Novice

Mednarodni standard računovodskega poročanja
MSRP 15 – Prihodki iz naslova pogodb s kupci

Računovodske novičke, oktober 2015

Ste pripravljeni?

V tokratni izdaji računovodskih novičk bomo podrobneje pogledali standard MSRP 15 Prihodki iz naslova pogodb s kupci, nekaj novosti na mednarodnih računovodskih standardih ter pogled kaj revizijska komisija pričakuje od novega finančnega direktorja.

MSRP v središču

Zasedanje OMRS

Junija 2015 je potekalo javno zasedanje Odbora za mednarodne računovodske standarde (OMRS). Povzetki razprav so zajeti v posodobitvah MSRP na spletni strani MSRP ter na Deloittovi spletni strani IAS Plus.

 

MSRP 15

Prenos lastniške pravice izdelkov na kupca-vpliv veljavne zakonodaje

Podjetje prihodke v skladu z MSRP 15 pripozna, ko izpolni svojo obvezo s prenosom dogovorjenega blaga oz. storitve (t. j. sredstva) na kupca. Sredstvo velja za preneseno, ko kupec prevzame njegovo obvladovanje.

V: Ali se časovnost pripoznanja prihodkov lahko razlikuje glede na posamezno zakonodajo, če podjetje prodaja istovrsten produkt pod identičnimi pogodbenimi pogoji v več pravnih sistemih?

O: Da. Zgolj upoštevanje pogodbenih določil ne zadostuje za določanje časa prenosa obvladovanja sredstva na kupca, saj MSRP 15 dopušča tudi vpliv veljavne lokalne zakonodaje na čas prenosa obvladovanja.
V skladu z odstavkoma 37 in B12 v MSRP 15 lahko zakonska določila, ki pogodbo urejajo, vplivajo na to, ali ima podjetje zakonsko izterljivo pravico do plačila za pravočasno izvedbo posla in ali je treba prihodke posledično pripoznati postopoma.
V nekaterih zakonodajah morajo podjetja pri nepremičninskih poslih (običajno rezidenčnih nepremičnin) in prodajnih transakcijah na daljavo (npr. prodaja prek interneta, telefona, pošte, televizije) upoštevati obdobje strankine absolutne pravice do odstopa od pogodbe (t. i. čas za razmislek). V primeru takšnih transakcij je za podjetja priporočljivo, da pri določanju časovnosti prepoznavanja prihodkov upoštevajo smernice glede ustreznosti pogodbe z MSRP 15 ter čas strankinega sprejetja.

Pripravljena, vendar nepodpisana kupoprodajna pogodba

V: Ali podjetje lahko uporabi model prepoznavanja prihodkov po MSRP 15, če pisnega dogovora o kupoprodaji še nima, vendar je ta v pripravi?

O: Ni nujno. Podjetje lahko uporabi model prepoznavanja prihodkov po MSRP 15 v primeru dogovora med dvema ali več strankami, iz katerega izhajajo izterljive pravice in obveznosti. Ne glede na to, ali so dogovorjeni pogoji določeni pisno, ustno ali drugače (npr.: na podlagi običajnih poslovnih praks podjetja), pogodba obstaja, če dogovor tvori vzajemno izterljive pravice in obveznosti med strankam v dogovoru. Izterljivost pogodbene pravice oz. obveznosti je odvisna od posamezne zakonodaje, zato lahko dejavniki, ki jo določajo, so različni od ene države do druge. Najboljši dokaz obstoja izterljivega dogovora je pisna pogodba, zlasti če to predstavlja standardno prodajno prakso prodajalca.
Čeprav MSRP 15 ne zahteva pisne pogodbe kot dokaz obstoja dogovora, lahko še nepodpisana pogodba v pripravi velja za dokaz, da dogovor še ni bil dosežen. Podjetja morajo biti previdna pri prepoznavanju
prihodkov v takšnih primerih, saj razhajanje v razumevanju pogodbe najbrž pomeni, da pogoji po
MSRP 15.9 niso izpolnjeni.

