Вступ

Лише за кілька років концепція соціального підприємництва – організації, місія якої полягає в поєднанні зростання доходу та отримання прибутку з потребою поважати та підтримувати своє оточення і навколишнє середовище та мережу зацікавлених сторін – переросла з інтригуючої новітньої ідеї у звичну для бізнесу реальність. У 2018 році Ларрі Фінк, голова правління та CEO інвестиційної компанії BlackRock, потрапив у заголовки багатьох видань, коли у своєму щорічному листі до інших CEO заявив: «Суспільство вимагає, щоб компанії, як державні, так і приватні, працювали задля соціальної мети» . Уже через два роки асоціація Business Roundtable у своєму листі, підписаному керівниками понад 180 найбільших світових організацій, сформулювала мету діяльності компаній − служіння на користь усіх зацікавлених сторін, а не лише акціонерів. Більше того, на Всесвітньому економічному форумі 2020 року центральними темами обговорення стали проблеми місії, покликання та етики. І справді, 50% респондентів цьогорічного дослідження Global Human Capital Trends, у якому взяли участь близько 9000 бізнес- та HR лідерів з 119 країн світу, вважають, що мета діяльності їхньої організації значно розширюється, охоплюючи всі зацікавлені сторони, локальні громади, для яких вони працюють, та суспільство в цілому.

Рушієм, що прискорив розвиток соціального підприємництва, став суспільний перехід до розширення індивідуальних можливостей працівників у взаємовідносинах зі своїми роботодавцями. У 2018 та 2019 роках люди страйкували найбільше з 1980-х років , вимагаючи змін – від поліпшення умов праці до гендерної рівності у питаннях оплати праці. Проблеми безробіття, нерівності оплати праці та впливу організацій на суспільство залишаються найбільш актуальними. Такі суспільні очікування – до того ж у багатьох країнах на тлі збільшення сили впливу працівників через низький рівень безробіття – зміщують у центр уваги людину як для роботодавців, так і для суспільства.

Одночасно зі зміщенням фокусу уваги на людину набирало обертів ще одне не менш потужне явище: технології як один із ключових драйверів цінності організації, якщо не єдиний ключовий. Заяви про те, що «кожна компанія є технологічною компанією», стали загальною мантрою. Організації вкладали мільярди у проекти «цифрової трансформації», спрямовані на суттєве збільшення цінності за рахунок інноваційного застосування технологічних рішень.

Проте весь цей час більшість організацій концентрували свої зусилля та увагу на викликах, які стосуються людей та соціальних проблем, досить відокремлено від зусиль, пов’язаних із впровадженням технологічних рішень. Навіть сьогодні фахівці, які у своїй роботі поєднують ці дві сфери, часто представляють інтереси людини не лише як відокремлені, але як протилежні інтересам організацій у використанні технологій. Багато працівників поділяють таку точку зору, вважаючи, що штучний інтелект (ШІ) і роботизація є неминучими загрозами для їхнього подальшого працевлаштування.

Однак настав час піддати сумніву думку про те, що технологічність та фокус уваги на людині є відокремленими чи принципово різними сферами. Ми впевнені, що найбільша цінність часто створюється саме завдяки поєднанню цих двох галузей.

Торік ми виступили із закликом до дій у цьому напрямі, попросивши організації «змістити фокус уваги на людину». Але вступаючи у нове десятиліття, ми зрозуміли, що нам зробити ще один крок вперед. Замість запитання, як гуманізувати робоче середовище, переповнене високими технологіями, варто поставити інше, більш глибоке запитання – як можна використовувати середовище, створене технологіями, для гуманізації світу роботи? Враховуючи можливості цього середовища, організації можуть наблизитися до прийняття одного з найцікавіших парадоксів сьогодення: чи можуть організації зберегти фокус уваги на людині у високотехнологічному світі?

