Міжнародне дослідження Deloitte 2021 Human Capital Trends

На тлі безпрецедентних наслідків та викликів, спричинених пандемією COVID-19, компанії запроваджують кардинально нові підходи до організації робочих процесів та виконання самої роботи. Вони вживають заходів для переосмислення майбутнього роботи, піднявши до рівня першорядних питання у сфері управління людським капіталом. Керівники компаній змінюють свій підхід до розробки стратегій забезпечення готовності, зосереджуючи увагу не на звичайному плануванні можливих подій, а на злагодженості дій команди керівників для розробки стратегій, сфокусованих на людині. Це дає змогу компаніям краще адаптуватися до нових реалій.

У своєму звіті 2021 Global Human Capital Trends “The social enterprise in a world disrupted”, компанія «Делойт» вивчає, як саме організації та керівники можуть використати досвід, отриманий під час пандемії, щоб істотно переосмислити робочі процеси та зосередити зусилля не на тому, як вижити, а на тому, як досягти успіху.

У цьогорічному дослідженні Deloitte Global Human Capital Trends взяло участь понад 3 600 лідерів у 96 країнах світу, зокрема 1 200 керівників вищої ланки та членів правління. Україна посіла 6 місце у світі за кількістю респондентів, залучивши понад 200 респондентів, серед яких близько 150 – керівники компаній. Уперше за 11-річну історію проведення дослідження кількість представників бізнес-функцій у світі (56%), зокрема 233 СЕО, які взяли участь в опитуванні, перевищила кількість опитаних представників HR-функції (44%). Це свідчить про зростання важливості питань людського капіталу в процесі прийняття організаційних рішень.

Переосмислення готовності та потенціалу робочої сили

Результати дослідження свідчать про те, що питання управління людським капіталом знаходиться в центрі уваги лідерів, адже саме вони змінюють підхід до визначення організаційної готовності. 17% керівників у світі зазначили, що їхні компанії зосередяться на плануванні малоймовірних подій з великим рівнем впливу, порівняно з лише 6% до початку пандемії. Цікаво, що в Україні відсоток керівників, які врахували досвід початку пандемії для планування готовності до подібних подій у майбутньому лишився майже незмінно низьким (6%). Майже половина (47%) керівників у світі та в Україні вказали, що їхні компанії планують зосередитись на моделюванні кількох можливих сценаріїв, порівняно з 23% та 25% відповідно до початку пандемії. Для забезпечення ефективного управління численними сценаріями можливого розвитку подій та подолання наслідків у разі виникнення малоймовірних подій ще більшого значення набувають дані про працівників та аналітика персоналу в режимі реального часу.

Проте найважливішим фактором переосмислення організаційної готовності є максимальне розкриття потенціалу працівників шляхом нового погляду на компетенції. Майже три чверті (72%) керівників у світі та дві треті (63%) в Україні визначили «здатність працівників адаптуватись до змін, перекваліфіковуватись та опановувати нові ролі» як пріоритетне завдання для забезпечення можливості реагувати на радикальні зміни у майбутньому. Проте лише 17% керівників у світі та 11% в Україні повідомили про повну готовність своїх організацій до адаптації та професійної перекваліфікації працівників для виконання ними нових ролей, що свідчить про суттєву невідповідність між пріоритетами лідерів і тим, як організації насправді підтримують розвиток персоналу.

«Пандемія COVID-19 продемонструвала справжню стійкість робочої сили. Коли від працівників вимагали виконувати нові функції й опановувати нові ролі, вони проявили неабияку здатність вирішувати поставлені перед ними завдання, – зазначає Еріка Воліні, директор і керівник глобальної практики Human Capital компанії «Делойт Консалтинг Ел.Ел.Пі.». – Питання у сфері управління людським капіталом більше не належать до компетенції виключно HR. Під час адаптації до радикальних змін здатність компанії продовжувати свою діяльність залежить від наявності у працівників таких компетенцій, як взаємодія, креативність, критичне мислення і гнучкість. Вирішення питань, пов’язаних з управлінням людським капіталом, стає основним пріоритетом для керівників вищої ланки та правління компанії».

«Що більше, лише незначна частка керівників – 16% у світі та 13% в Україні – відзначила, що під час пандемії COVID-19 HR здійснює позитивний вплив у сфері формування навичок та розвитку компетенцій співробітників. З одного боку, це можна пояснити тим, що на порядку денному у HR-фахівців була низка інших пріоритетних питань, зокрема захист здоров'я працівників та їхня безпека. Проте зволікання у навчанні й розвитку співробітників вже зараз віддаляють компанії від майбутнього успіху», – зазначає Олена Бойченко, директор Human Capital Advisory Services компанії «Делойт» в Україні.  

Співпраця між керівниками вищої ланки має важливе значення для визначення нового напряму в управлінні людським капіталом

HR-функція починає брати на себе нову важливу роль в реорганізації роботи та визначенні нового напряму в управлінні людським капіталом. Враховуючи роль HR-функції та її вплив під час пандемії COVID-19, відсоток HR-директорів, повністю впевнених у здатності HR управляти процесом впровадження необхідних змін протягом наступних 3-5 років збільшився вдвічі – один з восьми респондентів у 2019 році порівняно з майже одним із чотирьох респондентів у 2020 році. Кількість керівників компаній, які не були впевнені у здатності HR-функції до активних дій, суттєво зменшилась – з 26% в 2019 році до 12% в 2020 році.