Prepoznavanje vnaprej prejetih nadomestil ob sklenitvi dogovora

V: Podjetje ob sklenitvi pogodbe s kupcem včasih še pred prenosom dogovorjenega izdelka oz. storitev na kupca (torej pred izpolnitvijo obveznosti izvedbe) prejme delno ali celotno plačilo nadomestila. Ali lahko v primeru vnaprej plačanega nadomestila to pripozna takoj ob prejemu plačila, ne glede na čas izpolnitve obveznosti?

O: Ne. Po MSRP 15 čas knjiženja prihodka ni odvisen od časa prejema denarja oz. plačila. Podjetje mora prihodek pripoznati ob izpolnitvi obveznosti, t. j. s prenosom obvladovanja dogovorjenega izdelka ali storitve na kupca. Če podjetje plačilo prejme pred izpolnitvijo obveznosti po dogovoru, tega predplačila pred izpolnitvijo omenjene dolžnosti ne sme pripoznati kot prihodek, temveč kot pogodbeno obveznost (npr. razmejen prihodek) v izkazu finančnega položaja.
Standard zahteva takšno obravnavo plačila tudi v primeru vnaprej prejetega nevračljivega nadomestila, saj se prenos izdelka ali storitve na kupca morda še ni zgodil. V točki B49 MSRP 15 je med drugim navedeno:
Čeprav se nevračljivo vnaprejšnje plačilo nanaša na dejavnost, ki bi jo moralo podjetje v skladu s pogodbo opraviti ob njeni sklenitvi ali blizu tega datuma, ta dejavnost velikokrat ne pripelje do prenosa obljubljenega izdelka ali storitve na kupca. Tako vnaprejšnje plačilo velja za predplačilo za izdelek ali storitev, ki bo izročen oz. opravljena v prihodnosti, zato se pripozna kot prihodek ob izročitvi izdelka oz. izvedbi storitve. V MSRP. B51 je navedeno tudi: Podjetje sme nevračljivo plačilo deloma zaračunati kot nadomestilo za stroške sestavljanja pogodbe (ali stroške drugih administrativnih del, kot je opisano v MSRP 15.25). Če takšne pripravljalne dejavnosti ne izpolnjujejo kriterija izvedbene obveznosti, jih podjetje (skupaj s povezanimi stroški) pri merjenju dokončanosti v skladu z odstavkom B19 ne sme upoštevati. Razlog za to je, da stroški pripravljalnih dejavnosti ne predstavljajo prenosa storitev na kupca.

Uporaba portfeljskega pristopa za določen delež strank

Telekomunikacijska družba A ima veliko število strank s podobnimi značilnostmi. Družba A je sklenila, da pri obračunavanju prihodkov iz teh pogodb ne bo uporabljala portfeljskega pristopa, kot je opisan v MSRP 15.4, temveč lasten informacijski sistem, ki omogoča pripoznanje prihodkov za vsako pogodbo posebej.

Čez nekaj časa družba A prevzame družbo B, ki posluje v istem pravnem sistemu in ima pomembno število pogodb s strankami s podobnimi značilnostmi kot družba A. Družba B je pred prevzemom za omenjene pogodbe uporabljala portfeljsko metodo v skladu z MSRP 15.4 ter nima računalniškega sistema, ki bi ji omogočal prepoznavanje prihodkov iz posamezne pogodbe.

V: Ali lahko družba A v konsolidiranih izkazih uporabi portfeljski pristop samo za pogodbe s strankami družbe B?

O: Da. Družba A pogodbe s kupci družbe B lahko obračuna na podlagi portfeljskega pristopa, če upravičeno pričakuje, da se uporaba te metode ne bo bistveno razlikovala od uporabe MSRP 15 za obračunavanja glede na posamezno pogodbo.
Zahteva o dosledni uporabi MSRP 15 iz 3. odstavka za pogodbe s podobnimi značilnostmi in okoliščinami, kar zajema tudi uporabo kakršnegakoli praktičnega zgleda, ne izpodriva splošnega koncepta bistvenosti.
Praktični zgled iz 4. odstavka MSRP 15 velja le, če je mogoče upravičeno pričakovati, da se učinek računovodskih izkazov ob uporabi portfeljskega pristopa ne bo bistveno razlikoval od učinka, ki bi ga imeli, če bi bili pripravljeni na podlagi posamezne pogodbe iz zadevnega portfelja. Podjetja torej lahko pripravijo konsolidirane računovodske izkaze na podlagi kombiniranega pristopa, če bistvenih razlik med računovodskimi učinki ni mogoče upravičeno pričakovati.

