«Інфраструктурна розмова» з Юрієм Губанковим, президентом «Бруклін-Київ» 

«Інфраструктурну розмову» веде Дмитро Павленко, директор податково-юридичного департаменту «Делойт» в Україні, керівник галузевої групи «Інфраструктура», кандидат юридичних наук, адвокат.

Наш співрозмовник – Юрій Губанков, один із провідних бізнесменів в українській інфраструктурі, власник та президент «Бруклін-Київ», найбільшого приватного стивідора Одеського порту, президент Асоціації стивідорів ОМТП.

Дмитро Павленко: Юрію Петровичу, як Ви бачите розвиток інфраструктури морських портів України? Що необхідно зробити для підвищення їхньої конкурентоспроможності та ефективності?

Юрій Губанков: Простої відповіді на це запитання ніхто не дасть, це я вам гарантую. Це комплексне питання. Я абсолютно не згоден із тими, хто каже, що вся транспортна галузь має бути державною. Так само не згоден із тими, хто каже, що вся вона має бути приватною. Для кожного унікального випадку немає єдиного рецепту. Тому якісь порти, що сьогодні працюють ефективно, які були побудовані за часів Радянського Союзу та реально мають потенціал експлуатації як державного порту, мають бути державними. Думаю, що багато хто не розділить мою думку. Наприклад, Південний... Це один із останніх, один із найсучасніших, глибоководних, перспективних портів. Державний порт, який може спокійно конкурувати на будь-яких ділянках. Питання лише у менеджменті. І перспективність його розвитку, і ефективність залежатиме лише від того, як держава його використовуватиме. Там є все.

Багато портів, таких як Херсон, що зараз виставили на концесію, Миколаївський порт та інші, потрібно розвивати, просто так держава їх не потягне. У таких випадках недостатньо просто ефективного менеджменту – необхідні енергійні керівники, які би взяли на себе ризики.

Деякі порти, наприклад Одеса, розділені на окремі вантажні термінали, які цілком можуть бути віддані під приватизацію. Не тому, що там розташовано «Бруклін», а тому, що це один із портів, де найстаріші основні активи – вони потребують реконструкції та розвитку. Безумовно, з того часу, коли Радянський Союз розпався, за 28 років міністерство саме нічого не зробило б. Я добре пам'ятаю той період, 1991-1992 роки, коли вантажопотоки в портах втратили 70%. І, звичайно, на той момент ніхто не «роззявляв на них рота», бо це було нецікаво – треба було інвестувати. Нині вже всім стає цікаво, бо інвестовано великі кошти, йдуть великі вантажопотоки, але всі забувають, що було 28 років тому. Бажаєте знову зробити порти суто державними? Поверніть усі інвестиції, які були вкладені. Але цього ніхто не хоче і це нікому не потрібне. І не забувайте, що сьогодні (я говорю про Одесу) дуже багато підприємств, у яких беруть участь найпотужніші компанії, такі як CMA, Louis Dreyfus, ADM, Cosco, HHLA, «Олімпекс». Це компанії зі світовим ім'ям, які здійснили реальні інвестиції в інфраструктуру Одеського порту. Чому сьогодні їм не дозволити приватизувати ці підприємства, водночас отримавши додаткові гроші до бюджету держави?

Порт Чорноморськ – це наймолодший порт, його можна дуже ефективно розвивати. Були б лише воля й бажання почати це робити. Але питання у тому, що зараз вантажопотік в Україну дуже обмежений. Тобто будь-який розвиток одного порту передбачає розподіл вантажопотоків серед інших учасників, відповідно жорстку конкуренцію. Але це треба робити. В іншому випадку всі українські порти втрачатимуть вантажопотік, ми будемо неконкурентоспроможними. В умовах гібридної війни та втрати транзиту доводиться реально боротися. Тому я вважаю, що вихід із подібної ситуації – професійне, правильне визначення стратегії розвитку всієї транспортної галузі з чітким розподілом, що має бути передано в оренду, що – в концесію, що має бути приватизовано, а що має залишитися за державою. Це чотири існуючі форми, вони зрозумілі в усьому світі й повинні мати продовження та розвиток у нас.

