Napredek bo odvisen od jasnih in trajnih strategij za zaposlene

Ljubljana, 28. oktober 2021 - Izzivi, ki jih prinaša pandemija, so korenito spremenili poslovanje, vse pogosteje pa opažamo tudi napetosti med zaposlenimi in delodajalci pri pogovorih glede vračanja na delovna mesta. Vodilni kadri v organizacijah se zavedajo posledic, ki bi jih v prihodnosti lahko to pustilo na zaposlovanju, zadrževanju zaposlenih in komunikaciji z njimi. In čeprav v tem trenutku dominira metoda „anketiraj in reagiraj“ ali delo kot modni trend, bosta napredek in rast v negotovi prihodnosti odvisna od tega, ali bodo organizacije imele jasno in trajno strategijo za svoje zaposlene.
Deloitte v posebnem poročilu o raziskavi svetovnih trendov na področju ravnanja s človeškimi viri za leto 2021, imenovanem Disrupcije v odnosih med zaposlenimi in delodajalci: kaj smo, če nismo družina?, raziskuje štiri možne prihodnje scenarije na podlagi razvoja odnosov med zaposlenimi in delodajalci ter tega, kako se vodilne organizacije odzivajo na te izzive ob hkratnem spopadanju z globalno krizo javnega zdravja, gospodarsko negotovostjo in s številnimi družbenimi gibanji.

„Izzivi, ki jih prinaša pandemija, so korenito spremenili poslovanje, vse pogosteje pa opažamo tudi nerazumevanje kaj so pravice in kaj obveznosti zaposlenih v odnosu do dela od doma in vračanja na delovna mesta. Menim, da se bo uveljavil nov, hibridni delovni model, ki pa naj bo dobro planiran in organiziran. Razsežnosti hibridnega modela pa vendar ne bodo tako velike, kot se je sprva pričakovalo, saj ima delo na delovnem mestu številne prednosti, ki jih s prehodom na hibridni model organizacije želijo ohranit, hkrati pa delodajalci želijo z delom od doma zaposlenim omogočiti fleksibilno delo. Vsekakor je potrebno pazljivo načrtovanje s strani organizacije in ozaveščanje, da delo od doma ni enostavno dodeljena pravica delojemalca,“ je povedala Barbara Žibret Kralj, odgovorna partnerica družbe Deloitte za Slovenijo.

Medtem ko večina (86 %) vodilnih kadrov v anketi verjame, da bodo zaposleni v prihodnosti pri delu bolj samostojni in da bodo imeli večji vpliv na delodajalca, 63 % zaposlenih meni, da bo njihov odnos z delodajalcem postal bolj kompleksen ali pa da se ne bo spremenil. Zaposleni po eni strani premišljujejo o različnih zadevah, na primer, za koga si želijo delati in kako bi se delodajalci po njihovem morali odzivati na najbolj pereče družbene probleme, organizacije pa po drugi strani razmišljajo, kako se vse to ujema z njihovimi cilji in kako zadovoljiti potrebe zaposlenih, delničarjev ter drugih deležnikov. Obstaja več možnih scenarijev:

Delo kot modni trend

V številnih organizacijah trenutno opažamo reaktiven odnos med delodajalcem in zaposlenimi, povezan z vprašanji, ki so v določenem trenutku najbolj aktualna. Organizacije se pri razvoju novih politik za prihodnost dela prek anket in drugih orodij za pridobivanje informacij v realnem času odzivajo na povratne informacije od zaposlenih, na poteze konkurentov in na tržne trende. In čeprav jim to omogoča vpogled v stališča zaposlenih v določenem trenutku, obstaja nevarnost, da cilji in namen organizacije zaradi tega postanejo zgolj dekorativni element.

Čeprav lahko ta model delodajalcem in zaposlenim prinese kratkoročno zadovoljstvo, lahko nehote privede do problemov, povezanih z vključenostjo, saj so manj dominantni glasovi potisnjeni v ozadje in premalo zastopani. Organizacije bodo za dolgoročni uspeh morale opredeliti trajne vrednote in razviti trajne strategije za zaposlene ter delovati v skladu z njimi.