Žepni MSRP 15

Na voljo je 14. izdaja priljubljenega žepnega vodiča po MSRP, ki zajema vse novosti na tem področju do aprila 2015. Objava je na voljo na tej povezavi.

Kaj revizijska komisija pričakuje od novega finančnega direktorja

Deloittov program za finančne direktorje (Deloitte CFO Program) je od svojega začetka leta 2010 organiziral že več kot 700 enodnevnih delavnic na temo CFO tranzicij, ki finančnim direktorjem omogočajo čim lažji prevzem nove vloge. V okviru razvoja programa omenjenih delavnic je Deloitte intervjuval na stotine
predsednikov in članov revizijskih komisij iz 20 držav. V tokratni objavi CFO Insights povzemamo bistvo njihovih odgovorov na vprašanje: Kaj revizijska komisija pričakuje od finančnih direktorjev?
 

“Nobenih presenečenj”

Najpogostejša stvar, ki nam jo izpostavijo vodje revizijskih komisij je ‘nobenih presenečenj’. Seveda se je v poslu nemogoče izogniti presenečenjem in revizijske komisije ter njihovi vodje želijo s tem povedati, da od novih finančnih direktorjev pričakujejo, da se bodo predvidljivim težavam izognili in da jih bodo o nepričakovanih zadevah tudi nemudoma obvestili.

Finančni direktorji bi se morali za zagotovitev neposredne in pravočasne komunikacije ter skupnega reševanja problemov prizadevati za vzpostavitev dobrih delovnih in osebnih odnosov z revizijsko komisijo, in sicer že od samega začetka njihovega sodelovanja, kar še posebej velja za komunikacijo in interakcijo z vodjo komisije. Takšne odnose tako z vodjo kot z ostalimi člani revizijske komisije pa bodo preverjeno prej kot v sklopu priprav za srečanja revizijske komisije vzpostavili ob skupnem kosilu ali zajtrku štiri ali večkrat na leto. Vodje revizijskih komisij nam pogosto povedo tudi, da se zavedajo stalne zasedenosti finančnih direktorjev in drugih članov uprav, vendar so jim pripravljeni prisluhniti, zato so jim na voljo tudi za neformalna srečanja. Dobri odnosi z revizijsko komisijo od samega začetka so zagotovilo za vzajemno zaupanje in uspešno odpravljanje težav.
 

Trdni partnerski odnosi s CEO in ostalimi vodjami

Tako revizijska komisija kot izvršni direktor želita finančnega direktorja, ki se bo uspešno povezoval z izvršnim direktorjem in ostalimi ključnimi poslovodjami. Partnerstvo s CEO pa je zdaleč najpomembnejše. Čeprav mnogi izvršni direktorji raje vidijo finančnega direktorja v tradicionalni vlogi operativca in pomočnika, se številni nanj obračajo tudi kot na stratega in pobudnika. CFO kot strateg lahko finančno strategijo uskladi s strategijo rast, rast pa lahko oblikuje tudi skozi finance (npr.: preko inovativnega načina za financiranje M&A ali drugih naložbenih dejavnosti oz. cenovnih strategij za rast prihodkov). Podobno lahko finančni direktorji spodbujajo tudi spremembe v organizaciji s pomočjo vzvodov, kot so pobude za dvigovanje učinkovitosti in novi načini merjenja in nagrajevanja delovne uspešnosti. Učinkovito navezovanje partnerskih odnosov z izvršnim direktorjem in višjim poslovodstvom je za finančne direktorje nujno. Predsedniki revizijskih komisij pogosto izpostavijo pomen odnosov CFO-CEO ali CFO-višje poslovodstvo kot merilo uspeha delovanja vodstva za doseganje ciljev podjetja.
 

