สำรวจทิศทางแนวปฏิบัติที่คณะกรรมการพึงให้ความสนใจในระดับสากลและระดับท้องถิ่น

สกลศรี สถิตยาธิวัฒน์
ที่ปรึกษาอาวุโส | Clients & Industries
ดีลอยท์ประเทศไทย

ประเด็นที่คณะกรรมการควรคำนึงถึง

ไม่ว่าบริษัทขนาดใด อยู่ในกลุ่มอุตสาหกรรมไหน หรือมีลักษณะอย่างไร ล้วนต้องเผชิญคลื่นความท้าทายทั้งแบบเดิมและแบบใหม่ที่โถมเข้าใส่อย่างต่อเนื่อง ซึ่งแต่ละระลอกจำเป็นต้องพิจารณาและเข้าไปจัดการทั้งสิ้น นักลงทุน หน่วยงานกำกับดูแล และกลุ่มผู้บริหาร ต่างมุ่งหวังให้คณะกรรมการเป็นผู้ลุกขึ้นเปิดประเด็นถึงความท้าทายอันซับซ้อนที่ธุรกิจเผชิญอยู่ และขณะเดียวกันก็ต้องทำหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จลุล่วงด้วย บทความนี้จะแสดงให้เห็นว่าในการขับเคลื่อนประเทศไทย มีประเด็นใดบ้างที่คณะกรรมการควรให้ความสนใจ นับแต่ปี พ.ศ. 2562 เป็นต้นไป โดยได้ทำการศึกษาและนำมาสรุปในทั้งส่วนที่สอดคล้องและแตกต่างกัน จากแนวจากในประเทศสหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักร และออสเตรเลีย
เมื่อไม่นานมานี้ มีการเผยแพร่แผนปฏิบัติงานของคณะกรรมการจากศูนย์ส่งเสริมประสิทธิภาพคณะกรรมการดีลอยท์ (Deloitte’s Center for Board Effectiveness) ในสหรัฐอเมริกา ดีลอยท์ อะคาเดมี (Deloitte Academy) ในสหราชอาณาจักร และ สถาบันส่งเสริมกรรมการบริษัทออสเตรเลีย (Australian Institute of Company Directors หรือ AICD) ซึ่งแต่ละแห่งมีทั้งมุมมองที่สอดคล้องและแตกต่างกัน ว่าแผนปฏิบัติงานของคณะกรรมการควรมีประเด็นใดปรากฏอยู่บ้าง ดีลอยท์สหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักรมีความเห็นพ้องต้องกันเสียเป็นส่วนใหญ่ว่าแนวโน้มและความท้าทายที่คณะกรรมการต้องเผชิญ ได้แก่ เป้าหมายเพื่อสังคม ความหลากหลายของคณะกรรมการ การยกระดับการกำกับดูแล ความเสี่ยงและโอกาสเติบโต ตลอดจนค่าตอบแทน ในขณะที่ สถาบันส่งเสริมกรรมการบริษัทออสเตรเลีย (AICD) เน้นไปที่โครงสร้างของคณะกรรมการแห่งอนาคตเพียงอย่างเดียว โดยเผยว่าโฉมใหม่ของคณะกรรมการจะเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับยุทธศาสตร์องค์กรและผลการดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (Environmental, Social and Governance หรือ ESG) ในทศวรรษหน้า

เมื่อพิจารณาประเด็นต่าง ๆ จากทั้งสามประเทศแล้ว เราเชื่อว่าประเทศไทยจะเดินหน้าได้ หากแผนปฏิบัติงานของคณะกรรมการนำห้าประเด็นหลักต่อไปนี้มาประกอบการพิจารณาในช่วงปีที่กำลังจะมาถึง

