Zakaj je psihološka dobrobit zaposlenih in vodij tako pomembna?

Psihološka dobrobit delavcev je v peterokotnik prihodnosti dela umeščena zaradi daljnosežnih posledic, ki jih ima lahko delo v spremenjenih delovnih pogojih tako na ravni posameznika kot na organizacijski ravni. Posameznik znotraj organizacije se namreč sooča s težavami pri organizaciji delovnega dne, pomanjkanjem samodiscipline, zaupanja in odtujenostjo. Na ravni podjetij pa se pojavljajo težave pri ponovnem zagonu delovnega procesa, segregaciji delovne sile, nenadzorovanem širjenju govoric in nasprotujočih si informacij, kakovosti, inovativnosti, produktivnosti, nezadostni fleksibilnosti poslovanja itd.

Vsi ti izzivi so neposredna posledica stresa, tesnobe in odtujenosti zaposlenih, ki se lahko pojavijo v obdobju izolacije in karantene, in zadevajo vse zaposlene, tako delavce kot vodstvene kadre. V nadaljevanju se ti vzorci lahko dodatno utrdijo zaradi spremenjenih pogojev dela in različnih ukrepov, ki jih bodo podjetja uvajala v delovni proces (denimo obvezno nošenje mask, odpuščanje, skrajševanje delovnega časa ipd.). Tovrstne ugotovitve potrjujejo tudi mednarodne raziskave in študije, ki kot razlago za ta fenomen navajajo odsotnost osnovnih karakteristik doslej poznanega »normalnega življenja« - nadzora, avtonomije, povezanosti in kompetenc. Različne študije skupin, ki so bile podvržene karanteni v času izbruha virusa SARS, so denimo pokazale, da je pri kar tretjini oseb izolacija rezultirala v strahu pred stigmatizacijo, simptomih depresije in tesnobe2 .

Kakšno je stanje v slovenskih podjetjih?

Situacija na področju psihološke dobrobiti zaposlenih v slovenskih podjetjih smo preverjali s kratko anketo, na katero je odgovorilo več kot 60 anketirancev, ki v podjetjih zasedajo različne vodstvene funkcije, kot so direktorji, lastniki, vodje oddelkov, projektov ali kadroviki. S tem smo pridobili subjektivno, a široko oceno stanja v širših kolektivih z različnih položajev in zornih kotov. K relevantnosti ankete še posebej prispeva dejstvo, da je bil z njo zajet vodstveni kader, od katerega so izidi iz kriznih razmer ključno odvisni. Anketa vključuje različne velikosti podjetij in dejavnosti, so pa prevladovala podjetja iz storitvenih dejavnosti (3/4) z več kot 50 zaposlenimi.

Prva ugotovitev ankete je pričakovana, in sicer, da podjetja več časa kot prej namenijo komunikaciji z zaposlenimi, in sicer ne glede na to, ali so delavce poslala na čakanje ali ne. To je pričakovano, saj so spremenjeni delovni pogoji terjali dodatne napore za prilagoditev delovnih procesov in obveščanje zaposlenih glede situacije v podjetju. Med manjšimi podjetji tega pojava praviloma ne zaznavamo, kar je razumljivo, saj je kompleksnost komunikacijskih kanalov tam praviloma manjša. Glavni izzivi pri komuniciranju, ki jih navajajo podjetja, so obvladovanje velikega števila novih orodij, težave z delovanjem tehnologije, nerealistična pričakovanja glede (stalne) dosegljivosti zaposlenih, pomanjkanje osebnega kontakta, nestrukturirana komunikacija, nedostopnost nadrejenih in manjše zaupanje zaradi nezmožnosti spremljanja neverbalne komunikacije.

Druga pomembna ugotovitev ankete je, da se velika večina vodstvenih delavcev zaveda, da so zaposleni zaradi situacije s koronavirusom bolj izpostavljeni stresu kot običajno (tako je menilo 3/4 anketirancev), kar je skladno z ugotovitvami glede vpliva izolacije in pomanjkanja nadzora nad življenjskimi okoliščinami, ki jih navajamo zgoraj. To kaže na dejstvo, da je trenutna situacija dejansko krizna in da z veliko verjetnostjo lahko pričakujemo merljive vplive na poslovanje med in po izteku kriznih razmer.
_____
2 Vir: Hawryluck L, Gold WL, Robinson S, Pogorski S, Galea S, Styra R. SARS control and psychological effects of quarantine, Toronto, Canada. Emerg Infect Dis 2004; 10: 1206–12.

