Прес-релізи

Міжнародне дослідження Deloitte 2020 Human Capital Trends

Коли стійкість може визначати здатність організації вижити в умовах кризи, лише 16% бізнес-лідерів у світі та 4% в Україні планують суттєво збільшити інвестиції у перекваліфікацію персоналу впродовж наступних трьох років

Нью-Йорк, 18 травня 2020 року. Компанія «Делойт» презентує десяте міжнародне дослідження Human Capital Trends. Його результати дозволять керівникам підготувати свої компанії до трансформації, переосмислити напрями роботи з персоналом та побудувати стійке лідерство у період постійних змін.

Цього року дослідження привернуло увагу рекордної кількості не лише HR-директорів, але й інших керівників вищої ланки, а Україна посіла четверте місце серед 119 країн світу за кількістю респондентів.

Ключові висновки дослідження
 
  • Криза, викликана пандемією COVID-19, створила нагальну потребу в переосмисленні підходів до управління персоналом. Стає зрозумілим, що поки організації подвоювали інвестиції в технології протягом останніх десяти років, більшість з них інвестували не достатньо коштів у розробку стратегій адаптації працівників до нових робочих процесів.
    • Лише 17% респондентів спрямовують значні інвестиції у перекваліфікацію персоналу для підтримки стратегії впровадження технологій штучного інтелекту (ШІ) та лише 12% опитаних застосовують такі технології для заміни працівників інноваційними технологіями.
    • Коли зміни у складі працівників відбуваються з неймовірною швидкістю, лише 1 із 10 респондентів зазначають, що збирають аналітику про персонал в режимі реального часу.
    • 85% респондентів у світі та 88% в Україні зазначають, що майбутнє роботи (тобто, взаємовідносини між працівником, роботодавцем та суспільством для створення цінності) призводить до зростання етичних проблем. Однак лише 27% респондентів у світі повідомляють, що вони мають політики та процедури для вирішення відповідних проблем. В Україні таких респондентів – 38%.
    • Три чверті керівників сподіваються оновлювати навички та компетенції співробітників шляхом перекваліфікації, але лише 45% винагороджують працівників за розвиток нових навичок. Такою ж є ситуація і в Україні.
    • Незважаючи на те, що за даними Бюро статистики міністерства праці США цього року фрілансери, ймовірніше за все, становитимуть 43% зайнятого населення США, лише 45% респондентів готові або значною мірою готові залучати працівників альтернативних категорій для забезпечення потреб бізнесу ключовими компетенціями.
  • Цього року необхідність сфокусуватися на людині підняла до рівня першочергових питання добробуту співробітників та почуття приналежності як головних напрямів роботи з персоналом.
  • 26% респондентів не впевнені у здатності HR до ефективного керівництва, за якого HR міг би продемонструвати весь свій потенціал, допомагаючи організаціям адаптуватися до нової реальності, створеної кризою COVID-19.

Чому це має значення для бізнес-лідерів

Організації були змушені вживати низку невідкладних заходів у відповідь на пандемію COVID-19, зокрема впроваджувати режим віддаленої та віртуальної роботи, розробляти нові способи роботи та перенаправляти персонал на виконання критично важливих процесів. Тепер організаціям потрібно замислитися над тим, як підтримувати ці заходи, роблячи їх невід’ємною частиною корпоративної культури.

«Загалом тренди на українському ринку відповідають загальносвітовим. Водночас цікаво, що серед найважливіших викликів у сфері людського капіталу, які турбують управлінців в Україні, є виклики, пов'язані з формуванням і збереженням відчуття приналежності у працівників, питанням збереження добробуту персоналу. Хоча для переважної більшості учасників опитування добробут співробітників називається як важливий або дуже важливий фактор успіху компанії, 75% респондентів в Україні не оцінюють рівень впливу добробуту персоналу на ефективність організації. Також українські респонденти менш схильні враховувати особливості поколінь під час розробки та впровадження програм управління персоналом порівняно зі своїми колегами за кордоном. Українські респонденти також стурбовані проблемами етичності і врахування цінності кожного окремого працівника при визначенні принципів винагороди у компанії, – коментує результати дослідження Олена Бойченко, директор Human Capital Advisory Services «Делойт» в Україні. – Цікавим є той факт, що українські респонденти визнають, що навчання і розвиток персоналу є важливими аспектами збереження стійкості бізнесу, однак лише 4% респондентів в Україні планують суттєво збільшити інвестиції у розвиток нових навичок у персоналу впродовж наступних трьох років».

У цьогорічному ювілейному звіті 2020 Global Human Capital Trends «Соціальне підприємництво: парадокс як шлях вперед» компанія «Делойт» вивчає шляхи забезпечення необхідного рівня стабільності через пошук взаємодії людини та технологій та визначення основних атрибутів, які мають бути враховані компаніями для створення й підтримки такої інтеграції. Десятий випуск дослідження «Глобальні тенденції у сфері людського капіталу» є найбільш повним серед подібних досліджень цієї галузі, оскільки в ньому враховано результати опитування приблизно 55 000 керівників компаній упродовж останніх десяти років.