Бачення, що поєднує людей і технології та спонукає нас співпрацювати зі світом, сформованим технологіями, дозволить суспільству та організаціям подолати найскладніші виклики сьогодення завдяки роботі у трьох напрямах:

• Формування почуття приналежності на тлі поширення індивідуалізму. Технології створюють світ, в якому все можна індивідуалізувати. Однак люди відчувають потребу бути приналежними до чогось більшого. Результати цьогорічного дослідження підтримують це твердження: 79% респондентів вважають, що «формування почуття приналежності серед працівників» стане важливим або дуже важливим для успіху їхніх організацій протягом наступних 12-18 місяців. А що, якби індивідуалізм не розділяв, а став би силою, яка об’єднує унікальні взаємодоповнюючі здібності задля досягнення спільної мети? Щоб це стало можливим, організаціям слід створити можливість для розкриття індивідуального потенціалу співробітників, об’єднуючи їх спільною метою, пошуком покликання, що об’єднує.
• Створення відчуття безпеки у світі перетворень. Технології змушують людей постійно адаптуватися до змін та віднаходити себе, сенс свого існування знову. Водночас люди прагнуть почуватися у безпеці. Результати цьогорічного дослідження свідчать про необхідність перетворень: 53% респондентів вважають, що більше половини їхніх співробітників повинні будуть змінити свої навички та компетенції протягом наступних трьох років. Але чи можуть постійні зміни сприйматися не як загроза, а як засіб створення відчуття безпеки? Щоб це стало можливим, організаціям слід сприймати зміни як спосіб максимізації потенціалу своїх співробітників для забезпечення довгострокового успіху в роботі.
• Діяти сміливо в умовах невизначеності. Технології створюють відчуття, що все, що може змінитися, – зміниться. Однак люди потребують визначеності, щоб мати впевненість у власних діях. Результати нашого дослідження свідчать про невпевненість організацій щодо їхньої здатності впоратися зі швидкими змінами: 90% респондентів вважають, що здатність масштабно та швидко змінюватися буде важливою для успіху організацій протягом наступних 10 років. Однак лише 55% відчувають готовність їхніх організацій змінюватися в необхідних масштабах та з необхідною швидкістю. А якби замість породження постійних сумнівів, невизначеність відкривала б нові можливості – формувати майбутнє рішучими діями? Щоб це стало можливим, організаціям слід перетворити невизначеність на усвідомлену перспективу, що дозволить їм впевнено орієнтуватися в майбутньому ринку праці.

Ці три напрями роботи представляють характеристики справжнього соціального підприємництва (рисунок 1):

• покликання: організація, яка не лише говорить про мету/покликання, але й вкладає його сенс у кожен аспект повсякденної роботи;
• потенціал: організація, що створена та організована для того, аби максимально розкрити здатність людини думати, творити і працювати у світі машин;
• перспектива: організація, яка дивиться вперед, фокусуючись не на сьогоденній оптимізації, а на створенні майбутньої цінності.

Втілення цих характеристик у життя вимагає значних змін, які виходять за межі розмитого опису культури та заяв про надихаючу мету або місію. Це тактична зміна процесів, програм та структур, що реалізують організаційну культуру, мету та місію. Щоб допомогти осягнути ці зміни, ми поклали в основу цьогорічного обговорення трендів підхід «Покликання. Потенціал. Перспектива». Тенденції охоплюють всі аспекти організаційної інфраструктури – від систем, що впливають на виконання процесів, до метрик, які вимірюють стратегічний прогрес і дають поради щодо втілення покликання, потенціалу та перспективи в усі аспекти діяльності організації.

Покликання: від індивідуалізму до приналежності

Організації, що використовують взаємодоповнюючі сильні сторони співробітників у досягненні спільних цілей, можуть отримувати більше від різноманітності персоналу та підвищувати ефективність Ми розглянемо три підходи, що дозволять організаціям перетворити індивідуалізм у спільну цінність:

• створення почуття приналежності через відображення цінності особистого внеску в спільну мету;
• підтримка добробуту співробітників шляхом свідомого підходу до дизайну роботи;
• формування HR стратегії на основі розуміння індивідуальних підходів до роботи та цінностей людей.

Приналежність: від комфорту до співпраці та внеску у спільну мету. Зусилля організацій щодо зміцнення почуття приналежності зазвичай спрямовані на створення робочого середовища, де до кожного працівника ставляться справедливо і з повагою. Таке середовище все ще залишається важливим. Однак провідні організації також поєднують почуття приналежності з організаційною ефективністю, зміцнюючи зв'язок працівників з їхніми командами та збільшуючи значення їхнього внеску у досягнення спільної мети. Коли команди об’єднані спільною метою, розбіжності в думках щодо питань, не пов'язаних з цією метою, стають менш важливими, а розбіжності в думках щодо способів досягнення цієї мети стають підставою для свідомих дискусій, а не конфліктів.