Запровадження такого рівня організаційних змін вимагає не лише участі CHRO (Chief human resources officer), але й взаємодії та лідерства усіх керівників вищої ланки. За результатами дослідження респонденти визначили лідерство як ключовий фактор, що стимулює зміни. У процесі реорганізації роботи керівники великих компаній зіткнулись із низкою перешкод, які їм доведеться подолати, а саме: забагато пріоритетних завдань, що конфліктують між собою (57% у світі та 41% в Україні), недостатній рівень готовності (43% у світі та 71% в Україні), відсутність бачення майбутнього розвитку (27% у світі та 12% в Україні) та обмеженість фінансових можливостей (20% у світі та 23% в Україні).

«Глобальна пандемія розкрила найкращі якості багатьох лідерів та організацій, оскільки значна частина керівників вищої ланки продемонструвала такий рівень прозорості та емпатії, який ми майже ніколи не бачили раніше, – зазначає Еріка Воліні. – Подальший розвиток співпраці з керівництвом, ефективне використання суто людських компетенцій, а також даних у режимі реального часу для реорганізації роботи забезпечать компаніям можливість розвиватися та підтримувати своє стале зростання».

Поєднання людей і технологій для реорганізації роботи

Результати дослідження демонструють, що керівники дедалі частіше зосереджують увагу не на автоматизації процесів, а на переосмисленні підходів до поєднання можливостей технологій і людей, щоб забезпечити їх ефективне доповнення одне одного та рух організації вперед. 61% керівників у світі та 63% в Україні зазначили, що протягом наступних 3 років вони планують зосередитися на переосмисленні роботи, порівняно із лише 29% та 30% відповідно до початку пандемії. Пандемія COVID-19 допомогла керівникам краще зрозуміти потенційні переваги такого підходу, зокрема збільшення продуктивності, гнучкості й інноваційності.

Під час пандемії компанії використовували моделі командної роботи для підвищення здатності адаптуватися до нових реалій. Керівники компаній дедалі більше усвідомлюють цінність «суперкоманд»: синергії людей і технологій, використовуючи їхні додаткові можливості для досягнення результатів із такою швидкістю та в такому масштабі, які інакше були б просто неможливі. У цьогорічному дослідженні керівники зазначили, що технології не замінюють людину, а навпаки, доповнюють й розширюють її можливості. Трьома ключовими факторами для забезпечення трансформації роботи стали: корпоративна культура (45% у світі та 53% в Україні), компетенції співробітників (41% у світі та 24% в Україні) і технології (35% у світі та 24% в Україні). Саме поєднання цих факторів надасть компаніям можливість створювати ефективні суперкоманди.

Інтеграція добробуту в роботу 

Унаслідок ще більшої розмитості меж між роботою та життям під час пандемії, лідери зосередили зусилля не на забезпеченні балансу між роботою та особистим життям працівників, а на дизайні роботи для формування добробуту – в роботі та житті. Загалом 69% керівників у світі та 56% в Україні зазначили, що протягом пандемії COVID-19 вони запровадили відповідні політики, щоб допомогти працівникам краще інтегрувати своє особисте та професійне життя. Сім із десяти керівників компаній як у світі, так і в Україні зазначили, що перехід на віддалену роботу позитивно вплинув на добробут співробітників.

«Хоча топ-пріоритет керівників компаній в Україні та світі на наступні 3 роки через трансформацію роботи дещо відрізняється (у світі – це покращення досвіду клієнтів, а в Україні – пошук нових клієнтів та продуктів), решта пріоритетних цілей є однаковою, зокрема зменшення витрат і підвищення інноваційності. Водночас необхідність поліпшення добробуту співробітників відзначено керівниками компаній в Україні та світі як одне з найменш пріоритетних завдань. На жаль, це йде всупереч з очікуваннями самих працівників, які вважають поліпшення добробуту одним із трьох головних завдань роботодавця. Такі результати дослідження ставлять під сумнів бажання керівників зосереджувати увагу на забезпеченні добробуту співробітників після завершення пандемії», – зазначає Олена Бойченко, директор Human Capital Advisory Services компанії «Делойт» в Україні.

«Компанії, які забезпечать інтеграцію програм добробуту в дизайн роботи як на рівні кожного працівника і команди, так і на рівні організації, будуть здатні побудувати стале майбутнє, в якому працівники почуватимуться й працюватимуть найкраще, – говорить Еріка Воліні. – Пандемія показала нам, що наявність стратегій роботи з фокусом на людині є не просто бонусом, а абсолютною необхідністю. Успіху досягнуть ті лідери, які застосовуватимуть комплексний підхід до вирішення питань у сфері управління людським капіталом та будуватимуть процес прийняття бізнес-рішень з урахуванням людського потенціалу».