Инфраструктурный разговор с Юрием Губанковым, президентом «Бруклин-Киев»

Стаття

Инфраструктурный разговор с Юрием Губанковым, президентом «Бруклин-Киев»

«Инфраструктурный разговор» ведет Дмитрий Павленко, директор налоговою-юридического департамента «Делойт» в Украине, руководитель отраслевой группы «Инфраструктура», кандидат юридических наук, адвокат.

Наш собеседник – Юрий Губанков, один из ведущих бизнесменов в украинской инфраструктуре, собственник и президент «Бруклин-Киев», крупнейшего частного стивидора Одесского порта, президент Ассоциации стивидоров ОМТП.

 

 

Дмитрий Павленко: Юрий Петрович, как вы видите развитие инфраструктуры морских портов Украины? Что необходимо предпринять для повышения их конкурентоспособности и эффективности?

Юрий Губанков: Просто на этот вопрос никто не ответит, я вам гарантирую. Это комплексный вопрос. Я абсолютно не согласен с теми, кто говорит, что вся транспортная отрасль должна быть государственной. Точно так же не согласен с теми, кто говорит, что вся она должна быть частной. Для каждого уникального случая нет единого рецепта. Поэтому какие-то порты, которые сегодня работают эффективно, которые были построены при Советском Союзе и реально имеют потенциал эксплуатации как государственного порта, должны быть государственными. Думаю, что многие не разделят мое мнение. Например, Южный… Это один из последних, один из наиболее современных, глубоководных, перспективных портов. Государственный порт, который спокойно может конкурировать на любых участках. Вопрос только в менеджменте. И перспективность его развития, и эффективность будет зависеть только от того, как государство будет его использовать. Там есть все.

Многие порты, такие как Херсон, который сейчас выставили на концессию, Николаевский порт и другие, нужно развивать, просто так государство их не потянет. В этих случаях недостаточно просто эффективного менеджмента – необходимы энергичные управляющие, которые бы взяли на себя риски.

Некоторые порты, например, Одесса, разделены на отдельные грузовые терминалы, которые вполне могут быть отданы под приватизацию. Не потому, что там «Бруклин» находится, а потому, что это один из портов, где самые старые основные активы – они требуют реконструкции и развития. Безусловно, с того времени, когда Советский Союз распался, за 28 лет министерство само ничего бы не сделало. Я очень хорошо помню тот период, 1991-1992 годы, когда грузопотоки в портах потеряли 70%. И, конечно, на тот момент никто не «разевал на них роток», потому что это было неинтересно – надо было инвестировать. Сейчас уже всем становится интересно, потому что инвестированы большие средства, идут большие грузопотоки, но все забывают, что было 28 лет назад. Хотите снова сделать порты сугубо государственными? Верните все инвестиции, которые были вложены. Но этого никто не хочет и это никому не нужно. И не забывайте, что на сегодняшний день (я говорю об Одессе) очень много предприятий, в которых участвуют мощнейшие компании, такие как CMA, Louis Dreyfus, ADM, Cosco, HHLA, «Олимпекс». Это компании с мировым именем, которые сделали реальные инвестиции в инфраструктуру Одесского порта. Почему сегодня им не разрешить приватизировать эти предприятия, при этом получив дополнительные деньги в бюджет государства?

Порт Черноморск – это самый молодой порт, его можно очень эффективно развивать. Были бы только воля и желание начать это делать. Но вопрос в том, что сейчас грузопоток в Украину весьма ограничен. То есть любое развитие одного порта предполагает разделение грузопотоков с другими, соответственно жесткую конкуренцию. Но это нужно делать. В противном случае все украинские порты будут терять грузопоток, мы будем неконкурентоспособными. В условиях гибридной войны и потери транзита приходится реально бороться. Поэтому я считаю, что выход из подобной ситуации – профессиональное, правильное определение стратегии развития всей транспортной отрасли с четким разделением, что должно быть передано в аренду, что – в концессию, что должно быть приватизировано, а что должно остаться за государством. Это четыре существующие формы, они понятны во всем мире и должны иметь продолжение и развитие у нас.

Д.П.: То есть инвестор в идеале должен иметь возможность выбрать для себя среди разных опций – аренда, ГЧП, приватизация или развитие с нуля?

Ю.Г.: Безусловно. Но я уже не говорю о частных предприятиях, которые начали делать с нуля и которые испытывают огромное количество трудностей только по одной простой причине –потому что стали успешными. Вот, если бы они разваливались, никто бы на них не смотрел. Как только становятся успешными, сразу начинают говорить: смотрите, они же воруют грузы у государства! Но это же не так. Кто ворует? Проинвестируйте вы, и у вас точно так же получится!

Это как генплан развития города. Вот в этом районе по генплану должен быть кинотеатр – кто хочет строить кинотеатр – пожалуйста, приходите, стройте. А вот здесь жилые кварталы – кто хочет, приходите и стройте жилые кварталы…

Должен быть создан генеральный план развития отрасли. И дальше каждое предприятие, поскольку они все разные, будет выбирать свою нишу, свое поле деятельности.

Д.П.: А как же существующие программные документы, например Национальная транспортная стратегия или новая стратегия АМПУ?

Ю.Г.: Я прочитал недавно Национальную стратегию. Она очень общая. Под нее можно подвести все, что хотите. Идея этого документа – инфраструктуру нужно развивать. Но это все и так прекрасно понимают. Задача Министерства инфраструктуры – создать детальный «генплан» развития отрасли, может быть, поручить его разработку консалтинговым компаниям. Когда это будет сделано, тогда станет понятно, сколько чего нужно…

У нас сейчас хаос: все бросились в строительство элеваторов. Через некоторое время негде будет переваливать генеральные грузы. Даже в Одесском порту все имеющиеся площади занимают элеваторы, резко ограничив пространство для перевалки металлов.

Это же касается контейнеров. Сегодня избыток контейнерных площадей. Если запустить еще Черноморский контейнерный терминал, то это будет значительный переизбыток… у нас такого количества контейнеров не было даже в лучшие годы. На сегодняшний момент, если взять все контейнерные терминалы и порт Черноморск, то реально можно делать полтора-два миллиона TEU в год. Где взять такое количество контейнеров?

У нас есть программы, нацеленные на развитие этого направления, поэтому просто так мы эти объемы не отдадим.

Д.П.: С кем сегодня конкурируют морские порты Украины? В Украине высокие портовые сборы, самые высокие в Черном море. Так ли это? С 2018 года они были уменьшены, как это отразилось на объемах перевалки?