Дизайн роботи для формування добробуту співробітників: жити і працювати на повну. Добробут співробітників став пріоритетом сучасних організацій значною мірою через розповсюджене переконання, що він сприяє підвищенню організаційної ефективності. Але як можуть організації взяти щось настільки індивідуальне, як добробут, і перетворити на те, що може мати значно ширший вплив поза межами індивідуального? Ми вважаємо, що відповідь полягає у зміщенні фокусу з людини, яка знаходиться на роботі, на людину в процесі роботи. Організаціям потрібно розширити сприйняття добробуту як додаткових програм поза робочими процесом до проектування добробуту в самій роботі. Такий підхід дозволить працівникам не лише почуватися краще, але й досягати більшої ефективності, посилюючи зв'язок між добробутом та організаційними цілями і сприяючи посиленню почуття приналежності.

Персонал в еру постпоколінь: від міленіалів до переніалів. Організації звикли покладатися на вік та покоління працівників для визначення HR стратегій. Однак в сучасному світі персонал став складнішим, ніж будь-коли раніше, що робить кожну його демографічну класифікацію менш цінною. Організації, що дивляться у майбутнє, вже змінюють свій підхід, обираючи глибше розуміння індивідуальних підходів до роботи та цінностей людей. Ґрунтуючись на цих інсайтах, організації мають можливість зрозуміти індивідуальні особливості людей, щоб поєднувати та посилювати почуття приналежності. Це, в свою чергу, може допомогти працівникам збільшити власний внесок у роботу, віднайти сенс кар’єри та, зрештою, краще поєднати себе з покликанням організації, яка не просто розуміє, яким є їхній внесок, а й наскільки унікально вони можуть його зробити.

Потенціал: від перетворень до почуття безпеки

Організація, яка допомагає своїм співробітникам почуватися в безпеці під час постійних змін, отримує безсумнівну перевагу завдяки здатності сприяти продуктивності таких змін. Ми висвітлимо три сфери, в яких організації мають можливість скористатися змінами:

• впровадження ШІ в робочі команди;
• трансформування підходу до управління знаннями завдяки новим технологіям;
• забезпечення стійкості персоналу.

Суперкоманди: включення штучного інтелекту в робочі команди. Незважаючи на похмурі прогнози про те, що працівників замінять розумні машини, провідні організації натомість формують стратегії впровадження ШІ в командну роботу для досягнення кращих бізнес-результатів. Такі «суперкоманди» виправдовують очікування у створенні нової цінності та сенсу для організацій, водночас даючи працівникам можливість переосмислити свою кар’єру та принести більшу цінність організації та ринку праці загалом.

Управління знаннями: створення основи для обміну. Співпраця людей і машин створила найбільші в історії можливості отримання нових знань. Високі технології тепер здатні автоматично індексувати, комбінувати, розміщувати та впорядковувати інформацію на кількох платформах одночасно. Проте повне розкриття функціоналу високих технологій можливе лише за наявності відповідної організаційної культури. Це сприятиме усвідомленню співробітниками того, що відкритий обмін знаннями дає можливість розвиватися, підвищувати свою цінність для організації та відповідно створювати почуття безпеки на роботі.

За межами перекваліфікації: забезпечення стійкості перед невизначеним майбутнім. Постійне навчання персоналу є тактичною потребою, але перекваліфікація сама по собі є недостатньою для впевненого руху вперед. Організаціям слід розглянути стратегію забезпечення стійкості персоналу та бізнесу, забезпечуючи і персонал, і організацію інструментами та стратегіями адаптації до невизначеного майбутнього разом з освоєнням нових навичок для задоволення короткострокових потреб. Для реалізації такої стратегії все ще необхідне постійне навчання персоналу, але воно набуває нового, глибшого сенсу. Завдяки відчуттю стійкості, працівники сприйматимуть постійні зміни не як загрозу їхній безпеці, а навпаки – як її визначальну передумову. Працівники, які постійно оновлюють наявні навички та освоюють нові, матимуть кращу позицію на ринку праці, котрий швидко змінюється.