Д.П.: Тобто інвестор в ідеалі повинен мати можливість обирати серед різних опцій – оренда, ДПП, приватизація чи розвиток з нуля?

Ю.Г.: Безперечно. Але я вже не говорю про приватні підприємства, які почали робити з нуля й які зазнають величезної кількості труднощів тільки з однієї простої причини – тому що стали успішними. От якби вони розвалювалися, ніхто б на них не дивився. Як тільки стають успішними, одразу починають говорити: дивіться, вони ж крадуть вантажі у держави! Але ж це не так. Хто краде? Проінвестуйте ви, і у вас так само вийде!

Це як генплан розвитку міста. Ось у цьому районі за генпланом має бути кінотеатр – хто хоче будувати кінотеатр – будь ласка, приходьте, будуйте. А ось тут житлові квартали – хто хоче, приходьте та будуйте житлові квартали…

Має бути створено генеральний план розвитку галузі. І далі кожне підприємство, оскільки вони всі різні, вибиратиме свою нішу, своє поле діяльності.

Д.П.: А як щодо існуючих програмних документів, наприклад, Національної транспортної стратегії або нової стратегії АМПУ?

Ю.Г.: Я нещодавно прочитав Національну стратегію. Вона дуже загальна. Під неї можна підвести все, що захочете. Ідея цього документа – інфраструктуру треба розвивати. Але це всі й так чудово розуміють. Завдання Міністерства інфраструктури – створити детальний «генплан» розвитку галузі, можливо, доручити його розроблення консалтинговим компаніям. Коли це буде зроблено, тоді стане зрозуміло, скільки чого потрібно…

У нас зараз хаос: усі кинулися у будівництво елеваторів. Через деякий час ніде буде перевалювати генеральні вантажі. Навіть в Одеському порту всі наявні площі займають елеватори, різко обмеживши простір для перевалки металів.

Те саме стосується й контейнерів. Сьогодні є надлишок контейнерних площ. Якщо запустити ще й Чорноморський контейнерний термінал, то це буде значний надлишок... ми такої кількості контейнерів не мали навіть у кращі роки. Сьогодні, якщо взяти всі контейнерні термінали та порт Чорноморськ, то реально можна робити півтора-два мільйона TEU на рік. Де взяти таку кількість контейнерів?

У нас є програми, націлені на розвиток цього напряму, тому просто так ми ці обсяги не віддамо.

Д.П.: Із ким сьогодні конкурують морські порти України? В Україні найвищі портові збори, найвищі в Чорному морі. Чи так це? Із 2018 року їх було знижено, як це позначилося на обсягах перевалки?

Ю.Г.: У нас принцип такий – якщо ми десь відрізаємо, то десь треба додати. Це саме те правило, за яким хочуть побудувати систему – якщо зменшили портові збори, то це зменшить надходження АМПУ. Отже потрібно визначити, за рахунок чого повернути гроші. Виходить, що з одного боку для власників вантажу зробили менші тарифи, а для стивідорних компаній – більші. За рахунок цього все вирівнялося. Повірте, портові збори не впливали на обсяги перевалки вантажів. Якщо ви сьогодні їх знизите – так, це буде привабливіше. Але за рахунок чого? За рахунок того, що фрахт буде нижчим (бо фрахт рахується з урахуванням портових зборів), може бути (але ще не факт), ціна на товар стане нижчою… Ідея така: хто з цього щось виграє – трейдер чи фермер? Хто? Ось це велике питання. Найімовірніший варіант, що ця різниця колись буде розподілена між трейдерами та фермерами в рівних частинах. Проте сьогодні портові збори поки що ніяк не впливають на вантажопотоки. Як був експорт зерна, металу, так він і буде.

Д.П.: Чи означає це те, що й тоді, і зараз ми не боролися та не конкурували з іншими портами Чорного моря за транзит? Якщо ми говоримо лише про експорт української сировини та продукції.