1. ธุรกิจที่มีความรับผิดชอบ: คณะกรรมการต้องระวังการกระทำเกินกว่าเจตนารมณ์และอธิบายประสบการณ์ที่แท้จริงของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร เป้าหมายเพื่อสังคมขององค์กร ไล่มาตั้งแต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศไปจนถึงเรื่องความยั่งยืน ล้วนแต่เป็นประเด็นที่อยู่ในความสนใจมาสักระยะหนึ่งแล้ว โดยสิ่งที่นักลงทุนเน้นกันมาก นอกเหนือจากการจ่ายเงินปันผล ก็คือบทบาทขององค์กรต่อสังคม ทั้งยังมองไปถึงพนักงานด้วยว่าออกมาเคลื่อนไหวจนเป็นเหตุให้การทำงานต้องหยุดชะงักหรือก่อเหตุประท้วง นอกจากนี้ บริษัทเองก็ตระหนักว่าการผนวกเป้าหมายเพื่อสังคมเข้าไปถือเป็นการส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้า และเป็นการสร้างความแตกต่าง การเข้าถึงแหล่งเงินทุน และความยั่งยืน
ด้วยเหตุนี้ องค์กรหลายกลุ่มในสหรัฐอเมริกาจึงต้องยกระดับมาตรฐานการชี้วัดผลการดำเนินงานด้านความยั่งยืนขององค์กร ขณะเดียวกันหลักธรรมาภิบาลองค์กรแห่งสหราชอาณาจักร ประจำปี พ.ศ. 2561 (UK Governance Code 2018) ก็สะท้อนว่าบริษัทต้องการให้ความสัมพันธ์กับภายนอกเป็นที่ประจักษ์ยิ่งขึ้นและสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อธุรกิจหลัก

ปีนี้ บริษัทได้รับแรงกดดันสูงขึ้นจากการที่องค์การกำกับดูแลความมั่นคง (PRA) องค์การกำกับทางการเงิน (FCA) และนักลงทุนต้องการขับเคลื่อนข้อเสนอของคณะทำงานเฉพาะกิจว่าด้วยการเปิดเผยข้อมูลด้านการเงินอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Task Force on Climate-related Financial Disclosures หรือ TCFD) ให้เป็นส่วนหนึ่งในรายงานประจำปี ตัวอย่างบางส่วนของข้อเสนอดังกล่าว ได้แก่ ธรรมาภิบาลว่าด้วยความเสี่ยงและโอกาสด้านสิ่งแวดล้อม, ผลกระทบตามจริงหรือผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากความเสี่ยงและโอกาสด้านสิ่งแวดล้อมที่มีต่อธุรกิจขององค์กร กลยุทธ์ และการวางแผนการเงิน, วิธีที่องค์กรใช้เพื่อระบุ ประเมิน และจัดการกับความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อม, ตัวชี้วัดและวัตถุประสงค์ที่ใช้ประเมินและจัดการความเสี่ยงและโอกาสด้านสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้อง

ในการดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบเช่นทุกวันนี้ คณะกรรมการจะทบทวนแต่เฉพาะผลกระทบต่อสังคมเพียงอย่างเดียวคงไม่เพียงพออีกต่อไป อีกประเด็นหนึ่งที่สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน คือคณะกรรมการต้องคำนึงถึงผลจากความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในวงกว้าง เพื่อเลี่ยงความเสี่ยงด้านวัฒนธรรมจากการถ่ายทอดวัฒนธรรมเชิงลบในระดับล่างสุด หรืออีกนัยหนึ่งคือพนักงานทั่วไป ส่วนวัฒนธรรมเชิงบวกที่นำมาซึ่งผลดีต่อบริษัท เนื่องจากไม่ว่าใครก็อยากร่วมทำธุรกิจด้วยหรือเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ประเด็นนี้กลับกลายเรื่องยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อคุณอยู่ในระดับคณะกรรมการซึ่งไม่ต้องเข้าสำนักงานตลอดเวลา ทำให้คุณขาดความตระหนักถึงวัฒนธรรมองค์กร แต่อย่างไรก็ตาม เครื่องมือบางอย่าง เช่น แบบสำรวจความผูกพันของพนักงานก็พอจะช่วยให้คณะกรรมการประเมินและสังเกตการณ์วัฒนธรรมองค์กร เพื่อลดโอกาสเกิดความเสี่ยงหรือภัยคุกคามให้น้อยลงได้