Соціальне підприємництво та зосередження уваги на покликанні

Лише за кілька років концепція соціального підприємництва переросла з цікавої новітньої ідеї у звичну для бізнесу реальність. Дослідження цього року зосереджене на аналізі того, як соціальне підприємство може забезпечити взаємодію технологій та людини у час, коли людство опинилося в центрі уваги внаслідок пандемії COVID-19. Така інтеграція допоможе забезпечити довготривалу цінність і сприятиме посиленню почуття приналежності працівників та забезпеченню їхнього добробуту. І справді, 50% респондентів цьогорічного дослідження вважають, що мета діяльності їхньої організації значно розширюється, охоплюючи всі зацікавлені сторони, локальні громади, для яких вони працюють, та суспільство в цілому. В Україні таких респондентів всього 35%.

За результатами нашого дослідження трьома основними характеристиками, які мають бути вбудовані у ДНК соціальних підприємств, щоб допомогти їм підготуватися до майбутнього, є: покликання (поглиблення зв'язку між місією та цінностями з проекцією на команди, працівників та робочі процеси), потенціал (реалізація потенціалу працівників для досягнення нових результатів) і перспектива (прийняття сміливих рішень у час постійних змін). Втілення кожної з цих характеристик вимагає значних змін у стратегіях і програмах управління персоналом. Водночас вони пропонують компаніям чіткий шлях для відновлення та зростання.


Покращення добробуту співробітників через посилення почуття приналежності як нова відповідальність компаній

Незважаючи на те, що історично компанії відповідали лише за безпеку працівників, сьогодні майже всі респонденти – 96% у світі та 98% в Україні – погоджуються з тим, що забезпечення добробуту співробітників є відповідальністю компаній. Хоча 80% учасників опитування називають добробут співробітників важливим або дуже важливим фактором успіху компанії, 61% респондентів не оцінює рівень впливу добробуту персоналу на ефективність організації. В Україні таких респондентів 75%.

Добробут не обмежується лише фізичним здоров'ям працівників, але й включає розуміння свого покликання та почуття приналежності. На питання про те, як створення почуття приналежності впливає на ефективність діяльності компанії, 63% респондентів вказують, що це сприяє більшому рівню узгодженості між показниками ефективності працівників та цілями компанії. 28% респондентів зазначають, що ідентифікація співробітника з метою, місією та цінностями організації, а також визнання його/її особистого внеску в успіх компанії відіграють найбільшу роль у формуванні почуття приналежності.


Розкриття потенціалу через досягнення синергії можливостей людини та технологій

У зв’язку з активним впровадженням технологій ШІ, працівники стикаються з новими викликами, пов'язаними з формуванням моделі взаємодії людини й технологій, для досягнення найкращих результатів. За результатами нашого дослідження, лише 12% респондентів зазначають, що їхні організації впроваджують ШІ головним чином для заміщення працівників, а 60% респондентів повідомили, що їхні компанії використовують ШІ для розширення можливостей й підвищення ефективності персоналу, а не його заміщення. Крім того, 66% респондентів вважають, що внаслідок використання ШІ кількість робочих місць не зміниться або навіть збільшиться упродовж наступних трьох років.

Продовжуючи тему суперпосад з нашого торішнього дослідження, цього року ми розглянули концепцію суперкоманд. Ця концепція поєднує людей і машини, використовуючи їхні комплементарні можливості для вирішення задач, отримання аналітичних даних і створення цінності задля максимальної реалізації потенціалу й створення нових можливостей на майбутнє.


За межами перекваліфікації та забезпечення стійкості

Враховуючи обмежений «строк актуальності» технічних навичок, використання метрик щодо управління персоналом має ключове значення для наглядових рад, керівників компаній та інвесторів для розуміння потреб у професійній перекваліфікації персоналу. Однак, організації не схильні збирати дані щодо деяких важливих сфер управління персоналом, зокрема дані про статус набуття нових компетенцій, знань. Лише 14% респондентів здійснюють збір та опрацювання таких даних. В Україні ми маємо подібні дані – 16% респондентів. Компанії визнають, що перекваліфікація персоналу є важливим аспектом: 53% респондентів зазначають, що протягом наступних трьох років набувати нові навички й здібності доведеться 50-100% працівників. Проте лише 16% керівників компаній у світі і всього 4% респондентів в Україні планують суттєво збільшити інвестиції у перекваліфікацію персоналу впродовж наступних трьох років. Враховуючи, що технічні здібності швидко втрачають свою актуальність, компаніям потрібно інвестувати в розвиток та освоєння працівниками більш «довготривалих» навичок і компетенцій, таких як креативність, взаємодія, критичне мислення й емоційний інтелект.