Ю.Г.: Я б сказав, що це питання більше політичне, ніж економічне. Чому Україна перестала бути транзитною країною? З однієї простої причини – Росія сказала, що тепер весь залізничний тариф на порти України буде на 30% вищим, ніж на порти Росії. Це економічний важіль, але основа цього важеля – політичні мотиви. Якби не було політичного підґрунтя, то Україна перетворилася б на транзитну країну.

Щодо портів Росії, то Новоросійськ повністю забитий, туди неможливо потрапити й поточні ставки там з перевалки зерна, наскільки мені відомо, зовсім нещодавно були в 2-3 рази вищими, ніж в Україні.

Д.П.: Чи можливий транзит через Україну та участь України у транс’євроазійських маршрутах і коридорах без фактора Росії? Наприклад, Китай чи Індія – перевалка у портах Великої Одеси – Євросоюз…

Ю.Г.: Так, я вважаю, що це найперспективніший напрям, який треба активно розвивати. Гадаю, що останні дії, які перетворили Білорусь на митну зону спільно з Росією, можуть допомогти вирватися на цей ринок, створивши хаби, внутрішні сухі порти, індустріальні парки – зробити аналоги того, що зробили у Білорусі під Мінськом. Але для цього потрібно створити пільгові умови й потрібні дуже енергійні дії з боку уряду нашої країни. Як Вам відомо, Білорусь зараз оголосила умови, які дають змогу п'ять років працювати без податків – податкові пільги, щоб туди зайшли.

Будь-яка експортно-імпортна компанія не може замикатися на одному маршруті. Це як у відомій приказці про яйця в одному кошику. Білорусь була одним із кошиків, що сьогодні перетворився на один великий кошик. Тому для компаній це є великим ризиком. Але Україна – це другий кошик, який сьогодні звернений більше до Європи і якому Європа більше довіряє, хоч би як там не було з усіма нашими труднощами. Україна – це демократична країна, це перспективи розвитку.

Якщо будуть надані пільги таким компаніям, то тут можна зробити реальний прорив. На транзиті, зокрема. Це може дати і розвиток індустрії, і зворотний експорт продовольства в той самий Китай та країни Азії.

Д.П.: Ось ми одразу попали в ціль, де план дій писати…

Ю.Г.: Розумієте, проблема полягає в тому, що часом ми віримо західним компаніям із великими іменами та кажемо: «Напишіть нам стратегію». Це приблизно те саме, коли ви придбали собі квартиру і кажете дизайнеру: «А тепер ось зроби мені дизайн». Хоча ви й самі знаєте, чого хочете.

Так само виходить і тут. Адже є специфіка кожної країни. Неможливо навіть найвідомішим компаніям прийти в Україну та «намалювати» стратегію – такі компанії мають тісно працювати з локальними партнерами. Без місцевих гравців і знань місцевого ринку, всіх його нюансів вони нічого не зроблять. Тому, що стосується стратегії, то її написання не потрібно віддавати комусь, а має бути створена найпотужніша група, куди мають увійти різні локальні партнери, компанії, структури, які б «намалювали» стратегію, а іноземні фахівці звели би все докупи. Оце було б правильно.

А якщо говорити про конкуренцію, то це порти Румунії, це середземноморські порти загалом. Як не смішно, це далека Мальта, яка може запросто перетворитися на трансшипмент. Тому в нас має бути стратегія далекосяжного, глобального розвитку.

Д.П.: Більш персональне запитання. Вашому бізнесу понад 20 років. За даними Держреєстру, Ви, Юрію Петровичу, кінцевий бенефіціар «Бруклін-Київ». Із 2005 року – власник та генеральний директор компанії і зараз – найбільший приватний стивідор Одеського порту, другий в Україні після групи ТІС. Ви пройшли великий та успішний шлях, можете коротко розповісти історію Вашого бізнесу, основні його етапи?