2. โครงสร้างของคณะกรรมการ: คณะกรรมการจำเป็นต้องพยายามยิ่งขึ้นเพื่อให้เกิดการลงมือปฏิบัติอย่างที่ต้องการ อันจะนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ต่อความหลากหลายในคณะกรรมการ

โครงสร้างของคณะกรรมการอยู่ในแผนปฏิบัติงานของคณะกรรมการมาหลายทศวรรษแล้ว ความสำคัญของประเด็นนี้ยังเพิ่มสูงขึ้นในช่วงสองถึงสามปีที่ผ่านมา ดังจะเห็นได้จากความพยายามของภาครัฐที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลายของคณะกรรมการ เมื่อเวลาล่วงเลยไป โครงสร้างของคณะกรรมการก็ขยายตัวและซับซ้อนมากยิ่งขึ้น จนไม่ใช่แค่การรวมเอาชุดทักษะต่าง ๆ เข้าไว้ด้วยกันเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงความหลากหลายด้านต่าง ๆ เช่น เพศ อายุ เชื้อชาติ ประวัติการศึกษา และประวัติการทำงาน

สถาบันส่งเสริมกรรมการบริษัทออสเตรเลีย (AICD) คาดการณ์ว่า ในอนาคตโครงสร้างของคณะกรรมการจะมีอายุน้อยลง เพราะคนยุคเบบี้บูมเมอร์ทยอยพ้นวัยทำงาน จึงเป็นการเปิดทางให้คนรุ่นหลังเข้ามาเป็นคณะกรรมการได้ ซึ่งสอดคล้องกับบริบทของประเทศไทยที่กำลังก้าวเข้าสู่ “สังคมสูงอายุ” ส่วนนักลงทุนก็จะมาเข้ามีส่วนร่วมมากขึ้น เพื่อจะได้มีสิทธิมีเสียงในบริษัทที่ตนถือครอง และที่น่าสนใจก็คือ “เทคโนโลยีเปลี่ยนโลก” (disruptive technology) ซึ่งกำลังเป็นกระแสไปทั่วโลกมานานกว่าทศวรรษ จนแนวคิดเรื่องหุ่นยนต์ กรรมการอาจไม่ไกลเกินเอื้อมอีกต่อไป เมื่อกล่าวถึงกรรมการที่เป็น ‘หุ่นยนต์’ เราไม่ได้หมายความว่าจะให้หุ่นยนต์เข้ามาแทนที่กรรมการที่เป็นมนุษย์ แต่กำลังกล่าวถึงความเป็นได้ที่จะป้อนชุดคำสั่ง (อัลกอริทึม) ที่ช่วยให้คณะกรรมการเข้าใจองค์กรที่ตนบริหารงานได้ดียิ่งขึ้นและตัดสินใจได้อย่างถูกต้องเหมาะสม เช่น การสร้างแบบจำลองค่าตอบแทนผู้บริหาร เป็นต้น ทั้งนี้ทั้งนั้น หากมีนำชุดคำสั่งมาใช้งานจริง อาจเป็นการกระตุ้นให้บริษัทลดขนาดของคณะกรรมการลง แล้วให้เทคโนโลยีลงมือทำงานที่เป็นแบบแผนซ้ำ ๆ แทน