Ю.Г.: У нас принцип такой – если мы где-то отрезаем, то где-то нужно добавить. Это именно то правило, по которому хотят построить систему – раз уменьшили портовые сборы, следовательно, это уменьшит поступления АМПУ. Значит нужно найти, за счет чего вернуть средства. Получается, что с одной стороны для грузовладельцев сделали меньше тарифы, а для стивидорных компаний – больше. За счет этого все выровнялось. Поверьте, портовые сборы никак не влияли на объемы перевалки грузов. Если вы сегодня их снизите – да, это будет привлекательнее. Но за счет чего? За счет того, что фрахт будет ниже (потому что фрахт считается с учетом портовых сборов), может быть (но еще не факт), цена на товар станет ниже… И идея такова: кто из этого что-то выиграет –

трейдер или фермер? Кто? Вот это большой вопрос. Скорее всего, самый идеальный вариант, что эта разница когда-то поделится между трейдерами и фермерами в равных долях. Но на сегодняшний день портовые сборы пока никак не влияют на грузопотоки. Как был экспорт зерна, металла, так он и будет.

Д.П.: Означает ли это, что и тогда, и сейчас мы не боролись и не конкурировали с другими портами Черного моря за транзит? Если мы говорим только об экспорте украинского сырья и продукции.

Ю.Г.: Я бы сказал, что это вопрос больше политический, чем экономический. Почему Украина перестала быть транзитной страной? По одной простой причине – Россия сказала, что теперь весь железнодорожный тариф на порты Украины будет на 30% выше, чем на порты России. Это экономический рычаг, но основание этого рычага – политические мотивы. Если бы не было политической подоплеки, то Украина превратилась бы в транзитную страну.

Что касается портов России, то Новороссийск полностью забит, туда невозможно попасть и текущие ставки там по перевалке зерна, насколько мне известно, совсем недавно были в 2-3 раза выше, чем в Украине.

Д.П.: Возможен ли транзит через Украину и участие Украины в транс-евроазиатских маршрутах и коридорах без фактора России? Например, Китай или Индия – перевалка в портах Большой Одессы – Евросоюз…

Ю.Г.: Да, я считаю, что это самое перспективное направление, которое нужно активно развивать. И думаю, что последние действия, которые превратили Беларусь в таможенную зону совместно с Россией, могут помочь вырваться на этот рынок, создав хабы, внутренние сухие порты, индустриальные парки – сделать аналоги того, что сделали в Беларуси под Минском. Но для этого нужно создать льготные условия, и нужны самые энергичные действия со стороны правительства нашей страны. Как вы знаете, Беларусь сейчас объявила условия, которые позволяют пять лет работать без налогов – налоговые льготы, чтобы туда зашли.

Любая экспортно-импортная компания не может замыкаться на одном маршруте. Это как в известной поговорке про яйца в одной корзине. Беларусь была одной из корзин, на сегодняшний день превратившаяся в одну большую корзину. Поэтому для компаний это большой риск. Но Украина – это вторая корзина, которая сегодня обращена больше в Европу и которой Европа больше доверяет, как бы там ни было при всех наших сложностях. Украина – это все равно демократическая страна, это перспективы развития.

Если будут предоставлены льготы таким компаниям, то здесь можно сделать реальный прорыв. На транзите в том числе. Это может дать и развитие индустрии, и обратный экспорт продовольствия в тот же самый Китай и страны Азии.

Д.П.: Вот мы сразу попали в точку, где план действий писать…

Ю.Г.: Понимаете, проблема заключается в том, что порой мы верим западным компаниям с большими именами и говорим: «Напишите нам стратегию». Это примерно то же самое, когда вы купили себе квартиру и говорите дизайнеру: «А теперь вот сделай мне дизайн». Хотя, по большому счету, вы уже сами знаете, чего хотите.

Точно так же получается и здесь. Ведь есть специфика каждой страны. Невозможно даже самым именитым компаниям прийти в Украину и «нарисовать» стратегию – такие компании должны тесно работать с локальными партнерами. Без местных игроков и без знаний местного рынка, всех его нюансов они ничего не сделают. Поэтому, что касается стратегии, то ее написание нужно не отдавать на откуп кому-то, а должна быть создана мощнейшая группа, куда должны войти различные локальные партнеры, компании, структуры, которые бы «нарисовали» стратегию, а иностранные специалисты свели все воедино. Вот это было бы правильно.

А если говорить о конкуренции, то это порты Румынии, это средиземноморские порты в целом. Как ни смешно, это далекая Мальта, которая может запросто превратиться в трансшипмент. Поэтому у нас должна быть стратегия дальнего, глобального развития.

Д.П.: Более персональный вопрос. Вашему бизнесу больше 20 лет. По данным Госреестра, вы, Юрий Петрович, конечный бенефициар «Бруклин-Киев». С 2005 года – собственник и генеральный директор компании и сейчас – самый крупный частный стивидор Одесского порта, второй в Украине после группы ТИС. Вы прошли большой и успешный путь, можете кратко рассказать историю вашего бизнеса, основные его этапы?

Ю.Г.: На одной из конференций я сказал, что отдаю огромную дань уважения государственным служащим. Потому что они работают в невероятно сложных условиях. Если бы для меня, как для частного партнера, были поставлены такие же условия, то меня уже давным-давно, наверное, не только бы посадили, но и расстреляли. Я потерял достаточно много направлений бизнеса; достаточно много денег, которые были инвестированы, но не отработали свое. И этот опыт – это опыт набивания шишек.

Так уж получилось, что, защищая диссертацию (это была экономико-финансовая диссертация, 1985 год), в Одессе ее не взяли. Сказали, что она слишком прозападная, поскольку в ней речь шла об экономической эффективности финансовой деятельности морских портов и пароходств. Мне пришлось защищаться в Москве, где, как ни странно, меня поддержали. В какой-то степени защита диссертации помогла мне «вскочить» в частный бизнес. Начиная с 1991 года, я начал читать лекции юристам, потому что у юристов вдруг появились вопросы, что такое вообще прибыль и налоги, финансовые показатели, что такое закон о совместных предприятиях. Это все было совершенно новым на то время. Так же, как было тяжело людям понять, почему мы должны платить налоги, когда получаем зарплату…

Я начал читать эти лекции, и потом меня пригласили в компанию. Я начал ее развивать – мы получили лицензию Министерства финансов №3 вообще в Украине. Тогда мы стали экспедиторами по железнодорожному транспорту и нефтепродуктам. На наш счет поступили какие-то безумные деньги, которые, мне казалось, вообще никогда не закончатся. Если в 1986 году я был с товарищами в круизе вокруг Европы, нам выдали на месяц 30 долларов и казалось, что это нормально, то здесь в первый же месяц работы мы получили 600 тысяч долларов. Для меня это была цифра даже не космическая, а за космосом (смеется – ред.). И тогда я понял одну простую вещь – деньги ничто, они могут просто прийти и также улетучиться. Правда, не думал, что так быстро могут улетучиваться. Но в тот момент времени мы начали развиваться, в том числе благодаря Николаю Павлюку, начальнику Одесского порта, который с большой инициативой начал развивать частное и государственное партнерство, создавать совместные с портом предприятия. Тогда была создана компания «Петрэкс», которая занималась экспедированием и построила 23-й склад в Одесском порту. Потом на 14-м причале была создана компания «Интер-Терминал», которая заключила первые договоры с немецкой компанией Meyer’s Sohn по перевалке газетной бумаги из Карелии. Мы были первой компанией, которая заключила контракты с Sumitomo Corporation на покупку погрузчиков Toyota в Одесский порт. То есть мы во многих вещах были первыми.