Ю.Г.: На одній із конференцій я сказав, що віддаю величезну шану державним службовцям. Тому що вони працюють у неймовірно складних умовах. Якби для мене, як для приватного партнера, були поставлені такі ж умови, то мене вже давно, напевно, не тільки посадили б, а й розстріляли. Я втратив багато напрямів бізнесу; досить багато грошей, які було інвестовано, але не відпрацювали своє. І цей досвід – це досвід набивання шишок.

Так вийшло, що, захищаючи дисертацію (це була економіко-фінансова дисертація, 1985 рік), в Одесі її не взяли. Сказали, що вона надто прозахідна, оскільки в ній йшлося про економічну ефективність фінансової діяльності морських портів та пароплавства. Мені довелося захищатися в Москві, де, як не дивно, мене підтримали. Якоюсь мірою захист дисертації допоміг мені «вскочити» у приватний бізнес. Із 1991 року я почав читати лекції юристам, бо у юристів раптом з'явилися питання, що таке взагалі прибуток та податки, фінансові показники, що таке закон про спільні підприємства. Це все було зовсім нове на той час. Так само, як було важко людям зрозуміти, чому ми маємо сплачувати податки, коли отримуємо зарплату…

Я почав читати ці лекції, і потім мене запросили до компанії. Я почав її розвивати – ми отримали ліцензію Міністерства фінансів №3 загалом в Україні. Тоді ми стали експедиторами із залізничного транспорту та нафтопродуктів. На наш рахунок надійшли якісь шалені гроші, які, мені здавалося, взагалі ніколи не закінчаться. Якщо в 1986 році я був із товаришами в круїзі навколо Європи, нам видали на місяць 30 доларів і здавалося, що це нормально, то тут у перший же місяць ми отримали 600 тисяч доларів. Для мене це була цифра навіть не космічна, а поза космосом (сміється – ред.). І тоді я зрозумів одну просту річ – гроші ніщо, вони можуть просто прийти і також зникнути. Правда, не думав, що так швидко можуть випаровуватися. Але на той час ми почали розвиватися, зокрема завдяки Миколі Павлюку, начальнику Одеського порту, який з великою ініціативою почав розвивати приватне та державне партнерство, створювати спільні з портом підприємства. Тоді було створено компанію «Петрекс», яка займалася експедируванням та побудувала 23-й склад в Одеському порту. Потім на 14-му причалі було створено компанію «Інтер-Термінал», яка уклала перші договори з німецькою компанією Meyer's Sohn щодо перевалки газетного паперу з Карелії. Ми були першою компанією, яка уклала контракти з Sumitomo Corporation на придбання навантажувачів Toyota для Одеського порту. Тобто ми у багатьох речах були першими.

Найцікавішим було те, що в 1994 році ми підписали договір з Applе Macintosh і стали їхніми дилерами в Україні. Ми мали копі-центр та дилерство Rank Xerox, були дилерами Volvo, IBM. Це все було зроблено не від того, що я був таким розумним і прозорливим – просто нічого цього не було в країні і ми не могли знайти гідну техніку, комп'ютери, машини… Тому довелося активно розвивати самим. Ми створювали капіталізм в окремому підприємстві.

Після цього був збудований потужніший елеватор на території судноремонтного заводу, який згодом був проданий ADM спільно з Олегом Немировським. Потім був збудований контейнерний термінал, а пізніше – ще один зерновий термінал. Таким є результат наших багаторічних страждань.

Д.П.: Робота з ЄБРР – це був якийсь якісний перехід?

Ю.Г.: Для себе я спробував створити структуру, яка виключала б гонитву суто за прибутком, і забезпечила більш-менш стабільне постійне завантаження. Саме тому ми почали шукати таке спільне партнерство, спочатку просто у вигляді контрактної домовленості про спільну діяльність з Meyer's Sohn – експедитором. Потім уклали договір з ADM, після цього створили 50/50 контейнерний термінал із CMA CGM, пізніше – компанію 50/50 із Louis Dreyfus, забезпечивши собі завантаження контейнерів, зерна.