Перспектива: сміливо у невизначеність

Організації, що бачать у невизначеності можливості, а не загрози, можуть вдаватися до рішучих дій та формувати майбутнє. Є три сфери, в яких сміливі дії можуть забезпечити успішне майбутнє для всіх зацікавлених сторін:

• компенсація, де фокус на людину може допомогти організаціям впоратися з раптовими викликами;
• управління HR стратегіями, де постановка нових запитань та пошук нових відповідей можуть призвести до ефективніших стратегічних рішень;
• етика та майбутнє роботи, де організації мають проаналізувати етичні наслідки своїх рішень, щоб мати можливість працювати у більш прозорому середовищі.

Компенсаційна загадка: підхід з фокусом на людину. Враховуючи кількість часу та грошей, яку організації витрачають на компенсаційні стратегії, процеси та програми, зміна будь-яких компенсаційних практик є вагомим рішенням. Однак багато організацій все ще знаходиться у нескінченному процесі формування, перегляду та запуску компенсаційної політики. Для здійснення сміливих дій в умовах невизначеності організаціям потрібно рухатися вперед шляхом, який базуватиметься не лише на даних та оглядах ринків. Організаціям потрібно зрозуміти, що компенсація – це більше, ніж цифри, це відображення цінності людей для організації та цінності організації для людей.

Управління HR-стратегіями: нові запитання для кращих рішень. Оскільки HR стратегії активно розвивалися протягом останнього десятиліття, метрики та практики управління не встигали за ними. Сьогодні організації потребують нового далекоглядного розуміння кожної тенденції, що впливає на управління персоналом. Організаціям слід почати ставити принципово нові запитання, які допоможуть сформувати сміливі рішення щодо важливих HR ризиків та можливостей, навіть в умовах невизначеності майбутнього процесу роботи, ринку праці та робочого середовища.

Етика та майбутнє роботи: від «чи ми можемо» до «як нам слід». У час, коли майбутнє роботи швидко стає новою реальністю, лідери зіштовхуються зі зростаючою різноманітністю етичних проблем. Ці виклики особливо виражені на перетині технологій та людей. Зустрічаючи нові етичні виклики, організаціям потрібно обирати свідомі та сміливі рішення, що відображатимуть розширення фокусу уваги від питання «чи ми можемо» до «як нам слід» робити.

У останньому розділі цьогорічного звіту ми говоримо безпосередньо про HR функцію. В умовах стрімкого поєднання людей та технологій, HR функція майбутнього набуватиме більшого значення та збільшуватиме свій вплив: від фокусу на працівниках до всіх аспектів роботи в організації, від традиційної функціональної відповідальності до всієї організації та бізнес-середовища.

Втілити в життя покликання, потенціал та перспективу справді складно. Проте це може допомогти розв’язати протиріччя, які організації впродовж довгого часу розглядали як необхідні компроміси: приналежність чи індивідуалізм, почуття безпеки чи постійні зміни, сміливі дії чи невизначеність. Здатність відійти від компромісів та побачити можливість поєднати те, що здавалось непоєднуваним, є частиною усвідомлення та прийняття парадоксу співпраці людей і технологій. У кожному з наступних розділів ми покажемо, як організації можуть працювати в середовищі, створеному синергією людей та технологій, що дозволить вживити покликання, потенціал та перспективу у їхню ДНК . Адже сила соціального підприємництва полягає в його здатності привертати увагу до людини у всьому, до чого воно торкається, даючи можливість людям продуктивно працювати з технологіями, щоб створити довготривалу цінність для себе, організацій та суспільства в цілому.

1. Larry Fink, “A sense of purpose” 2018 letter to CEOS, BlackRock, дата звернення 18 березня 2020.
2. Business Roundtable, “Business Roundtable redefines purpose of a corporation to promote ‘an economy that serves all Americans,’” 19 серпня 2019.
3. Colin Mayer, “It’s time to redefine the purpose of business. Here’s a roadmap,” World Economic Forum, 7 січня 2020.
4. Olivia Raimonde, “The number of workers on strike hits the highest since the 1980s,” CNBC, 21 жовтня 2019.
5. Joe DeManuelle-Hall and Dan DiMaggio, “2019 Year in review: Workers strike back,” Labor Notes, 20 грудня 2019.
6. International Labor Organization, “Insufficient paid work affects almost half a billion people, new ILO report shows,” YubaNet.com, 21 січня 2020.