Zaupanje v talent finančnega oddelka

Kot glavno gonilo izdelave pomensko in časovno točnih finančnih poročil je širša finančna organizacija v interesu revizijske komisije, saj hočejo, da je organizacija stabilna in da podpira in dopolnjuje sposobnosti finančnega direktorja. Poleg tega si želijo imeti zagotovila, da je izpostavljenosti ključnega osebja pod nadzorom in da organizacija razvija finančni talent, vključno s potencialnimi nasledniki finančnega direktorja.

Člani revizijske komisije lahko občasno obiščejo z glavne finančne vodje prej, kot je dogovorjeno, da ocenijo stanje finančne organizacije. Spet drugič lahko dobijo priložnost, da opazujejo izbrano finančno osebje na srečanjih revizijske komisije.

Dobra praksa CFO je namenjena dati revizijski komisiji vpogled v svoje ključno osebje in v njihove načrte za razvoj finančne organizacije. Odkriti pogovori o talentu in načrti finančnega direktorja za razvoj ali zamenjavo zaposlenih veliko prej lahko preprečijo nesporazume z člani komisije. Včasih napotitev izbranega osebje, da prisostvuje ali predstavi težave v svoji pristojnosti revizijski komisiji, prav tako prispeva k boljšemu vpogledu s strani komisije ter razvojnim priložnosti za osebje.
 

Nadzor nad ključnim finančnimi, računovodskimi in poslovnimi zadevami

Čeprav se pri izbiranju zadnje čase daje prednost finančno in poslovodno izkušenim finančnim direktorjem, in ne računovodsko podprtim vodjam, se mora dober finančni direktor, da bo upravičil svojo pozicijo, spoznati tudi na temeljno tehnično računovodstvo, računovodsko poročanje, davčno poročanje in načrtovanje, kontrolno okolje, finance in zakladništvo v svojem podjetju.

Revizijska komisija novopečenim finančnim direktorjem brez računovodskih izkušenj predlaga tudi, da se z notranjim profesionalnim osebjem ali zunanjih strokovnjaki, kot so revizorji, čim prej dogovorijo za poglobljena izobraževanja na zadevnih področjih, da bodo lahko tako čim prej kos zahtevam v zvezi z obveznim poročanjem, notranjo kontrolo ali tehničnim računovodstvom pa tudi regulatornim, kot so področje davkov in preprečevanje korupcije. Če bo osvojeno znanje delil tudi s predsednikom ali člani revizijske komisije ter jih seznanil s svojim načrtom izobraževanja, bo pridobil njihovo zaupanje, oni pa bodo vedeli, kaj lahko od njega pričakujejo in kdaj.
Finančni direktorji z računovodskimi izkušnjami se bodo morali najprej osredotočiti na razumevanje poglavitnih vprašanj poslovanja ter poslovnega modela podjetja. Posebej trd oreh zanje bodo diverzificirana podjetja zaradi nepoznavanja poslovnih modelov posameznih enot. Tudi v tem primeru revizijske komisije novo izbrani finančnim direktorjem priporočajo poglobljeno seznanitev z neznanimi poslovnimi modeli, ki jim bo omogočilo obvladovanje z njimi povezanih težav.
 

Utemeljene napovedi in napotki glede zaslužkov

Po mnenju revizijskih komisij bi se morali finančni direktorji zavzeti za izboljšanje pripravljanja napovedi in proračuna, ki bi omogočilo natančnejše smernice za ustvarjanje denarnih tokov in preprečitev uhajanja dobičkov iz podjetja. Bolj kot napovedi in usmerjanje pa si revizijska komisija želi pronicljivega finančnega direktorja, ki bo znal predstaviti temeljne predpostavke in podlage ocen bodoče finančne uspešnosti podjetja, t. j. obrazložiti zgodbo za številkami, ki sestavljajo napovedi in smernice.
 