Щодо ЄБРР. Це не лише банк. ЄБРР, на мою думку, це ще й потужна політична структура, яка має можливість впливати на державні та інші органи, оскільки сама фінансує багато державних проєктів, фінансує залізницю, автомобільний транспорт, інші галузі. Тому коли вона фінансує приватний бізнес, хочемо ми цього чи ні, ЄБРР автоматично стає захисником на рівні уряду. Зазвичай побудований зараз в Україні бізнес, особливо в транспортній галузі, у поодиноких випадках був створений з нуля – переважно це розвиток старих потужностей. Якщо говорити про Одесу, то без великих грошей ви цього не зробите. Великі гроші від компаній, які мають гучні імена, дуже важко отримати. Це великі ризики і вони ніколи просто так гроші не кинуть. Тому в такій ситуації ЄБРР – це поштовх до іншого якіснішого рівня розуміння бізнесу, розуміння фінансової звітності, прозорості бізнесу. Важко сказати, що це щось абсолютно «біле та пухнасте», але саме цього вимагає ЄБРР і намагається підвести вас до міжнародних стандартів у всіх напрямах (фінанси, охорона праці, екологія, енергозбереження тощо).

Наприклад, саме нам у 2012-2013 роках ЄБРР дуже допоміг протистояти спробі рейдерського захоплення нашого зернового терміналу. Тому що це були звернення до Кабміну, і до міністра закордонних справ, і до посольств. І, звичайно, якби ми були суто українською компанією, нас би просто знищили. Пік усіх цих подій припав на грудень 2013 року.

Д.П.: «Попередники» наїхали?

Ю.Г.: Так… Оскільки був підписаний великий контракт у держави (на 6 млн тонн експорту зерна), а потужностей для експорту у них було лише 2 млн тонн – це Одеський та Миколаївський портові елеватори. Тому не вистачало 4 млн тонн, а наш елеватор був практично готовий.

Д.П.: Ви згадали про Вашу наукову працю – дисертацію. Я також трохи вчений – кандидат юридичних наук. Мене цікавить прикладний характер науки. По суті, Ваша наукова база допомогла Вам у бізнесі?

Ю.Г.: Як не дивно, ніколи цього не очікував, але так!

Д.П.: Чи є перспективи та напрями для прикладної науки у розвитку портового, стивідорного бізнесу сьогодні?

Ю.Г.: Не хочу образити нікого з викладачів, тому що сам був викладачем, але я трохи знайомий з морською освітою в Англії і в нас... Відрізняється тим, що в Англії курси того ж фрахтування веде людина, яка пропрацювала у фрахтуванні близько 25-30 років. Яка не читає за певною програмою, коли лекція мало чим відрізняється від матеріалу у підручнику.

Мені здається, що має бути взаємодія між університетами, академіями та між конкретним виробництвом. У виробництва немає часу займатися наукою. А інститути іноді просто не мають бажання займатися практикою, тому що у них є програма і змінити цю програму неймовірно складно. А читати не за програмою – це порушення законодавства. Тому, на жаль, ми не маємо тісної взаємодії. Я зараз не говорю про моряків чи навігацію, я зараз говорю про портову галузь, операційну діяльність. У тому контексті, в якому ви говорите про науку, її мало. Для порту, для галузі, для технології, я вважаю, що це дуже важливо.

Коли ми будували контейнерний термінал, я вперше був на Мальті і побачив, як 15 причепів йдуть змійкою: вантажівка-тягач і за ним йде 15 контейнерів. Вони ходять за програмою, усі контейнери повторюють маневри тягача. Це нові технології. Так, у них більше площі, але у будь-якому разі, як тільки у нас з'явиться така можливість, ми, безумовно, її реалізуємо.

Д.П.: Технології й надалі купуватимемо на Заході чи в Японії?

Ю.Г.: Що таке технологія? Технологія – це організація роботи за правильного використання техніки. У нас нині немає індустрії. На жаль, немає заводів, які б виробляли ті самі перевантажувачі, річстакери, навантажувачі... Ми їх, в принципі, не вміємо виробляти, на жаль. Тому все, що виробляється там, робиться з урахуванням сучасних технологій, розроблених там. Тому можна просто сказати в якомусь нашому інституті: «Хлопці, давайте, створіть щось нове», але на практиці це не зможе бути реалізовано.