Самым интересным было то, что в 1994 году мы подписали договор с Applе Macintosh и стали их дилерами в Украине. Мы имели копи-центр и дилерство Rank Xerox, были дилерами Volvo, IBM. Это все было сделано не от того, что я был такой умный и прозорливый – просто этого ничего не было в стране и мы не могли найти достойную технику, компьютеры, машины… Поэтому пришлось все активно развивать самим. Мы создавали капитализм в отдельно взятом предприятии.

Потом был построен более мощный элеватор на территории судоремонтного завода, который впоследствии был продан ADM совместно с Олегом Немировским. Потом был построен контейнерный терминал, а потом – еще один зерновой терминал. Такой результат наших многолетних страданий.

Д.П.: Работа с ЕБРР – это был какой-то качественный переход?

Ю.Г.: Для себя я попытался создать структуру, которая бы исключила просто погоню за прибылью, и обеспечила более-менее стабильную постоянную загрузку. Именно поэтому мы начали искать такое совместное партнерство, сначала просто в виде контрактной договоренности о совместной деятельности с Meyer’s Sohn – экспедитором, потом заключили договор с ADM, потом создали 50/50 контейнерный терминал с CMA CGM, потом – компанию 50/50 с Louis Dreyfus, обеспечив себе загрузку контейнеров, зерна.

Что касается ЕБРР. Это не только банк. ЕБРР, в моем представлении, это и мощная политическая структура, которая имеет возможность воздействовать на государственные и другие органы, потому что сама финансирует многие государственные проекты, финансирует железную дорогу, автомобильный транспорт, другие отрасли. Поэтому, когда она финансирует частный бизнес, хотим мы этого или нет, ЕБРР автоматически становится защитником на уровне правительства. Как правило, построенный сейчас в Украине бизнес, особенно в транспорте, в единичных случаях создан с нуля – в основном это развитие старых мощностей. Если говорить по Одессе, то без больших денег вы этого не сделаете. Большие деньги от компаний, которые имеют громкие имена, очень сложно получить. Это большие риски, и они никогда просто так деньги не бросят. Поэтому в такой ситуации ЕБРР – это толчок к другому более качественному уровню понимания бизнеса, пониманию финансовой отчетности, прозрачности бизнеса. Тяжело сказать, что это что-то абсолютно «белое и пушистое», но именно этого требует ЕБРР и пытается привести вас в рамки международных стандартов во всех направлениях (финансы, охрана труда, экология, энергосбережение и т д.).

Например, конкретно нам в 2012-2013 годах ЕБРР очень помог противостоять попытке рейдерского захвата нашего зернового терминала. Потому что это были обращения в Кабмин, и к министру иностранных дел, и в посольства. И, конечно же, если бы мы были чисто украинской компанией, нас бы просто уничтожили. Пик всех этих событий – декабрь 2013 года.

Д.П.: «Попередники» наехали?

Ю.Г.: Да… Поскольку был подписан большой контракт у государства (на 6 млн тонн экспорта зерна), а мощностей для экспорта у них было только 2 млн тонн – это Одесский и Николаевский портовые элеваторы. Поэтому не хватало 4 млн тонн, а наш элеватор был практически готов.

Д.П.: Вы упомянули вашу научную работу – диссертацию. Я тоже немного ученый – кандидат юридических наук. Меня интересует прикладной характер науки. По сути, ваша научная база помогла вам в бизнесе?

Ю.Г.: Как ни странно, никогда этого не ожидал, но – да!

Д.П.: Есть ли перспективы и направления для прикладной науки в развитии портового, стивидорного бизнеса сегодня?

Ю.Г.: Не хочу обидеть никого из преподавателей, потому что сам был преподавателем, но я немного знаком с морским образованием в Англии и у нас… Отличается тем, что в Англии курсы того же фрахтования ведет человек, который проработал в фрахтовании порядка 25-30 лет. Который не читает по определенной программе, когда лекция мало чем отличается от материала в учебнике.

Мне кажется, что должна быть спайка между университетами, академиями и между конкретным производством. У производства нет времени заниматься наукой. А у институтов иногда просто нет желания заниматься практикой, потому что у них есть программа и поменять эту программу невероятно сложно. А читать не по программе – это нарушение законодательства. Поэтому, к сожалению, у нас нет тесной спайки. Я сейчас не говорю о моряках или навигации, я сейчас говорю о портовой отрасли, операционной деятельности. В том виде, о котором вы говорите о науке, ее мало. Для порта, для отрасли, для технологии, я считаю, что это очень важно.

Когда мы строили контейнерный терминал, я впервые был на Мальте и увидел, как 15 прицепов ходят змейкой: грузовик-тягач и за ними идет 15 контейнеров. Они ходят по программе, все контейнеры повторяют маневры тягача. Это совершенно новые технологии. Да, у них больше площади, но в любом случае, как только у нас появится такая возможность, мы, безусловно, ее реализуем.

Д.П.: Технологии и дальше будем покупать на Западе или в Японии?

Ю.Г.: Что такое технология? Технология – это организация работы при правильном использовании техники. У нас на сегодняшний день нет индустрии. К сожалению, нет заводов, которые бы производили те же самые перегружатели, ричстакеры, погрузчики... Мы их, в принципе, не умеем производить, к сожалению. Поэтому все, что производится там, делается с учетом современных технологий, там же и разработанных. Поэтому можно просто-напросто сказать в каком-нибудь нашем институте: «Ребята, давайте, создайте что-нибудь новое», но на практике это нереализуемо.  

Мы можем выстрелить в таких самых экстремальных ситуациях. Например, государство не построило причал для «Бруклин-Киева». Я сидел и думал о том, что может не работать... Но, хорошо, взял контейнеры, сделал их спаренными, и начали грузить контейнерами зерно. Получили патент на это. Но это не от того, что я такой умный, а из-за того, что поставили нас перед дилеммой – как выжить. Это было результатом.

Чтобы заработать в порту, нужно потратить десятки лет. А у программистов – стол, компьютер и тут «бам!» – компания стоит 850 млрд долларов… Google, Amazon... Тут создаешь, строишь причалы, копаешь дно, люди ... «бааам!» - оно стоит каких-то 100 млн долларов, а там – 850 млрд.

Д.П.: Получается, технологический прогресс нам уже невозможно догнать?