แม้จะมีแรงกดดันอย่างหนักต่อพัฒนาการด้านความหลากหลายของคณะกรรมการ แต่บริษัทกลับไม่สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญได้สำเร็จ เนื่องจากบริษัทที่มุ่งเสริมสร้างความหลากหลายต้องเผชิญกับความท้าทายของวิธีรายงานผลด้วยตนเอง (self-reporting) กล่าวคือ บริษัทขอให้พนักงานช่วยกันแจ้งลักษณะของบุคคลที่ได้รับความคุ้มครอง เพื่อนำไปวิเคราะห์ความหลากหลาย ปรับปรุงนโยบาย และเผยแพร่ข้อมูล

อย่างไรก็ตาม ยังมีแนวปฏิบัติที่ดีอีกหลายประการที่ช่วยลดอุปสรรคของวิธีรายงานผลด้วยตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการสอดแทรกกิจกรรมการสื่อสารภายในองค์กรเพื่อให้พนักงานตระหนักว่าข้อมูลที่ถูกเก็บจะนำไปใช้เพื่อส่งเสริมความเท่าเทียมกัน กำหนดรอบการเก็บข้อมูลเป็นประจำสม่ำเสมอ เผยแพร่รายงานความเท่าเทียมโดยจำแนกสัดส่วนพนักงานตามลักษณะที่ได้รับความคุ้มครอง เฝ้าระวังอคติในการรับบุคลากรเข้าทำงาน และแต่งตั้งคณะทำงานหรือจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อรับมือปัญหาช่องว่างเงินเดือนอันเป็นผลจากเชื้อชาติและความบกพร่องทางกาย

3. ค่าตอบแทน: คณะกรรมการต้องให้เหตุผลถึงที่มาที่ไปของระบบผลตอบแทนในบริษัท เนื่องจากสัดส่วนรายได้ของคณะกรรมการเป็นที่จับตามอง
ค่าตอบแทนถือได้ว่าเป็นประเด็นลำดับต้น ๆ และอาจเป็นประเด็นที่ปรากฏอยู่ในแผนปฏิบัติงานของคณะกรรมการมายาวนานที่สุดก็เป็นได้ เรื่องค่าตอบแทนนี้ยังได้รับความสนใจจากนักลงทุนเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องอีกด้วย ในปีที่กำลังจะมาถึงนี้ ประเด็นที่สหราชอาณาจักรเน้นคือเรื่องการขยายขอบเขตความรับผิดชอบของคณะกรรมการพิจารณาค่าตอบแทน โดยหลักธรรมาภิบาลองค์กรแห่งสหราชอาณาจักร (UK Governance Code) ฉบับใหม่จะครอบคลุมประเด็นนี้ เพื่อให้แน่ใจว่าการอนุมัติค่าตอบแทนแก่ผู้บริหารเป็นไปอย่างรอบคอบและต้องชี้แจงให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้รับทราบในวงกว้าง
ในสหรัฐอเมริกา การเปิดเผยสัดส่วนค่าตอบแทนประธานกรรมการบริหาร (CEO) และผู้บริหารยังคงเป็นหัวข้อที่โต้แย้งกันอยู่ นับตั้งแต่เริ่มมีข้อบังคับว่าบริษัทในสหรัฐอเมริกาต้องเปิดเผยจำนวนเงินก้อนนี้ในปี พ.ศ. 2561 คณะกรรมการก็พอจะคาดการณ์ได้ว่านักลงทุนคงตั้งข้อสงสัยและเรียกร้องให้แจกแจงสัดส่วนค่าตอบแทนอย่างแน่นอน เมื่อเร็ว ๆ นี้ค่าตอบแทนของผู้บริหารก็กลายเป็นประเด็นหนึ่งที่ถูกเพ่งเล็ง เพราะเงินก้อนใหญ่นั้นเป็นผลมาจากราคาหุ้นที่พุ่งสูงขึ้น ด้วยเหตุนี้ คณะกรรมการหลายท่านจึงต้องพิจารณาสวัสดิการรวมของตนเองและตัดสินใจปรับเพดานลงเพื่อบรรเทาความกังวลของสังคม นอกจากนี้ ประเด็นทางสังคมและวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นที่น่าจับตามองของนักลงทุนซึ่งพุ่งความสนใจไปยังช่องว่างเงินเดือน อันเป็นผลจากความแตกต่างทางเพศและเชื้อชาติ รวมทั้งตั้งคำถามว่าควรจ่ายเงินชดเชยให้แก่ผู้บริหารที่ต้องลาออกเพราะละเมิดนโยบายของบริษัทหรือไม่และเพราะเหตุใด