Ми можемо досягти значних результатів в таких екстремальних ситуаціях. Наприклад, держава не збудувала причал для «Бруклін-Києва». Я сидів і думав про те, що може не працювати... Але, добре, взяв контейнери, зробив їх спареними, і почали вантажити контейнерами зерно. Отримали патент на це. Але це не тому, що я такий розумний, а через те, що нас поставили перед дилемою – як вижити. Це було результатом.

Щоб заробити в порту, потрібно витратити десятки років. А у програмістів – стіл, комп'ютер і тут бам! - Компанія коштує 850 млрд доларів ... Google, Amazon ... Тут створюєш, будуєш причали, копаєш дно, люди ... Бааам! - воно коштує якихось 100 млн доларів, а там – 850 млрд.

Д.П.: Виходить, технологічний прогрес нам вже неможливо наздогнати?

Ю.Г.: Дай Боже нам реалізувати технології, які в нас є. Усі вони коштують великих грошей. Перескочити революційно, можливо, і можна, але я поки не уявляю як. Еволюційно їх ніколи не наздоженете, тому що у них елементи еволюції набагато ефективніші та швидші, і вони більш пристосовані до розвитку. А ми сьогодні для того, щоб це все робити, хочемо-не-хочемо, намагаємося десь заощадити. Економимо копійки, втрачаючи в результаті великі гроші, і тому ніколи не зможемо прорватися вперед. Важко щось вигадати на старих технологіях, важко придумати на старому устаткуванні... Я не хочу сказати, що це неможливо. Ще раз звертаю увагу на слово складно. Напевно, хтось зможе зробити прорив і в нашій реальності також.

Д.П.: Нам потрібно у щось вірити. Є приклад Ізраїлю, який у шістдесяті роки був відсталою країною, воював, а зараз це конкурент Кремнієвої долини за технологіями та стартапами. Але повернімося до порту. Із ким «Бруклін-Київ» конкурує сьогодні та в чому ваша конкурентна перевага?

Ю.Г.: Сказати, що ми з кимось прямо конкуруємо, важко, бо у нас є своя ніша. Ми маємо своїх партнерів, які одночасно є клієнтами, із якими ми працюємо. Ми впевнені у них, вони впевнені у нас. Ми знаємо, що якщо вони мають свої фінансові інтереси та частки в цих підприємствах, то навіщо їм кудись йти? А проблема конкуренції полягає лише в одному – у тарифах, хто нижче запропонує. Я запропонував нижче, отже, до мене й пішли.

Є дві-три компанії, які в порту займаються аналогічним видом діяльності, але ми в жодному разі не перетинаємося і не займаємо їхній бізнес, вони не претендують на вантажопотоки наших партнерів. На сьогодні ринок та клієнтська база розділені.

Д.П.: Ми бачимо, що останнім часом зростання пропозиції перевалочних потужностей у сегменті зернових портових терміналів створює передумови для можливого їхнього профіциту в найближчі два-три роки. Цей фактор чинить тиск на ставки перевалки зерна. Як Ви очікуєте, це може позначитися на ринкових позиціях Вашої компанії та операційній рентабельності зернового терміналу?

Ю.Г.: Звісно! Воно вже дається взнаки, не те що може позначитися. Якщо ще 6-8 років тому ці ставки були по 20 доларів, зараз вони вже перетворилися на 9-7,5 доларів. А в Європі це ставки 4-5 доларів. Тобто за умови нормально організованої технології ці ставки можуть бути 2-3 долари. Рівень рентабельності, прибутковості, звісно, падатиме. Це всі розуміють. Відповідно, сьогодні дуже легко переглянути ринкову вартість зерна, ячменю, кукурудзи. Знаючи транспортну складову, можна все чудово порахувати, скільки це коштує.