Stres kot rezultat spremenjenih življenjskih okoliščin in pogojev dela je posledica najrazličnejših skrbi, s katerimi se zaposleni spopadajo. V anketi ugotavljamo, da se v podjetjih kot ključna dejavnika stresa izpostavljata odtujitev od znancev in sodelavcev, in pa osamljenost, kar kaže na pomemben socializacijski element, ki za posameznika predstavlja delo in delovno mesto. Relativno visoko se uvršča tudi strah pred okužbo, ki je najverjetneje povezan z zavedanjem glede visoke nalezljivosti koronavirusne okužbe in skorajšnjim povratkom na delovno mesto. Nekaj anketirancev je izrecno navedlo še strah pred negotovo prihodnostjo povezano z novimi načini dela in poslovanja.

Pomemben stresor je tudi strah pred znižanjem plače, ki neobhodno spremlja gospodarske padce. Zanimivo pa je, da vodstvo stresorjem, ki zadevajo ohranitev zaposlitve (premestitev na čakanje ali izguba zaposlitve) zaenkrat pripisujejo nekoliko manjši pomen, kar v določeni meri verjetno podpira relativno optimističen pogled javnosti na prihodnji razvoj dogodkov. Javnomnenjske raziskave3 namreč kažejo, da delež tistih, ki niso zaskrbljeni za svoje delovno mesto, že od marca ostaja nad 80%, relativno visoki so tudi odstotki tistih, ki menijo, da se situacija v Sloveniji izboljšuje. Tudi strah pred poslabšanjem finančnega stanja, kljub splošnemu upadu individualne potrošnje, čuti le 15% anketirancev.

Anketirani predstavniki podjetij nadalje menijo, da njihovi zaposleni situacijo praviloma sprejemajo kot sprejemljivo, a vendarle opažajo določene negativne vplive na psihološko dobrobit zaposlenih (le eden je odgovoril, da je situacija povsem normalna). Ti odgovori v kombinaciji z ugotovitvami glede zaznanih vplivov krize na stres zaposlenih za enkrat kažejo, da se podjetja zavedajo sprememb, ki jih imajo spremenjene razmere vpliv na delo in življenje ljudi. Anketiranci krizno situacijo doživljajo dokaj realistično in probleme razumejo kot obvladljive in kratkoročne.

Posebej zanimiva se zdi ugotovitev, da zmerni optimizem ohranja tudi dobra polovica anketirancev, ki navajajo, ki bo v prihodnje potrebno odpuščanje delavcev. Vemo namreč, da ima odpuščanje daljnosežne posledice na t.i. »preživele delavce«, ki se (odvisno od pristopa vodstva pri uvajanju in upravljanju sprememb) pri zaposlenih lahko kažejo na različne načine – večja obolevnost (zlasti problematično v času pandemije), povečanje nesreč na delovnem mestu, obrambna drža, medosebni konflikti, pomanjkanje energije, motiviranosti, težave s koncentracijo idr.

_________
3 Glej dnevno spremljanje javnega mnenja agencije Valicon (https://docs.google.com/spreadsheets/d/1b9rBaWS9Y8mceQIjQ7xr_CIBcxD6RryGlkWQJwVCx9g/edit#gid=2060053169)

Kljub realizmu in zmernemu optimizmu nastala situacija torej povzroča določeno raven stresa, ki se po mnenju anketirancev najmočneje manifestira zlasti v obliki tesnobe in strahu (slednji je zlasti povezan s pomanjkanjem nadzora nad lastno prihodnostjo in že omenjeno negotovostjo glede prihodnjega razvoja dogodkov), opazna pa sta tudi slabše počutje in manjša motiviranost za delo. Slednja ima lahko več vzrokov, eden od pojasnjevalnih faktorjev pa je lahko tudi zgoraj navedena otežena komunikacija, ki ustvarja vrzel v procesu spremljanja zaposlenih in zaupanja med zaposlenimi in njihovimi nadrejenimi. Končno je na tem mestu potrebno opozoriti, da gre pri teh ocenah za opazke vodstvenih delavcev glede osebnih okoliščin njihovih sodelavcev, ki jih je sploh v času socialnega distanciranja toliko težje opaziti. Zanemariti ne gre tudi ostalih pojavnih oblik stresa pri zaposlenih, kot so depresija, jeza, razdražljivost, neprespanost in težave pri komunikaciji.

Trenutna situacija pa nima le temne plati, ampak anketiranci poročajo tudi o pozitivnih vplivih krize na zaposlene. Ti se najpogosteje kažejo kot povečanje solidarnosti in medsebojne pomoči med zaposlenimi. Podjetja v kategoriji med 51 in 250 zaposlenimi nadalje navajajo povečano inovativnost in kreativnost zaposlenih, kar je posebej dobrodošlo zlasti v obdobju načrtovanja inovativnih ukrepov za izhod iz krize. Ob enem ugotovitev potrjuje dobro uveljavljeno tezo, da kriza lahko deluje kot katalizator novih idej.