การใช้ดุลพินิจเพื่อกำหนดค่าตอบแทนเป็นไปด้วยความยากลำบาก และการนำแบบแผนหรือกรอบอย่างใดอย่างหนึ่งมาประเมินว่าสูตรคำนวณที่ได้ออกมาเป็นธรรมหรือไม่นั้นก็เป็นสิ่งที่จำเป็น เพราะจะทำให้องค์กรดูเอาจริงเอาจังในมุมมองของผู้บริหารและผู้ถือหุ้น ทุกวันนี้ค่าตอบแทนผู้บริหารต้องผ่านการตรวจสอบจากภายนอก ซึ่งค่าตอบแทนดังกล่าวก็ไม่ควรจะสูงจนเกินไป โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากไม่มีผลงานที่ดีพอมารองรับ

4. ความเสี่ยงและโอกาสเติบโต: คณะกรรมการต้องมีแนวทางที่ชัดเจนเพื่อรับมือกับความเสี่ยง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพื้นที่ความเสี่ยงลามไปถึงกลยุทธ์ที่สร้างความพลิกผัน แผนธุรกิจ ตลาด และพฤติกรรมผู้บริโภค

นับเป็นเรื่องที่กำหนดเอาไว้อยู่แล้วว่าคณะกรรมการมีหน้าที่เฝ้าระวังความเสี่ยงทุกด้านอันอาจก่อผลกระทบต่อองค์กร เช่น ความเสี่ยงด้านภาพลักษณ์และชื่อเสียง ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ และความเสี่ยงจำนวนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี เป็นต้น คณะกรรมการจึงจำเป็นต้องใช้มุมมองเชิงบูรณาการเพื่อทำความเข้าใจภาพรวมของพื้นที่ความเสี่ยงและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปีหน้า คณะกรรมการต้องขยายมุมมองที่มีต่อความเสี่ยง เนื่องจากเมื่อนวัตกรรม เทคโนโลยี และระเบียบข้อบังคับมีพัฒนาการมากขึ้น พื้นที่ความเสี่ยงก็ย่อมขยายตัวขึ้นด้วยเช่นกันและสร้างความพลิกผันต่อกลยุทธ์ แผนธุรกิจ ตลาด และพฤติกรรมผู้บริโภคได้ การที่จะรักษาและสร้างมูลค่าเพิ่มในระยะยาวเอาไว้ให้ได้นั้น บริษัทต้องหันมาใช้แนวทางจัดการความเสี่ยงที่ลื่นไหลและคล่องตัว ความเสี่ยงที่เกิดจากเทคโนโลยีและความพลิกผันอาจก่อให้เกิดผลกระทบอย่างใหญ่หลวงต่อบริษัทที่ไม่ยอมเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ เพราะอาจล้าหลังคู่แข่ง และต่อบริษัทที่หาทางพลิกโฉมทางธุรกิจ เพราะอาจขาดทุนอย่างหนักหรือที่เลวร้ายกว่านั้นคือล้มเหลว