Ю.Г.:  Дай Бог нам реализовать у себя технологии, которые есть. Все они стоят больших денег. Перескочить революционно, может быть, и можно, но я пока не представляю как. Эволюционно их никогда не догоните, потому что у них элементы эволюции намного эффективнее и быстрее, и они более приспособлены к развитию. А мы на сегодняшний день для того, чтобы это все делать, хотим-не-хотим, стараемся где-то сэкономить. Экономим копейки, теряя в результате большие деньги, и за счет этого никогда не сможем прорваться вперед. Тяжело что-то придумать на старых технологиях, тяжело придумать на старом оборудовании... Я не хочу сказать, что это невозможно. Еще раз обращаю внимание на слово «сложно». Наверняка, кто-то сможет сделать прорыв и в нашей реальности тоже.

Д.П.: Нам нужно во что-то верить J. Есть пример Израиля, который в шестидесятые годы был отсталой страной, воевал, а сейчас это конкурент Кремниевой долины по технологиям и стартапам. Но давайте вернемся в порт. С кем «Бруклин-Киев» конкурирует сегодня и в чем ваше конкурентное преимущество?

Ю.Г.: Сказать, что мы с кем-то впрямую конкурируем, тяжело, потому что у нас есть своя ниша. У нас есть свои партнеры, которые одновременно и клиенты, с которыми мы работаем. Мы уверены в них, они уверены в нас. Мы знаем, что, если у них есть свои финансовые интересы и доли в этих предприятиях, то зачем им куда-то идти? А проблема конкуренции заключается же только в одном – в тарифах, кто ниже даст. Я ниже дал, значит ко мне пошли.

Есть 2-3 компании, которые в порту занимаются аналогичным видом деятельности, но мы ни в коем случае не пересекаемся и не занимаем их бизнес, они не претендуют на грузопотоки наших партнеров. На сегодня рынок и клиентская база разделены.

Д.П.: Мы видим, что в последнее время рост предложения перевалочных мощностей в сегменте зерновых портовых терминалов создает предпосылки для возможного их профицита в ближайшие два-три года. Этот фактор оказывает давление на ставки перевалки зерна. Как вы ожидаете, это может сказаться на рыночных позициях вашей компании и на операционной рентабельности зернового терминала? 

Ю.Г.: Конечно! Оно уже сказывается, не то что может сказаться. Если еще 6-8 лет назад эти ставки были по 20 долларов, сейчас они уже превратились в 9-7,5 долларов. А в Европе это ставки 4-5 долларов. То есть при нормально организованной технологии эти ставки могут быть 2-3 доллара. Уровень рентабельности, прибыльности, конечно, будет падать. Это все понимают. Соответственно, на сегодняшний момент очень легко посмотреть рыночную стоимость зерна, ячменя, кукурузы. Зная транспортную составляющую, можно все прекрасно посчитать, сколько это стоит.

Д.П.: У вас есть стратегия? Если да, то в чем ее суть и какие точки роста и развития?

Ю.Г.: Это то, о чем вы спросили раньше… Имеет ли прикладной характер диссертация? В диссертации как раз предусматривалось то, что у каждого бизнеса есть свои характеристики: финансовые показатели, временные показатели, необходимость инвестирования и вложения средств, стабилизации, подъема, опять стабилизации, потом опять инвестирования… При этом есть определенные временные границы. И каждый из бизнесов имеет свои временные рамки, элеватор – одни, контейнеры – другие, экспедирование – третьи...

Поэтому мы стараемся выстроить всю нашу стратегию так, чтобы максимально избежать использования кредитов, за которые нужно платить. И на сегодняшний день даже при самых выгодных ставках в долларах, я уже не говорю о гривнах (это где-то 14-16% годовых). Поэтому, если вы не берете кредит, а работаете за счет собственных средств, именно за счет того, когда по одному виду бизнеса идет подъем и прибыль, по второму можно делать инвестиции, не используя кредиты банка, считайте, что уже 14% рентабельности получили.

Когда вы хотите сэкономить, сократить время завершения инвестиций и вам не хватает оборотных средств, все равно вам приходится использовать какую-то часть кредитных денег. Такая оптимизация инвестиций кредитных средств и собственных средств, наверное, и есть стратегия.

Следующий момент – то, что у нас партнеры и мы работаем 50 на 50 с многими из них. Все иногда удивляются, почему 50 на 50? Это же неправильно, как вы можете работать с клиентами 50 на 50? Но мы находим общий язык. Это и есть, наверное, стратегия переговоров и договоренностей между партнерами, грузовладельцами и стивидорами.

Д.П.: Что наибольшим образом тогда тормозит развитие бизнеса? Законодательство, коррупция, высокие кредитные ставки, конъюнктура рынка?

Ю.Г.: Все это! Я могу сказать это абсолютно однозначно. У нас кредит ЕБРР, поэтому мы стараемся работать очень-очень чисто. Нас проверяют и перепроверяют юристы ЕБРР. Но госорганы им не верят. Не то, чтобы не верят, может, и верят, но это не является основанием, чтобы от нас ничего не требовать. Для того чтобы требовать, нужно создать проблему. И ее легко создать в условиях нашего законодательства.

Например, когда у меня был финансовый спор с портом, у нас изымали документы абсолютно все правоохранительные органы, которые хотели понять, украли мы электроэнергию на 2 млн грн или нет. Но, думаю, что всем понятно, почему правоохранительные органы так заинтересовались этим вопросом.

Д.П.: Если мы говорим об избытке мощностей в перевалке зерна, то где-то есть недостаток мощностей и есть ли перспектива их развивать?

Ю.Г.: Я считаю, перспектива – это контейнеры. Контейнерная база, контейнерная территория и обработка контейнеров, скорость их обработки, качество обработки и т.д. Все равно за этими грузами будущее. Вы не представляете, какое идет количество экспорта всевозможных грузов в контейнерах сегодня, вплоть чуть ли не до угля и руды. То, что раньше было нонсенсом. Я уже не говорю о металле, зерне... Это абсолютно перспективно.

Правильное сочетание новых технологий по обработке контейнеров, максимальной скорости их обработки – за этим будущее.

Д.П.: Есть потребность в площадях для обработки контейнерных грузов, для консолидации грузов, хранения контейнеров. Есть ли физически эти площади в Одесском порту, на прилегающих территориях?

Ю.Г.: Если бы они были, то их давным-давно заняли бы и уже составили нам конкуренцию. Но дело в том, что их нет, их нужно создавать. Физически их возможно создать при инвестировании средств. Проблема только в том, что для этого государство должно захотеть дать эту возможность. Если государство захочет и скажет: «Мы вас очень просим», а не мы будем просителями.

Д.П.: Концессия?

Ю.Г.: С ней много проблем, принимают новый закон. Концессия Херсонского порта, объявляют условия: обязательное инвестирование 50 млн и обязательная перевалка 2 млн тонн зерновых грузов.