Хоча компанії розглядають і впроваджують різні стратегії розвитку навичок і компетенцій, які не втратять своєї актуальності, 68% респондентів зазначають, що наразі їхні компанії інвестують у перекваліфікацію лише незначні кошти або взагалі не інвестують. 32% респондентів називають відсутність інвестицій найбільшою перешкодою для розвитку персоналу і лише 17% висловлюють повну впевненість у тому, що їхні організації можуть передбачити, які саме навички будуть необхідні їхнім співробітникам через три роки.


Лідери мають ініціювати й вести діалог щодо вирішення етичних проблем, пов'язаних з майбутнім роботи та залученням працівників альтернативних категорій.

Переважна більшість респондентів – 85% у світі і 88% в Україні – вважають, що існують етичні проблеми, пов'язані з майбутнім роботи, зокрема проблеми зі збереженням конфіденційності особистих даних, контроль щодо даних працівників і взаємодії із представниками альтернативної робочої сили. 27% учасників опитування повідомляють, що їхні організації мають чіткі політики, які регламентують етичні питання, та лідерів, які очолюють цей напрям, в рамках майбутнього роботи. Проте 73% респондентів або взагалі не приділяють цьому уваги, або тільки починають розробляти власні підходи, або займаються цим питанням, тільки коли виникає потреба.


Цікаво, що питання справедливості оплати праці є одним з найважливіших етичних викликів для українських респондентів – 53% респондентів в Україні VS 38% у світі.

Деякі компанії не визнають важливості залучення працівників альтернативних категорій, хоч цей сегмент працівників стрімко зростає. Наприклад, лише 21% у світі та 10% респондентів в Україні стверджують, що їхні стратегії добробуту враховують альтернативні форми зайнятості. Зазираючи в майбутнє, 80% респондентів оцінили «радикальні зміні в організації роботи, побудові кар’єри та посад через застосування ШІ та нових моделей зайнятості» протягом наступного десятиліття як важливі або дуже важливі. Однак лише 45% учасників дослідження вказують, що вони готові або повністю готові до таких змін – цей показник готовності є найнижчим серед усіх викликів на наступні 10 років. Ефективне залучення працівників альтернативних категорій відкриває компаніям доступ до фахівців з унікальними компетенціями, що може забезпечити їм переваги у мінливих умовах ринку праці.

«Через події, пов'язані з COVID-19, сьогодні з’явилась можливість оптимізації робочих процесів і персоналу. І хоча сучасні технології пропонують безліч варіантів для переформатування бізнесу, підприємствам необхідно усвідомити, що цей процес починається з побудови такої культури, яка стимулюватиме працівників досягати успіхів через розуміння важливості їхньої роботи. Крім того, запорукою успішної реорганізації є забезпечення нового рівня стійкості компанії та її здатності ефективно управляти навіть радикальними змінами. У цей надзвичайний час компаніям конче потрібно визначити найважливіші компетенції працівників і почати інвестувати в їхній розвиток, а також побудувати нові моделі командної роботи та проаналізувати, як можна з користю залучати працівників альтернативних категорій», – зазначає Еріка Воліні, партнер і керівник глобального напряму Human Capital компанії Deloitte Consulting LLP.  

Зближення поколінь через покликання

Сьогодні працівники можуть просуватися по кар'єрі не лише за вислугою років, як це було раніше. На ринку праці чітко розрізняють 5 поколінь працівників, а робота стала більш динамічною та комплексною, ніж будь-коли раніше. Більше половини респондентів цьогорічного дослідження (52%) зазначають, що вони певною або значною мірою враховують особливості поколінь під час розробки та впровадження програм управління персоналом (в Україні таких респондентів всього 26%). Проте лише 6% опитаних повністю погоджуються з тим, що їхні керівники мають достатні знання та досвід, щоб ефективно керувати командою, у складі якої співпрацюють представники різних поколінь.

Дослідження цього року виявило такі очікування респондентів: протягом наступних трьох років певні відмінності поколінь стануть менш вираженими (як-от погляди на баланс робочого та особистого життя, очікування щодо взаємозалежності між лояльністю до працедавця та гарантій зайнятості, а також очікування щодо кар'єрного зростання), а інші – більш помітними (рівень технологічної підготовки, гнучкість щодо зміни ролей, очікування щодо соціального впливу).

Матеріали за темою

Пролог: Як ми опинилися там, де ми є?

Минуле десятиліття стало періодом великих трансформацій і для громадян, і для бізнесу. Попереду ще більше змін.

Детальніше

Вступ: Соціальне підприємництво: парадокс як шлях вперед

Сила соціального підприємництва полягає в його здатності бути людиноорієнтованим у всіх своїх проявах, даючи можливість людям продуктивно працювати з технологіями, щоб створювати довготривалу цінність для себе, організацій та суспільства в цілому.

Детальніше
Чи була корисною ця інформація?