«Делойт» в Україні презентував «Тренди у сфері людського капіталу 2021»

2021 Deloitte Global Human Capital Trends – це свіжий погляд на ключові тренди, висвітлені в звіті 2020 року з урахуванням змін, що відбулися у світі. Для його підготовки опитали 6000 респондентів з 99 країн (серед них – 211 українських респондентів), щоб зрозуміти, як криза вплинула на здатність керівників та організацій долати майбутні потрясіння. Особливість дослідження цього року в тому, що майже половина опитаних є членами правління та керівниками вищої ланки.

Результати 2021 Deloitte Global Human Capital Trends представили експерти команди HCAS «Делойт» в Україні Олена Бойченко і Наталя Тимченко. На заході вони розповіли, як змінився ринок праці під впливом пандемії COVID-19, що відбулося у сфері людського капіталу протягом року та які ключові характеристики необхідні організаціям для переходу від виживання до процвітання.

Представляємо головні тези, які прозвучали на презентації.

За рік пандемії робоче середовище, робоча сила та робота дуже змінилися: почала превалювати гібридна робота, розмились межі між роботою та особистим життям, посилилися виклики щодо ментального здоров’я і добробуту працівників, прискорилася діджиталізація, цифровінавички стали ще більш важливими, зросла автономність роботи. Для успішної діяльності, організації повинні відстежувати ці зміни та вбудовувати їх у свої HR-політики.

Минулий рік продемонстрував, що, зіткнувшись із безпрецедентною кризою, організації та працівники здатні проявляти надзвичайну стійкість: вони можуть адаптуватися, змінювати напрямок розвитку і виживати. У світі постійних потрясінь, мислення, націленого на виживання, вже недостатньо. Необхідний перехід до процвітання: прийняття постійної, а не епізодичної, природи потрясінь і сприйняття кризи як каталізатора руху організації вперед.

Перехід організацій від виживання до процвітання залежить від їхньої здатності змістити та утримати фокус уваги на людині: чим краще організації будуть розуміти свого працівника, тим більше шансів на успіх вони матимуть.

Дизайн роботи для формування добробуту

Віддалена робота стала домінантним типом роботи, що мало різнонаправлений вплив на добробут співробітників. 83% організацій в Україні спостерігають одночасно і позитивний, і негативний вплив віддаленої роботи на добробут співробітників. Серед прикладів позитивного впливу: збільшення продуктивності, зменшення рівня абсентеїзму та плинності персоналу. 69% міленіалів вважають, що можливість працювати вдома в майбутньому позбавить від стресу.

Серед негативних наслідків, які відзначили респонденти, – зниження рівня залученості працівників, згуртованості команд та зосередженості на роботі. 34% відзначили, що перерв протягом робочого дня стало більше, тому працювати доводиться довше.

Найважливішими викликами у сфері людського капіталу протягом пандемії в Україні стали:

• емоційне вигорання працівників;
• складнощі командної комунікації;
• нерівномірний розподіл завдань всередині або між командами.

Найпоширенішою причиною стресу для співробітників більшості українських організацій (78%) є навантаження та обсяг роботи, тоді як наступні за значимістю фактори безпосередньо або опосередковано пов’язані з пандемією.

Разом з тим, добробут є більш пріоритетним для працівників, ніж для роботодавців, якщо говорити про очікувані результати у трансформації роботи.

COVID-19 нагадав нам про взаємозв’язок між добробутом працівника та трансформацією роботи. Проте лідери ще не усвідомили важливість цього зв’язку. Організації, які інтегрують добробут у дизайн роботи, творять стійке майбутнє, в якому працівники і почуваються добре, і працюють максимально ефективно.

Суперкоманди

Сміливість, розсудливість, креативність – це критично необхідні якості для того, щоб перейти від виживання до процвітання. Ці навички можуть проявити лише команди, які керуються людьми.