Д.П.: Ви маєте стратегію? Якщо так, то в чому її суть та які точки зростання й розвитку?

Ю.Г.: Це те, про що ви запитали раніше… Чи має прикладний характер дисертація? У дисертації якраз передбачалося те, що кожен бізнес має свої характеристики: фінансові показники, тимчасові показники, необхідність інвестування та вкладання коштів, стабілізації, підйому, знову стабілізації, потім знову інвестування… Крім цього, є певні часові кордони. І кожен із бізнесів має свої часові рамки, елеватор – одні, контейнери – другі, експедирування – треті...

Тому ми намагаємося побудувати всю нашу стратегію так, щоб максимально уникнути використання кредитів, за які потрібно платити. Сьогодні навіть за найвигідніших ставок у доларах, я вже не кажу про гривню (це десь 14-16% річних). Тому, якщо ви не берете кредит, а працюєте за рахунок власних коштів, саме за рахунок того, що коли один вид бізнесу демонструє зростання й приносить прибуток, ви можете інвестувати в другий, не використовуючи кредити банку, вважайте, що ви вже отримали 14% рентабельності.
Коли ви хочете заощадити, скоротити час на завершення інвестицій і вам не вистачає оборотних коштів, все одно вам доводиться використовувати якусь частину кредитних коштів.

Наступний момент – це те, що у нас партнери і ми працюємо 50 на 50, із багатьма з них. Усі іноді дивуються, чому 50 на 50? Це неправильно, як ви можете працювати з клієнтами 50 на 50? Але ми знаходимо спільну мову. Це, мабуть, і є стратегія переговорів та домовленостей між партнерами, вантажовласниками та стивідорами.

Д.П.: Що тоді найбільше гальмує розвиток бізнесу? Законодавство, корупція, високі кредитні ставки, кон'юнктура ринку?

Ю.Г.: Усе з переліченого! Я можу сказати це абсолютно однозначно. У нас кредит ЄБРР, тому ми намагаємося працювати дуже чисто. Нас перевіряють та перевіряють ще раз юристи ЄБРР. Але держоргани їм не вірять. Не те щоб не вірять, може, й вірять, але це не є підставою, щоб від нас нічого не вимагати. Для того, щоб вимагати, потрібно створити проблему. І її легко створити в умовах нашого законодавства.

Наприклад, коли я мав фінансову суперечку із портом, у нас вилучали документи абсолютно всі правоохоронні органи, які хотіли зрозуміти, вкрали ми електроенергію на 2 млн грн чи ні. Але думаю, що всім зрозуміло, чому правоохоронні органи так зацікавилися цим питанням.

Д.П.: Якщо ми говоримо про надлишок потужностей у перевалці зерна, то десь є недолік потужностей і чи є перспектива їх розвивати?

Ю.Г.: Я вважаю, що перспектива – це контейнери. Контейнерна база, контейнерна територія та обробка контейнерів, швидкість їхньої обробки, якість обробки тощо. Все одно за цими вантажами майбутнє. Ви не уявляєте, яка кількість експорту всіляких вантажів у контейнерах сьогодні йде, аж мало не до вугілля і руди. Те, що раніше було нонсенсом. Я вже не говорю про метал, зерно... Це абсолютно перспективно.

Правильне поєднання нових технологій обробки контейнерів, максимальної швидкості їхньої обробки – за цим майбутнє.

Д.П.: Існує потреба в площах для обробки контейнерних вантажів, для консолідації вантажів, зберігання контейнерів. Чи є фізично ці площі в Одеському порту, на прилеглих територіях?

Ю.Г.: Якби вони були, то їх давно зайняли б і вже склали нам конкуренцію. Але річ у тому, що їх немає, їх треба створити. Фізично їх можна створити за умови інвестування коштів. Проблема лише в тому, що для цього держава має захотіти надати цю можливість. Якщо держава захоче та скаже: «Ми вас дуже просимо», а не ми будемо прохачами.

Д.П.: Концесія?