Učinkovito upravljanje s tveganji

Ena od poglavitnih nalog finančnega direktorja je upravljanje s tveganji. Čeprav v večini primerov to področje nadzira odbor za tveganja, mnoge revizijske komisije pričakujejo, da bo vodilno vlogo pri obvladovanju poslovnega tveganja in tveganja uspeha podjetja poleg tradicionalnega upravljanja s finančnimi, računovodskimi in regulatornimi tveganji prevzel CFO.

Od finančnih direktorjev se pogosto pričakuje tudi, da bodo znali povzdigniti glas glede etike in integritete podjetja, da bodo imeli nadzor nad notranjo kontrolo in da bodo poskrbeli kadrovsko pokritost organizacije za zagotavljanje skladnosti, vseorganizacijsko seznanjenost glede linije poročanja ter strukturo, ki bo spodbujala ustrezno vedenje v organizaciji ter pravočasno obveščanje o tveganjih, velja zlasti za velike multinacionalke, kjer se o finančnih virih poroča neposredno lokalnim vodjem, in ne globalnemu finančnemu direktorju. V takšnih primerih revizijska komisija velikokrat zahteva vzpostavitev iniciativ in mehanizmov za ublažitev tveganj ali t.i. politike 'korenčka in palice'.
Finančni direktorji lahko s svojimi oddelki sodelujejo tudi pri varovanju pred poslovnimi tveganji v povezavi s kibernetsko varnostjo in neprekinjenostjo poslovanja. Skratka, dokazati morajo svojo sposobnost upravljanja s tveganji pred komisijsko komisijo.
 

Kratka in jedrnata komunikacija z deležniki

Uvodoma smo omenili nujnost pravočasne vzpostavitve komunikacije med novim CFO in revizijsko komisijo v izogib negativnim presenečenjem oz. eskalaciji drugih težav. Revizijske komisije večkrat poudarjajo tudi, da morajo biti finančni direktorji poleg standardne redne komunikacije morajo biti tudi dobri sogovorniki tako predstavnikov revizijske komisije in uprave kot tudi investitorjev in drugih zunanjih ključnih deležnikov.

Ker zna biti takšna fizična ali elektronska korespondenca precej zajetna, revizijska komisija pričakuje jasno in kratko komunikacijo s finančnim direktorjem, torej njegovo sposobnost podajanja sporočila za številkami in grafi ter predstavitve zornih kotov in vpogledov. Komunikacija med CFO in analitiki ter investitorji naj odraža njegovo odlično seznanjenost s poslovnimi, finančnimi in računovodskimi zadevami podjetja. Poleg tega naj zagotovi vpogled v ključne gonilnike prihodnjega uspeha podjetja in pojasni, kako bo napovedane rezultate dosegel.
Trdni odnosi z investitorji ter podporo pri komunikaciji lahko bistveno pripomorejo k izpolnjevanju potreb podjetja. Na dosedanjih delavnic za nemoten prehod finančnih direktorjev smo večkrat ugotovili, da ti nimajo oblikovane strategije za sporazumevanje z vsemi ključnimi deležniki ter da se ne zavedajo, da je treba v učinkovitost komunikacije z njimi vložiti ogromno truda. Če se bodo komunikacijske strategije lotili takoj, bodo bistveno hitreje osvojili zaupanje tako uprave kot ostalih glavnih deležnikov.

Revizijska komisija ima pri korporativnem upravljanju in nadzoru ključno vlogo. Izkušnje njenih članov bodo novemu finančnemu direktorju v veliko pomoč in prej jim bo prisluhnil, prej bodo skupaj ustvarili vzdušje za dobro in učinkovito sodelovanje.
Celoten članek si lahko preberete na spodnji povezavi.
http://www2.deloitte.com/us/en/pages/finance/articles/cfo-insights-audit-committees.html

Koristne povezave:
Deloitte Slovenija Facebook   
Spletna izdaja računovodskih novičk  
Posodobljeni žepni MSRP 
IASplus spletne publikacije


 

 

Kontakt

Katarina Kadunc

Pooblaščena revizorka
Tel št.: 051 335 452
E-naslov: kkadunc@deloitteCE.com

Ali ste našli kaj koristno?