Da se podjetja zavedajo, da so zaposleni izpostavljeni večjemu stresu, kaže tudi dejstvo da kar 2/3 anketirancev navaja, da so njihova podjetja že sprejela tudi številne ukrepe za izboljšanje dobrobiti zaposlenih, kar zlasti velja za tiste anketirance, ki situacijo splošno situacijo v podjetju ocenjujejo kot bolj kritično. Med ukrepi, ki so jih podjetja že uvedla, zasledimo izboljšanje zdravstvenih in higienskih pogojev za delo (pomemben element za odpravo strahu pred okužbo), prilagojen način in urnik dela (zlasti pomembno zaradi različnih življenjskih in osebnih okoliščin, s katerimi so posamezniki soočeni pri delu od doma), informiranje glede stanja in dogajanja v podjetjih, spodbujanje osebnega izpopolnjevanja in rasti ter raznovrstne virtualni družabni dogodki. navedeno velja tako za podjetja, ki obratujejo, kot tista, ki so delno ali v celoti zaustavila poslovaje, so pa tovrstni ukrepi pogostejši v storitvenih podjetjih kot v proizvodnji. 

Sklep

Velika večina slovenskih podjetij zaznava povečane ravni stresa med zaposlenimi, izrisujejo se tudi ključni dejavniki, ki ga povzročajo, a vodstveni delavci stanje v podjetjih za enkrat ocenjujejo kot obvladljivo. Zavedajoč se omejitev preverjanja osebnih stanj in stisk zaposlenih na podlagi opažanj vodstvenih delavcih lahko sklenemo, da se zmerni družbeni optimizem pri soočanju s pandemijo v določeni meri izkazuje tudi v rezultatih naše ankete. Optimizem je v teh časih vsekakor dobrodošel in se (upravičeno) napaja v treh ključnih dejstvih: (i) relativno močni gospodarski osnovi, ki smo jo v Sloveniji zgradili v obdobju po krizi leta 2008 (podjetja so se konsolidirala, razdolžila in izboljšala ključne kazalnike poslovanja); (ii) bolj ali manj uspešnem spopadanju z zdravstvenimi vidiki krize (tj. zajezitev širjenja, preprečitev preobremenitev zdravstvenega sistema in povečanje zaupanja v zdravstvene institucije); in pa (iii) postopnem sproščanje ukrepov ter odpiranju družbe in gospodarstva.

Ne glede na to pa prihodnost – » nova realnost«, kot jo pogosto imenujejo – ostaja vse prej kot jasna in enoznačna, samo anketiranci pa izpostavljajo negotovost kot enega pomembnih faktorjev dobrobiti zaposlenih. Napovedi globalne gospodarske rasti so izrazito črnoglede in govorijo celo o največjem zatonu gospodarske aktivnosti po veliki depresiji. Za majhno in odprto gospodarstvo kot je slovensko je to zagotovo zaskrbljujoč podatek. Poleg tega obstaja veliko tveganje ponovitvene nevarnosti virusa in ponovnega delnega ali celotnega zaprtja družbe in gospodarstva še prihodnjih nekaj let, ko bo predvidoma na voljo ustrezen zdravstveni odziv na nevarnost koronavirusa.

Prepričanje, da se bodo stvari v kratkem preprosto vrnile v normalno stanje, ni le nerazumno, ampak tudi nevarno. Kriza pri nas res še ni pustila hujših posledic na ravni posameznika, lahko pa pričakujemo, da se bodo ključni dejavniki in posledice stresa na zaposlene v prihodnje poslabševali. Prav zato je pomembno, da v obdobju pričakovanega padca gospodarske aktivnosti in posledičnega pritiska na materialni status zaposlenih zdravega optimizma ne zamenjamo z lažnim. Problem podjetij ne bo le odpuščanje, ampak tudi dolgoročno obvladovanje kadrovske situacije med delavci, ki bodo ostali v delovnem procesu. Zlasti slednji bodo za podjetja izjemno dragoceni, saj bodo prav oni iskali najboljše odgovore na izhod iz krize, zato je nujna minimizacija negativnih vplivov stresa na delovni proces.

Za uspešno srednje- in dolgoročno spopadanje s krizo bodo podjetja potrebovala sodobne kadrovske sisteme, ki aktivno zasledujejo uvodoma omenjene cilje, torej konkurenčno prednost, odpornost podjetij in pogoje za pametno delo. To pa seveda terja določene investicije: najprej v ustrezno diagnostiko in poglobljeno spoznavanje lastne kulture in strukture zaposlenih, njihovih vrednot ter osebnostnih značilnosti; nato v izdelavo ustreznih ciljnih ukrepov, ki presegajo horizontalno korporativno komuniciranje in linearno izvedbo brez upoštevanja specifik zaposlenih; in nenazadnje v mrežo kompetentnih agentov bodočih sprememb, ki presega organizacijske omejitve kadrovskih oddelkov. Podjetja ne smejo pozabiti, da zdaj bolj kot kadarkoli potrebujejo zavzete, motivirane in zveste zaposlene ter organizacijsko kulturo, pripravljeno na spremenjen način dela v prihodnosti.