NPL study 2019

Sporočila za medije

Raziskava družbe Deloitte: več kot polovica družinskih podjetij je pripravljenih na soočenje s korenitimi spremembami na trgu

Za uspeh bo ključna vzpostavitev ravnotežja med kratkoročnimi pobudami in dolgoročnimi cilji

  • Od 791 direktorjev družinskih podjetij v 58 državah, ki smo jih anketirali, jih nekoliko več kot polovica meni, da so njihova podjetja pripravljena na prihodnost z vidika lastništva, upravljanja in strategije. Samo 41 % jih verjame, da bodo njihovi načrti glede nasledstva v vodstvu uresničeni.
  • 68 % anketiranih direktorjev namerava ohraniti podjetje v družinski lasti, dobra tretjina pa se jih je pripravljeno odreči vsaj delu družinskega nadzora nad podjetjem za večji finančni uspeh na dolgi rok.
  • Samo 35 % anketirancev meni, da so dolgoročni cilji njihovega podjetja usklajeni s cilji poslovanja ter s posameznimi in skupnimi cilji vseh družinskih članov.
  • Manj kot tretjina anketirancev (30 %) navaja, da se vsi družinski člani popolnoma strinjajo glede razvoja podjetja v prihodnjih 10 do 20 letih.
  • 35 % anketiranih navaja, da imajo formalne družinske sestanke, 44 % pa, da imajo neformalne družinske sestanke.
  • 29 % anketirancev pravi, da večino upravnega odbora v njihovem podjetju sestavljajo zaposleni, ki niso družinski člani.
  • Več kot 70 % anketirancev navaja, da njihova poslovna strategija obsega obdobje od dveh do petih let.

Ljubljana, 17.julij 2019 - Družinska podjetja so pogosto dolgoročno usmerjena in imajo poudarek na skupnih vrednotah, viziji ter kulturi, s čimer družina skozi leta lažje ohranja upravljanje podjetja v svojih rokah. Družinska last pa sama po sebi ne zagotavlja, da bo podjetje preživelo na dolgi rok. To so ugotovitve Deloittove nove Globalne raziskave o družinskih podjetjih 2019: Dolgoročni cilji in kratkoročna prizadevanja, objavljene danes.

Deloitte je v okviru raziskave anketiral 791 direktorjev iz 58 držav; od tega 59 direktorjev iz 8 držav v Srednji Evropi. Eden od njihovih glavnih dolgoročnih ciljev je ohraniti podjetje v družinski lasti, samo 41 % družinskih podjetij pa ima pripravljen načrt glede nasledstva podjetja.

„Direktorji družinskih podjetij zelo veliko pozornosti posvečajo trenutnim prioritetam, ki pa niso nujno-vedno usklajene z dolgoročno strategijo podjetja,“ pravi Tilen Vahčič, direktor v oddelku finančnega svetovanja Deloitte Slovenija in vodja iniciative Deloitte Private. „Takšno neskladje med dolgoročnimi cilji in kratkoročnimi prioritetami lahko ogrozi ohranjanje družinske tradicije in zapuščine ter celo družinski kapital.“

Družinska zapuščina

Čeprav so ohranitev podjetja v družinski lasti, ohranitev družinskega kapitala in nadaljevanje družinske zapuščine glavni izzivi za vsako družinsko podjetje, mnoga podjetja še niso nimajo formalnega načrta glede nasledstva. Čeprav 68 % vodij pravi, da je njihov cilj ohraniti podjetje v družinski lasti, jih ima namreč le 26 % izoblikovan načrt, kdo bo zasedel položaj izvršnega direktorja, še manj pa jih ima izbrane naslednike za druge vodstvene položaje.

Poleg tega manj kot tretjina anketiranih meni, da imajo njihove družine skupno vizijo o prihodnjem razvoju podjetja. Enako število anketirancev se je pripravljeno odreči vsaj delu družinskega nadzora nad podjetjem za še večji finančni uspeh na dolgi rok.

Zavedati pa se morajo, da lahko privabljajo kapital v podjetje tudi s prodajo deležev drugim družinskim podjetjem ali upravljavcem družinskega premoženja ter na ta način dosežejo, da njihovo družinsko podjetje ohrani svojo vizijo.

Ključ do uspeha so inovacije in prilagodljivost

Izvršni direktorji kot ključ do stabilnosti in prihodnjega uspeha podjetja najpogosteje navajajo prilagodljivost (61 %) in zmožnost uvajanja inovacij (39 %), čeprav nekateri zaradi nevarnosti neuspeha in zmanjšanja družinskega bogastva ne poskušajo doseči njihovega potenciala.

Medtem ko so nekatera podjetja zavezana k širjenju svoje dejavnosti v panogi ali h geografski širitvi svojega poslovanja, le 26 % anketirancev vidi diverzifikacijo kot strategijo za ohranitev poslovanja v naslednjih 10 do 20 letih in meni, da je treba nenehno izboljševati poslovanje, vključno z uvajanjem inovacij v procese ter portfelje proizvodov.

Kako uresničiti dolgoročne cilje?

Da bi družinskim podjetjem pomagal povezati sedanjost s prihodnostjo, je Deloitte razvil orodje, ki omogoča pogled na strateški razvoj iz „ožje in širše perspektive “. Ta pristop usklajuje kratkoročna prizadevanja podjetij z vizijo njihovih vodij o tem, kako bo trg videti čez 10 do 20 let.

„Usklajenost vizije in vrednot ob hkratni rasti poslovanja je cilj vseh družinskih podjetij. Nekateri od ključnih dejavnikov uspeha so disciplina, ustrezna upravljavska struktura in jasen pregled nad načrtovanim dolgoročnim strateškim razvojem,“ dodaja Tilen Vahčič. „Družine z dobro zastavljenimi cilji za naslednjih 10 do 20 let kot tudi kratkoročnimi cilji za naslednjih 6 do 12 mesecev, ki bodo znale uspešno krmariti med uresničevanjem prvih in drugih, bodo imele veliko boljše možnosti za uspešen razvoj poslovanja v prihodnosti.“