Стоп, ребята, вы определитесь – либо 2 млн тонн перевалки, либо 50 млн инвестирования. Если я бизнесмен, я что, идиот? Я проинвестирую 50 млн и ничего не буду делать? С другой стороны, вы же меня отпугиваете тем, что говорите 2 млн тонн, а я не знаю, какой будет рынок. Я готов проинвестировать 50 млн и это очень большие деньги, но на сегодняшний день, если я проинвестировал и перевалил не 2 млн, а 1,9 млн, у вас есть основания начать процесс разрыва со мной концессионного договора. А как мне будут возвращены 50 млн? Я больше чем уверен, что никак, потому что я не выполнил условия. То есть, если вы требуете от меня инвестиций – оставьте только это. Зачем вы требуете гарантированного объема перевалки?

Вы что-то сделали, чтобы я перевалил 2 млн? Нет проблем, дайте мне 2 млн, я их перевалю. На сегодняшний день при профиците мощностей по перевалке вы меня вгоняете в строительство еще дополнительных мощностей и обязываете перевалить 2 млн тонн. Это как?

Д.П.: Концессию как инструмент воспринимаете, но должны быть адекватные условия?

Ю.Г.: Конечно. Вы же понимаете, что любую здравую идею можно довести до абсурда и погубить. Даже если будет принят суперсовременный концессионный закон, такими условиями концессии вы его просто угробите.

Д.П.: Если бы те, кто готовил условия конкурса, консультировались с бизнесом, с вами...

Ю.Г.: Я бы однозначно убрал гарантированный объем перевалки. Я бы предложил рекомендуемый, но не гарантированный.

Д.П.: Эти условия пишутся в кабинетах с потолка?

Ю.Г.: Нет. Я понимаю, почему они так пишут и у меня нет никаких претензий. Они пишут с оглядкой. Если они не напишут, завтра к ним придут и скажут: «Вы продали страну, вы преступник». Госслужащему нужно защитить интересы государства и ему легче сделать так, и все равно, что никто не придет, зато он отстаивал интересы государства.

Д.П.: Может, тогда приватизация?

Ю.Г.: Это правильный путь. Что-то должно идти в приватизацию, что-то – в концессию. Мы же создали условия концессии, и если никто не пошел, значит думайте, перейдите на другие условия, спросите мнение потенциальных инвесторов.

Д.П.: Возможна ли в Одесском порту приватизация отдельных бизнесов?

Ю.Г.: Я считаю, что абсолютно возможна. И это сумасшедший источник поступления средств в бюджет сразу, а не растянуто на 50 лет (как в случае с концессией – ред.). При этом государство ничего не потеряет, так как портовые сборы и причальные никуда не денутся. Что денется? Арендная плата. Так вы ее получите на 10 лет вперед. Я не понимаю, почему этого не хотят сделать.

Д.П.: Вы собственник зернового терминала без собственной товарной базы. Крупные зернотрейдеры сейчас идут в собственные перевалочные мощности, хотят свою вертикальную логистическую цепочку. Для вас есть угроза? Ваше партнерство с Louis Dreyfus – это и есть задача нивелировать этот риск?

Ю.Г.: Да, это и есть наш договор с ними. У Louis Dreyfus 50% в новом терминале. Мы работаем только с грузами этой компании. Иногда можем спросить у Louis Dreyfus согласия, чтобы они нам дали возможность что-то еще перевалить.

Д.П.: Вы уже упоминали о ваших отношениях с государством, но тем не менее... Фигурально выражаясь, вы окружены с одной стороны морем, с другой стороны – государством: госпредприятия, фискальная служба, прокуратура, экологи. Как вам с государством живется, и сколько проверок у вас было за последние 3 года?

Ю.Г.: (Смеется – ред.) Живется не скучно. Весело. Я не хочу говорить, сколько – у меня уже огромный файл есть по всевозможным запросам... Проводились и маски-шоу.

Д.П.: Вы сейчас говорите не о тех знаменитых одесских артистах «Маски-шоу»?

Ю.Г.: Не о них… Первый раз девушки в офисе были в шоке, второй раз они более спокойно к этому отнеслись, к третьему – чай предлагали. Человек – это такое существо, которое привыкает ко всему и всегда. Мы уже к этому в какой-то степени привыкли, несмотря на то, что, еще раз скажу, стараемся работать очень открыто и честно. Но нас наверняка под общую гребенку гребут и привычно считают, что мы воры, постоянно проверяют-перепроверяют, заводят надуманные дела и т.д.

Помню, в 2015 году было в Грузии ежегодное собрание ЕБРР, и я там выступал и цитировал Черчилля. Он говорил так: «Если вы утром просыпаетесь и вам не нужно выпить 50 г коньяка, чтобы успокоиться, если вам не нужна таблетка для того, чтобы лечь и заснуть, если вам не нужно еще 100 г коньяка для того, чтобы пережить этот день...», я там добавлял: «... если у вас на столе, когда вы пришли на работу, не лежит новая повестка явиться на дачу показаний, если к вам с утра не обратилась прокуратура, значит вы делаете бизнес не в Украине».

К сожалению, так оно и есть. На заре начала бизнеса, в 1992-1993 годах, я спрашивал у органов: «Чего вы ходите ко мне раз в неделю?». Они говорили: «Юра, к кому еще ходить, только ты и работаешь». То есть, если ты что-то делаешь, значит к тебе должны прийти проверять.

Д.П.: Когда мы говорили об истории вашего бизнеса, вы начали со слов благодарности чиновникам...

Ю.Г.: В эпоху сталинизма расстреливали не только за ошибки, но и за бездеятельность. В последствии это наложило отпечаток на менталитет чиновников и руководителей, у всех было чувство, что я не могу ничего не делать, потому что меня накажут. Сейчас все поменялось, принцип совершенно другой: если я ничего не делаю – меня точно не накажут. Представьте на секундочку, что вы делаете бизнес и не имеете права на ошибку. Госслужащий или глава госкомпании не имеет права на ошибку, за нее он может стать государственным преступником. То есть у него выбор – не делать ничего или делать что-то и оказаться врагом народа. Я с самого начала говорил, что, если бы был госслужащим, меня бы уже расстреляли. Столько, сколько я потерял…

Д.П.: Как государство, по-вашему, должно поддерживать портовую отрасль?

Ю.Г.: Не бизнес должен упрашивать государство, а наоборот. На сегодняшний день развитие направлений или каких-то этапов бизнеса – это создание рабочих мест, дополнительной прибыли, продуктов, доходов. Если я беру на себя риски, то почему должен еще упрашивать?