Vojna talentov

V prihodnosti, ko bosta razpoložljivost in ponudba talentov presegali razpoložljiva delovna mesta, bo odnos med delodajalcem in zaposlenim postal brezoseben, saj bo delodajalec, ki bo v nadrejenem položaju, produktivnost postavljal pred naložbe v delovno silo in njen razvoj. To bi lahko spodbudilo trende, kot so globalizacija, delokalizacija poslovanja oziroma offshoring, avtomatizacija dela in uporaba alternativne delovne sile.

Ti pristopi lahko organizacijam prinesejo kratkoročno znižanje stroškov, vendar organizacije z njimi tvegajo potencialne izgube produktivnosti in koristi od inovacij. Skoraj tri četrtine (72 %) anketiranih vodilnih delavcev je povedalo, da je sposobnost njihovih zaposlenih, da se prilagodijo, pridobijo nova znanja in veščine ter prevzamejo nove vloge, eden od ključnih dejavnikov odpornosti njihove organizacije proti prihodnjim motnjam poslovanja. 41 % vodstvenih delavcev je tudi povedalo, da je razvoj visoko usposobljene delovne sile ena od njihovih največjih prioritet pri preoblikovanju dela. Ob tako veliki ponudbi motivirane delovne sile bodo organizacije, ki bodo vlagale v prekvalifikacijo in izobraževanje zaposlenih, verjetno imele največje možnosti za uspešno rast v prihodnosti.

Delo je samo delo

Bistvo tega scenarija je postavljanje jasnih meja med delom in zasebnim življenjem ter ohranjanje profesionalnega odnosa med delodajalcem in zaposlenim. V tem scenariju igrajo ključno vlogo ugodnosti, kot sta finančna stabilnost in plačana odsotnost z dela, saj je zaposlenim pomembno, da so izpolnjeni tako v zasebnem kot tudi v poklicnem življenju. To hkrati pomeni, da sámo delo postaja izrazito prevladujoč dejavnik v odnosu med delodajalci in zaposlenimi.

Po podatkih Deloittove raziskave je trenutno kar 61 % vodilnih organizacij v procesu preoblikovanja dela, kar je preko dvakrat več kot pred pandemijo (29 %). S preobrazbo in razvojem poslovanja, ki bi imelo večji poudarek na človeških zmožnostih in uresničevanju namena organizacije, bi zaposleni lažje razvili občutek pripadnosti delodajalcu, ki presega okvire vsakodnevnega niza obveznosti in zadolžitev na delovnem mestu ter miselnosti, da je delo samo delo. Vodilne organizacije, ki si želijo biti uspešne v tem scenariju, morajo narediti premik k upravljanju uspešnosti, ki temelji na rezultatih, a tudi na dobrem počutju, raznolikosti ter prekvalifikaciji zaposlenih.

Namen kot prioriteta

Čeprav so nekatere organizacije opustile vlogo socialnega podjetja, so se številne druge začele zavedati, kako močno lahko namen vpliva na njihov ugled, in se začele osredotočati nanj. Te organizacije so namen postavile v ospredje svojega odločanja in si prizadevajo motivirati zaposlene za doseganje skupnih ciljev. V tem scenariju sodelovanja med zaposlenimi in delodajalci obe strani soustvarjata namen organizacije in se opirata druga na drugo za uresničevanje osebnih in organizacijskih interesov.

Medtem ko je večina (86 %) vodilnih kadrov prepričana, da bodo zaposleni v naslednjih petih letih vse bolj cenili namen, h kateremu stremi njihova organizacija, pa ta pristop ni povsem brez tveganj. V izogib temu, da bi bil namen ‚sam sebi namen‘, bi morale organizacije pozorno poslušati poglede in stališča zaposlenih kot tudi zunanjih deležnikov. Tako lahko namen resnično inkorporirajo v vsak del poslovanja.

„V današnjem turbulentnem in spremenljivem okolju vodilnim organizacijam ni lahko pogledati dlje od vsakodnevnih izzivov in obremenitev, s katerimi se srečujejo njihovi zaposleni. Vzpostavitev hibridnih delovnih modelov je pomemben prvi korak, izgradnja odnosov med zaposlenimi in delodajalci, ki bo organizaciji omogočila dolgoročno rast, pa je odvisna predvsem od jasne, prepričljive in diferencirane strategije, ki bo učinkovita v vsakem od možnih prihodnjih scenarijev,“ je povedal Mitja Kumar, odgovorni partner za svetovanje za JV Evropo.