У всьому світі домінуючою формою командної взаємодії стала віртуальна взаємодія. Більшість організацій впоралися з переходом у віддалений режим досить добре: 86% мають необхідні технічні знання та навички, 82% можуть уміло використовувати інструменти для відеоконференцій, 80% мають необхідні технології, щоб працювати ефективно.

Керівники розуміють важливість використання можливостей як робочої сили, так і технологій для трансформації роботи. Серед найважливіших дій, які застосовуються або будуть застосовані керівниками для трансформації роботи, – формування культури, що визнає прагнення працівників до розвитку, адаптивність та стійкість, розвиток компетенцій та навичок шляхом перекваліфікації, підвищення кваліфікації й забезпечення мобільності та впровадження нових технологій.

Суперкоманди дозволяють організаціям змінювати архітектуру роботи, використовуючи технології для збільшення можливостей розвитку, навчання, творення і зрештою досягнення приголомшливих результатів працівниками.

За межами перекваліфікації

З початком пандемії керівники закликали працівників брати на себе нові ролі й виконувати нові завдання, з чим працівники успішно впорались. Тобто якщо давати працівникам свободу у виконанні того, що потрібно організаціям, вони можуть знайти спосіб розкрити свій потенціал.

63% українських керівників визначили здатність працівників адаптуватись до змін, перекваліфіковуватись та опановувати нові ролі як пріоритетне завдання для забезпечення можливості реагувати на зміни в майбутньому. Але лише 11% керівників зазначили, що їхні працівники повністю готові до швидкої адаптації та професійної перекваліфікації.

Задля вирішення проблеми перекваліфікації компанії концентруються на таких навичках, як критичне мислення та прийняття рішень (44%), лідерство та управління людьми (41%), просунуті навички аналізу даних і математичні навички (36%).

Довіра до працівників, їхня більша автономність та відповідальність створюють більше цінності, ніж детальні накази і вказівки. Організації, які надають працівникам більше свободи і можливостей займатися тим, що подобається і вдається найкраще, можуть швидше й ефективніше об’єднувати працівників навколо нових пріоритетів, особливо у часи криз.

Стратегії людського капіталу

Пандемія додала викликів, пов’язаних з державним регулюванням, ризиком захворюваності та настроями співробітників. Тому бізнеси змушені тримати руку на пульсі, постійно адаптуючи свої стратегії віддаленої роботи.

COVID-19 виявив низку питань щодо управління людським капіталом, які лідери мають враховувати при розробці стратегій та управлінні даними. Понад 80% працівників вказали, що їхня адаптація до дистанційної роботи, гнучкого графіку та більшої автономії була легкою або дуже легкою. Водночас лідери прогнозують, що прибуток повернеться до передпандемічних значень швидше, ніж кількість працівників. Суттєво зросте обсяг альтернативної зайнятості.

Керівники усвідомили, що процвітання в умовах постійних змін залежить від їхньої здатності планувати кілька можливих сценаріїв та враховувати малоймовірні події. Для цього організаціям необхідно мати можливість швидкого доступу до даних про персонал для визначення нових напрямків розвитку, зокрема переходу до офісу майбутнього. Україна ще на шляху до усвідомлення важливості такого планування.

Починається час, в якому інсайти щодо людського капіталу слугуватимуть не для оптимізації старих способів роботи, а для пошуку нових напрямків її розвитку.

Ми входимо в еру people strategy: все, що робиться людьми і для людей, – це і є бізнес. Чим краще компанія знає своїх працівників та їхній потенціал, вміє будувати стратегії на мікро- і макроа-рівні, аналізує дані щодо своїх працівників та їхнього досвіду, тим більше вона має шансів перетворити свої плани на дії та процвітати в майбутньому.

Також на презентацію завітали лідери українського ринку, які представили кейси своїх компаній, поділились досвідом реагування на виклики пандемії та розповіли про стратегії, які вони планують впроваджувати і вже активно реалізують у своєму бізнесі.