Не я должен ходить по кабинетам, давать взятки, не я должен уговаривать, объяснять, что наши проекты – это правильно. Это выгодно? Давайте делать. Не выгодно? Откажите, но не занимайтесь тягомотиной. Приведу пример. Зерновой терминал. Мы его начали в 2010 году. Полтора года оформляли документы и получали разрешения на начало строительства. При этом платили за аренду территории, ничего не делая на ней, так как она была разрушена. Потом начали строить. За полтора года построили три очереди проекта. Но все три года строительства мы продолжали платить аренду, не получая ни копейки дохода. В конечном итоге, государство не выполнило свои обязательства и не построило причал под этот терминал.

Д.П.: Вы создаете впечатление продвинутого управленца, понимаете и принимаете западный опыт. По теме диджитализации, электронного документооборота у вас есть какая-то адженда? Я знаю о проблеме вашего предприятия – буквально вагонами возите «первичку», путевые листы на старинных бланках, тетради…

Ю.Г.: Тут же нужно говорить о двух предприятиях – «Бруклин-Киев» и «Бруклин-Киев Порт». В «Бруклин-Киев Порт» создана достаточно мощная айтишная инфраструктура, из опыта CMA. Мы купили эту систему. У нас документооборот, действительно, практически полностью компьютеризирован. Он построен на единой системе, создана связь непосредственно с таможней, которая следит за процессом.

Откровенно говоря, я, безусловно, согласен, что «Бруклин-Киев» по зерну и всему другому тоже достаточно автоматизирован, но пока не настолько, насколько хотелось бы. Скажу так: наверное, руки еще не доходят. Хочется завершить все текущие инвестиции, чтобы уже перейти к совершенствованию документооборота, созданию digital-документации. А это большие деньги. Оно стоит того, но, к сожалению, приходится пока реализовывать технологические процессы, чтобы перейти потом к документам.

Д.П.: Можем констатировать отложенный спрос…

Ю.Г.: Да, абсолютно однозначно он есть, он должен быть. Но, знаете, нельзя загонять всех в одно стойло, в одну систему. Потому что сразу создается впечатление, что, если кто-то кого-то ставит в какие-то рамки, значит, он что-то с этого хочет поиметь. Вот этого не хочется.

Д.П.: Несколько слов о «спайке» железная дорога – порт. Железнодорожная станция Одесса-Порт – узкое «бутылочное горлышко» порта. Работает на пределе пропускных способностей. Целесообразность дальнейшего развития терминальных мощностей в порту под вопросом в связи с этим. Что делать?

Ю.Г.: Это беда Одесского порта, все прекрасно это понимают. И все стивидоры понимают, и Ассоциация стивидорных компаний и портовых операторов, где я президент. Был заказан проект у немецкой компании Deutsche Bahn Consulting. Есть с их стороны рекомендации по усовершенствованию технологических процессов и операционной деятельности. Они также указали на некоторые реконструкции, которые необходимо осуществить в Одесском порту, чтобы улучшить эффективность ж/д транспорта. Ситуация такая не только в Одесском порту, в других практически везде аналогичная проблема с ж/д транспортом.

Сказать, что мы четко понимаем, что для этого нужно сделать, я не могу. Мы знаем, что нужно сделать, чтобы чуть-чуть улучшить ситуацию. Кардинально ее изменить может только второй въезд, который на сегодняшний день при тех инвестициях, которые для этого требуются, просто нереален.

Д.П.: Второй въезд на ж/д станцию?

Ю.Г.: Второй въезд в Одесский порт – с другой стороны. Вот его сейчас реализовать невозможно. В свое время, когда обсуждалось строительство порта в районе завода ЗОР, рассматривался проект въезда для железнодорожной ветки. С галереями, с мостами, с пересечениями на эту территорию для продления ж/д ветки в Одесский порт. Но на сегодняшний день это нереальный проект, это стоит безумных денег.

Д.П.: Что думаете про тезис о том, что морской порт нужно вынести за пределы города, а на его месте сделать марину для лодок?

Ю.Г.: На самом деле, все этого хотят. Да, нужно сделать здесь марину, а все, что движется, перегружается, давайте вынесем. Но, на мой взгляд, сейчас это нереально, потому что новый порт стоит не миллионы и даже не миллиарды. А, во-вторых, всем инвестиционным компаниям, которые уже вложили свои капиталы, и стивидорным компаниям, которые инвестируют собственные средства, при переносе порта эти вложения нужно вернуть. А никто просто так не согласится это сделать.

Д.П.: Планирует ли «Бруклин-Киев» собственные инвестиции в расширение ж/д мощностей?

Ю.Г.: Да. Пока не могу сказать, сколько именно. Это коммерческая тайна… У нас есть несколько предпроектных набросков того, как бы мы хотели все это сделать. Особенно в свете того, что Louis Dreyfus на сегодняшний день построил уже 330 вагонов, сейчас планирует строительство еще 700 (мы участвуем в этом проекте). Потому что, если у вас есть эти вагоны, хотите вы или нет, ремонтная база для них нужна, место отстоя для них нужно и т. д. и т. п. Без такого развития и расширения жд инфраструктуры вы со своими вагонами, конечно, не выживете.

Д.П.: Говорили уже о ГЧП. Более предметный, уточняющий вопрос. Меморандум АМПУ, порта, «Бруклин-Киев Порт», CMA о реконструкции причалов 14Z Одесского порта, который должен удвоить пропускную способность контейнерного терминала Хлебной гавани, это ГЧП-проект?

Ю.Г.: Мы бы хотели, чтобы это было не ГЧП. По одной простой причине. Мы, к сожалению, имеем печальный опыт совместного с государством строительства причала. И поэтому готовы взять на себя все финансирование, все риски по инвестициям, но только если будем на 100% уверены, что государство в этой ситуации получит это все обратно через 49 лет и не раньше. Потому что опять это будет затягивание, опять будет очень сложная реализация. И, безусловно, должны быть найдены законные механизмы, чтобы завтра никто не пришел и не сказал: «О, так тут уже все красиво! Чего это вы государственное имущество украли?».

Д.П.: А законопроект «О концессиях»? Вы с ним связываете какой-то прорыв, ждете его? Или в текущем законодательстве можно «пилоты» делать, но не хватает здравого смысла или политической воли?

Ю.Г.: Я ранее говорил, что любой закон, тот же о концессиях, какой бы хороший он сейчас ни был – достаточно одной-двух фраз в условиях конкурса, и вам «зарубят» любой замечательный проект. Безусловно, существующий законопроект «О концессиях» требует изменений, доработки, чтобы многие замечания, которые мы обсуждали на Ассоциации портовых операторов, были учтены. Да, в этом законопроекте есть определенный прогресс. Но это не панацея от всех наших бед.

Д.П.: Понятно. Реформа портового хозяйства и возможный переход на модель порт-лендлорд. Она преобладает в мире, по ней частный стивидор может получить от государства в лице порта в аренду и земельные участки, и всю необходимую портовую инфраструктуру, гидротехнику. Есть интерес у вас к такой модели?