ความเสี่ยงทางไซเบอร์เป็นประเด็นที่คณะกรรมการพึงระวังให้มาก เนื่องจากอาจก่อให้เกิดผลกระทบต่อธุรกิจได้ในทุก ๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นด้านความสัมพันธ์กับลูกค้า ซัพพลายเออร์หน่วยงานกำกับดูแล และความเสี่ยงด้านชื่อเสียง ฉะนั้น คณะกรรมการจึงจำเป็นต้องหาหนทางจัดการความเสี่ยงทางไซเบอร์และใช้แนวทางการสื่อสารไปยังนักลงทุนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างมีประสิทธิภาพ ยกตัวอย่างเช่น การบริหารความเสี่ยงองค์กร (Enterprise Risk Management หรือ ERM) เป็นหนึ่งในโครงการที่ช่วยให้คณะกรรมการสามารถเฝ้าระวังความเสี่ยงและตัดสินใจได้อย่างหลักแหลม

ทุกวันนี้ บรรยากาศทางเศรษฐกิจและความสำคัญของการตรวจสอบทุจริตเป็นตัวกระตุ้นให้องค์กรต้องแสดงท่าทีที่จริงจังต่อการต่อต้านการทุจริต ประสิทธิภาพของคณะกรรมการตรวจสอบในการเฝ้าระวังความเสี่ยงจากการกระทำทุจริตนับได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยลดความเสี่ยงอันอาจเกิดกับองค์กร และต่อให้มีการทุจริตเกิดขึ้นจริง องค์กรก็ยังมีความเป็นไปได้ที่จะเตรียมกลไกตรวจสอบการกระทำทุจริตไว้รองรับแต่เนิ่น ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย คณะกรรมการตรวจสอบควรต่อกรกับการกระทำทุจริตในเชิงรุกให้มากขึ้นและมองหาทางออกสำหรับจัดการความเสี่ยงจากการกระทำทุจริตที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์

ความเสี่ยงด้านอื่น ๆ ที่ปรากฏขึ้น เช่น ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ การเคลื่อนไหวของตลาด การเปลี่ยนแปลงข้อบังคับ และปฏิกิริยาบนสื่อสังคมออนไลน์ อาจสะท้อนให้เห็นถึงความเสี่ยงอย่างใหญ่หลวงในโลกที่ทุกสิ่งเชื่อมต่อกัน เช่น การถอนตัวออกจากสหภาพยุโรปของสหราชอาณาจักร (Brexit) สงครามการค้าระหว่างสหรัฐอเมริกากับจีน และการเลือกตั้งในประเทศไทยเมื่อไม่นานมานี้ ดังนั้น คณะกรรมการจึงควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าการคาดการณ์ของบริษัทได้ผนวกเอาภาพเหตุการณ์ว่าด้วยผลกระทบจากความเสี่ยงที่อาจเกิดกับธุรกิจไว้อย่างชัดเจนและเตรียมทำตามขั้นตอนที่จำเป็นต่อการลดความเสี่ยง

5. การยกระดับการกำกับดูแล: คณะกรรมการต้องใส่ใจการยกระดับการกำกับดูแลที่ปรากฏขึ้นและร่วมมือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการกำหนดแนวปฏิบัติเพื่อการดำเนินธุรกิจของบริษัท

การยกระดับการกำกับดูแลนับเป็นอีกประเด็นหนึ่งที่คณะกรรมการไม่ควรมองข้าม ในแต่ละปีจะมีการทบทวนระเบียบข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจต่าง ๆ ที่คณะกรรมการเข้าร่วม เช่น ข้อบังคับว่าด้วยคุณภาพของรายงานผู้สอบบัญชี ข้อกำหนดทางการค้าและการต่อต้านการผูกขาด การรายงานภาษี
เอกสารแสดงข้อมูลนอกเหนือการเงิน และมาตรฐานใหม่ ๆ ทางการบัญชี เป็นต้น