Ю.Г.: Конечно, это же своего рода концессия. Которая бы позволила совместно сделать отдельно выделенный комплекс и арендовать с правом его развития и реконструкции без разрешения владельца инфраструктуры: «Можно вложить? Можно сделать неотъемлемые улучшения? Нельзя? Ну, что ж поделаешь…». Чтобы сегодня получить разрешение на неотъемлемые улучшения… мы понимаем, чего это стоит.

Д.П.: С кем сейчас общаетесь по отраслевым вопросам в МИУ? Министерству нужен зам. по морскому транспорту и портам?

Ю.Г.: Мы больше сейчас поддерживаем контакт с местным начальником филиала АМПУ Ткачуком, с Войтко, с Райвисом Вецкагансом и с Омеляном. Это четыре основных фигуры, с которыми мы общаемся. Но для себя прекрасно понимаем, что внутри министерства все не так просто. Многие вещи, которые здравы, которые все понимают, идут с огромными трудностями. Поэтому, безусловно, я считаю, что если раньше (в Советском Союзе) был министр морского транспорта, то на сегодняшний день должен быть мощный профессионал-министр по морскому транспорту, который бы объединял в себе и морской, и речной флот, который бы курировал и порты, и заводы, которые остались еще в государстве, и портопункты речные, и многое другое. На сегодняшний день это немного размыто.

Д.П.: Отдельный министр или это может быть замминистра инфраструктуры?

Ю.Г.: Это может быть замминистра, но который был бы четко направлен на морскую и речную тему.

Д.П.: Вы упомянули речной транспорт. Нам эта тема тоже интересна, мы в свое время писали для министерства проект закона «О внутреннем водном транспорте». Есть проблематика с «бутылочными горлышками», автомобильным въездом в порт и ж/д станцией… груз, который сегодня перевозят 40-70 ж/д вагонов или 200 грузовиков, может поместиться в одно речное судно. Есть перспектива для транспортировки грузов по схеме река-море? Чтобы речное судно заходило в Одесский порт и шла перевалка дальше на морские линии?

Ю.Г.: Безусловно, это один из путей развития. Мы в свое время – а было это очень давно, лет 15-20 назад – поднимали этот вопрос. Мы были в Днепре, рассматривали вопрос приобретения барж на судоремонтном заводе. Но когда посчитали логистику, включая стоимость прохождения шлюзов с учетом того, что Днепр, хотите вы этого или нет, замерзает, навигация прекращается примерно на 4 месяца, получилось нерелевантно.  

Развивать речной транспорт нужно, но это дорогостоящая вещь. Многие моменты и подходы должны поменяться… Насколько я знаю, сейчас это ожидается на уровне закона, который должны принять (о внутреннем водном транспорте – ред.). А в то время, я помню, вообще невозможно было иностранному флагу зайти на реку, не было никакой конкуренции.

Д.П.: С конкуренцией ситуация, наверное, не очень поменялась. И действуют статуты речного транспорта УРСР еще 1950-х годов.

Ю.Г.: Да. А на сегодня судовладельцы не особенно доверяют украинскому флагу, к сожалению. И многие предпочитают иметь удобные флаги. Почему мы должны платить налоги, когда есть флаги, где эти налоги не нужно платить? Те же самоходные баржи или буксиры – откройте для них эту возможность!

Д.П.: Давайте поговорим о людях и о квалификации рабочей силы. Профессиональное обучение, которое дают сегодня профтехучилища и ВУЗы, вас устраивает? У вас есть необходимость самостоятельно вкладывать в обучение персонала? Формула «Мы тебя учили – ты отработай».

Ю.Г.: На сегодняшний день квалифицированный персонал – огромнейшая проблема в Украине. И она становится все более острой. Существует серьезный дефицит рабочей силы. У нас проблемы с водителями, с профессиональными докерами, операторами кранового оборудования. Уезжают в Европу – Польшу, Прибалтику – в порты. Сегодня для них открывается реальная возможность зарабатывания денег. А порой даже это может быть и не связано с деньгами. Там жизнь совсем другая, другое отношение к людям, другие дороги, другое поведение полиции.

Д.П.: Есть перспектива у контракта на обучение, профподготовку с гарантией отработки? Чтобы человек, пройдя стажировку, не уехал сразу в Гамбург или Гданьск, а сначала отработал у вас?

Ю.Г.: Нет. Вы не имеете права задерживать человека, если он напишет заявление. Вы сможете с него получить только компенсацию потраченных денег. Если он едет с 12-13 тыс. грн на 1,5-2 тыс. евро, нашу компенсацию в 4-5 тыс. грн он моментально оплатит и уедет. Это, к сожалению, не тот механизм. Должен быть механизм финансовый, зарплатный. Они должны получать адекватные деньги, которые бы обеспечивали нормальный уровень жизни людей здесь. Если такого нет, вы ничем их не удержите.

Д.П.: Ну и социальная инфраструктура…

Ю.Г.: Безусловно. Это должен быть комплексный подход.

Д.П.: Вы недавно сменили должность в компании с гендиректора на президента. Что это означает? Вы решили постепенно отходить от операционного управления? И есть ли у вас в связи с этим потребность в полноценной системе корпоративного управления, в набсовете?

Ю.Г.: То, что я сменил должность, не значит, что я ушел. Но считаю, что у молодых людей обязательно должна быть какая-то перспектива роста, они должны понимать, что растут. Когда молодые ребята достигают высокого уровня, для них может стать в тягость однотипная работа – есть риск, что они войдут в рутину и не будут развиваться дальше. Будут продолжать работать и выполнять свои обязательства на отлично, но не будут такими же инициативными, если не почувствуют возможностей для своего прогресса. Второй момент – как бы я этого ни хотел – будучи генеральным директором, все равно приходится очень большую долю времени уделять операционной деятельности, работе с персоналом. Вы не представляете, какое количество папок с документами на подпись приносят на предприятии, где почти тысяча сотрудников. Тут нужно выбирать: либо определенную стратегию развивать, либо заниматься операционной деятельностью. Поэтому я решил в какой-то степени разделить эти функции, отдав операционную деятельность. При этом я не забрал полностью у генерального директора стратегию развития.

Д.П.: Все то, на что Вы сейчас перефокусировались – стратегия, работа с внешними стейкхолдерами, контроль – в развитых системах это классические функции наблюдательных советов. Набсоветы сейчас появляются в больших госкомпаниях – УЗ, АПМУ. Придет время для большого частного бизнеса?

Ю.Г.: Наверное, придет. Но пока что мне лично эта работа интересна. Я это люблю, мне нравится, когда я все время кручусь в каких-то новых проектах, когда это все живет. Некоторые проекты даже, я уверен, не будут реализованы, но я их для себя развиваю, чтобы, может быть, немного пофантазировать. Нужно же иногда фантазировать?