ต้นปี พ.ศ. 2562 สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (Securities and Exchange Commission หรือ SEC) ของสหรัฐอเมริกา ได้ประกาศว่าในรายงานผู้สอบบัญชีของบริษัทที่มูลค่าตลาดมากกว่าหรือเท่ากับ 700 ล้านดอลลาร์ (large accelerated filer) จะต้องเพิ่มหัวข้อ “สาระสำคัญในการตรวจสอบ” (critical audit matters หรือ CAMs) เข้าไปด้วย ส่วนหน่วยงานสภาการรายงานทางการเงิน (Financial Reporting Council หรือ FRC) ในสหราชอาณาจักรก็ได้ปรับปรุงคู่มือรายงานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Report Guidance) ใหม่ มีใจความสำคัญว่าการเปิดเผยข้อมูลตามระเบียบการรายงานข้อมูลนอกเหนือจากการเงิน (Non-Financial Reporting Regulations หรือ NFRR) ต้องมีเอกสารแยกต่างหากในรายงานเชิงกลยุทธ์ ส่วนประเทศไทยก็มีกฎหมายควบคุมการกำหนดราคาโอน (transfer pricing law) ซึ่งอนุมัติโดยสภานิติบัญญัติแห่งชาติ (National Legislative Assembly) เมื่อเดือนกันยายน พ.ศ. 2561 และประกาศในราชกิจจานุเบกษา เมื่อวันที่ 20 พฤศจิกายน พ.ศ. 2561 กฎหมายฉบับนี้มีผลบังคับใช้สำหรับรอบระยะเวลาบัญชีเริ่มในหรือหลังวันที่ 1 มกราคม พ.ศ. 2562

ดังนั้น คณะกรรมการจึงต้องพิจารณาการยกระดับการกำกับดูแลและร่วมมือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องในด้านต่าง ๆ เช่น คณะกรรมการตรวจสอบและผู้สอบบัญชีเพื่อให้ประเมินเนื้อหาและขอบเขตรายงาน ธรรมชาติของการยกระดับการกำกับดูแลในลักษณะนี้ย่อมยืนหยัดอยู่ในแผนปฏิบัติงานของคณะกรรมการต่อไปในภายหน้า

สรุป
แผนปฏิบัติงานทั้งห้าหัวข้อที่กล่าวถึงในบทความนี้เป็นแผนปฏิบัติงานหลัก ๆ เพียงบางส่วนที่ตัดตอนออกมาจากเอกสารที่เกี่ยวข้องสำหรับคณะกรรมการ ซึ่งเราเชื่อว่าจะเป็นแผนปฏิบัติงานของคณะกรรมการในช่วงปีที่กำลังจะมาถึง สำหรับปีนี้ เราเจาะจงไปที่โอกาสสร้างชื่อเสียงและความน่าเชื่อถือให้แก่ธุรกิจ รวมถึงเน้นย้ำข้อกำหนดที่เพิ่มมากขึ้นในการเขียนรายงานว่าด้วยกิจกรรมต่าง ๆ ที่บริษัทดำเนินการในแต่ละวัน เป้าหมายของบริษัทถูกจำกัดความเสียใหม่เพื่อให้มีความรับผิดชอบมากขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะสร้างมาตรฐานการครองชีพที่ดีขึ้นให้แก่ทุกคน การดำเนินธุรกิจก็เริ่มโปร่งใสขึ้นเช่นกัน ส่วนในประเทศไทย เป็นที่แน่ชัดว่า แผนปฏิบัติงานของคณะกรรมการย่อมจะต้องมีหัวข้ออื่นปรากฏเพิ่มเข้ามา ยิ่งเมื่อประเมินจากหลักธรรมาภิบาลและบรรยากาศทางการเมืองที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วแล้ว ยังเป็นไปได้ด้วยว่า หัวข้อใหม่ ๆ อาจปรากฎให้เห็นตั้งแต่ตอนต้นเสียด้วยซ้ำ ท้ายที่สุดนี้ การปฏิบัติหน้าที่ของคณะกรรมการบริษัทในฐานะคณะกรรมการก็จะยังคงเป็นบทบาทที่เต็มไปด้วยความท้าทายสืบต่อไป