Д.П.: Вы жили и работали в Великобритании. У вас британская компания Uroll UK Limited, шеринговый агент и экспедитор. Британия – ведущая морская держава. Чему вы там научились, каким навыкам, которые помогают рулить сложным портовым бизнесом?

Ю.Г.: Очень сложный вопрос. Я не могу сказать, что в Великобритании почерпнул что-то такое в морском бизнесе, чего не знал или не делал до того. В Англии я увидел несколько иной подход к виденью стратегии и развития компаний. Думаю, что очень сложно ребятам, получившим образование в Великобритании, приезжать работать в Украину. И не потому, что разные знания… отличаются подходы.

Например, в Англии вы платите большие налоги, но видите, куда они идут. Здесь же все наоборот: вы платите налоги, но не понимаете, как используют ваши деньги. С другой стороны, как-то раз меня на налоговой конференции спросили, в чем отличие этих налоговых систем. Я ответил: не пытайтесь скопировать налоговую систему Великобритании – вы этого никогда не сделаете. У нас другой менталитет. В Англии вы платите налоги через 9 месяцев после завершения финансового года. То есть к первому сентября я должен закрыть баланс и заплатить налоги за предыдущий год. Моя задача – за 9 месяцев четко подготовить все документы и до 1 сентября заплатить налоги за предыдущий год. За эти 9 месяцев я заработаю прибыль, которая позволит мне и проинвестировать, и заплатить налоги за предыдущий год. У нас это невозможно. Налоги платятся за каждый квартал – и это правильно. Потому что, если платить через 9 месяцев после окончания финансового года, 60% компаний вы просто не найдете. Нам и так сложно найти некоторых налогоплательщиков. А в этой ситуации они точно исчезнут.

Англия стала мне полезной не столько в конкретном бизнесе и морском транспорте, сколько в принципиальных подходах к ведению бизнеса вообще.

Д.П.: Какие это деловые качества?

Ю.Г.: Создание совместных предприятий с такими лидерами, как Dreifus, CMA, ADM – это, наверное, результат понимания, что нельзя все сгрести в один карман и сказать: «Какой я самый классный!».

Д.П.: Партнерство с лидерами: их финансовый ресурс, их технологии…

Ю.Г.: Конечно. Которые дадут возможность и толчок к развитию всего.

Д.П.: У вас много свободного времени?

Ю.Г.: Как видите, наше общение длится уже 2 часа. Правда, я сегодня без четверти семь утра пришел – была одна встреча, в восемь часов – другая, в половине девятого – третья, в 9 часов были банки, в 10 часов была пятая встреча, в 3 – шестая, в 7 часов – с вами.

Д.П.: Если все-же есть свободное время, на что вы его тратите?

Ю.Г.: Я очень люблю играть в теннис. Стараюсь вырываться в обеденный перерыв и порядка 1,5-2 часов каждый день играть в теннис. Мне это доставляет удовольствие. Мы построили теннисный клуб в Черноморске –  мощный, с хорошим месторасположением, с многими турнирами… не самый худший в Украине (не хвастаюсь). Мы построили конный клуб. Я, в свое время, даже немножко ездил. Сейчас тяжело –времени мало. Я построил ангар, летаю на самолете. Правда, давно уже не летал, зима была. Надеюсь в ближайшее время туда попасть и полетать.

Д.П.: Вы пилот?!

Ю.Г.: Да. Люблю полетать на двухместном самолете.

Я люблю выйти на лодке порыбачить. Люблю пострелять. Не столько на охоте (там могу походить по полям за перепелкой или уткой), сколько на стенде по тарелкам. Это даже занятнее.

Д.П.: Разделяете эти хобби с вашими партнерами по бизнесу?

Ю.Г.: Да, они с удовольствием приезжают. Ребята все достаточно молодые, инициативные. Все с удовольствием стреляют, играют в теннис. Приезжая в Испанию, очень люблю играть в гольф. К примеру, утром в зал, потом теннис, потом гольф. А вечером – хороший бокал красного вина, хамон… невозможно удержать себя в руках.

Д.П.: На легкомоторном самолете катаете гостей?

Ю.Г.: Да. Если хотите, когда-нибудь могу покатать.

Д.П.: Спасибо, с удовольствием. Если хотите, задайте вопрос мне.

Ю.Г.: Мы уже столько всего обсудили, что я уже представляю, какое у вас направление мысли. Единственное, что хочу спросить: на Западе – в той же Великобритании – налоговая служба доверяет работе Deloitte и никогда не приходит с проверками к их клиентам. Deloitte делает отчет, отправляет в налоговую службу, мы платим налоги – и за все почти 30 лет существования компании налоговая только один раз задала вопрос по контракту одного из партнеров. Один раз за 30 лет! Они пригласили меня на интервью, тысячу раз извинились, что отнимают мое время, задали вопрос по этому контракту, я объяснил – и все вопросы отпали. А наша налоговая не верит Deloitte.

Если Deloitte сделал аудит компании или посчитал налоги, которые должны быть заплачены, притом, что мы платим налоги каждый квартал, какой смысл налоговой приходить на проверку? И при этом надуманное что-то насчитывать.

Д. П.: Комплексный вопрос.

В вашем конкретном случае это может быть не вопрос доверия налоговиков к Deloitte, а банально план, который им «спускают» и который они должны выполнять, даже если думают по-другому.

А если глобально, то я думаю, что в нашей стране, где царит тотальное недоверие – к институтам, к государству, друг к другу – в принципе сложно выстроить полностью доверительные отношения, особенно в фискальных вопросах. У нас же нет ни сформированных должным образом институтов, ни тем более доверия к ним. Но Deloitte как ведущий международный консультант, как аудитор и бухгалтер с высокой репутацией – это тоже в каком-то смысле общественный институт. И я не могу сказать, что есть полное недоверие налоговиков к нам. В определенных вопросах они нашу экспертную позицию выслушивают и принимают. Мы много работаем над тем, чтобы наш авторитет как международных консультантов в глазах бизнеса и государства был высоким. Но и истиной в последней инстанции мы быть не хотим, в правовом государстве для этого есть закон и суд. А чтобы у нас было, как в Англии, надо пройти их многовековой путь цивилизационного развития. И чего мы точно хотим – пройти этот путь как можно скорее.

Юрий Петрович, у вас в кабинете огромная картина с портовыми рабочими, на ней видно силу и характер людей. Составите им компанию для фото?

Ю. Г.: Давайте!

Данное интервью является передачей прямой речи респондента без сокращений, изменений либо исправлений, отображает его субъективное мнение и может не совпадать с позицией «Делойт». «Делойт» не несет ответственности за предоставленную информацию.

На предоставленную информацию распространяются ограничения согласно Условиям использования этого сайта.

Чи була корисною ця інформація?