Ю.Г.: Із цим багато проблем, ухвалюють новий закон. Концесія Херсонського порту, оголошують умови: обов'язкове інвестування 50 млн та обов'язкова перевалка 2 млн тонн зернових вантажів.

Стоп, хлопці, ви визначитеся – або 2 млн тонн перевалки, або 50 млн інвестицій. Якщо я бізнесмен, то я, ідіот? Я проінвестую 50 млн і нічого не робитиму? З іншого боку, ви ж мене відлякуєте тим, що кажете 2 млн тонн, а я не знаю, яким буде ринок. Я готовий проінвестувати 50 млн і це дуже великі гроші, але на сьогодні, якщо я проінвестував і перевалив не 2 млн, а 1,9 млн тонн, у вас є підстави розпочати процес розірвання зі мною концесійного договору. А як мені буде повернуто 50 млн? Я більше, ніж впевнений, що ніяк, тому що я не виконав умови. Тобто якщо ви вимагаєте від мене інвестиції – залиште тільки це. Навіщо ви вимагаєте гарантованого обсягу перевалки?

Ви щось зробили, щоб я перевалив 2 млн тонн? Немає проблем, дайте мені 2 млн, я їх перевалю. Сьогодні за умови профіциту потужностей з перевалки ви мене вганяєте у будівництво ще додаткових потужностей та зобов'язуєте перевалити 2 млн тонн. Це як?

Д.П.: Концесію як інструмент сприймаєте, але мають бути адекватні умови?

Ю.Г.: Звісно. Ви ж розумієте, що будь-яку здорову ідею можна довести до абсурду. Навіть якщо буде прийнято суперсучасний концесійний закон, такими умовами концесії ви його просто погубите.

Д.П.: Якби ті, хто готував умови конкурсу, консультувалися б із бізнесом, з вами...

Ю.Г.: Я однозначно прибрав би гарантований обсяг перевалки. Я запропонував би рекомендований, але не гарантований.

Д.П.: Ці умови пишуться в кабінетах та беруться зі стелі?

Ю.Г.: Ні. Я розумію, чому вони так пишуть і я не маю жодних претензій. Вони пишуть з оглядкою. Якщо вони не напишуть, завтра до них прийдуть і скажуть: «Ви продали країну, ви злочинець». Держслужбовцю потрібно захистити інтереси держави і йому легше зробити так, і все одно, що ніхто не прийде, натомість він відстоював інтереси держави.

Д.П.: Можливо, тоді приватизація?

Ю.Г.: Це правильний шлях. Щось має йти у приватизацію, щось – у концесію. Ми ж створили умови концесії, і якщо ніхто не пішов, то думайте, перейдіть на інші умови, запитайте думку потенційних інвесторів.

Д.П.: Чи можлива в Одеському порту приватизація окремих бізнесів?

Ю.Г.: Я вважаю, що цілком можлива. І це божевільне джерело надходження коштів до бюджету відразу, а не розтягнуте на 50 років (як у випадку із концесією – ред.). Крім цього, держава нічого не втратить, оскільки портові збори та причальні нікуди не подінуться. Що подінеться? Орендна плата. Так ви її отримаєте на 10 років наперед. Я не розумію, чому це не хочуть зробити.

Д.П.: Ви є власником зернового терміналу без власної товарної бази. Великі зернотрейдери зараз йдуть у власні перевалочні потужності, хочуть свій вертикальний логістичний ланцюжок. Для вас існує загроза? Ваше партнерство з Louis Dreyfus – це завдання нівелювати цей ризик?

Ю.Г.: Так, це і є наш договір із ними. У Louis Dreyfus 50% у новому терміналі. Ми працюємо лише з вантажами цієї компанії. Іноді можемо запитати у Louis Dreyfus згоди, щоб вони нам дали можливість щось ще перевалити.

Д.П.: Ви вже згадували про ваші стосунки з державою, проте... Фігурально кажучи, ви оточені з одного боку морем, з іншого боку – державою: держпідприємства, фіскальна служба, прокуратура, екологи. Як вам із державою живеться і скільки перевірок у вас було за останні 3 роки?

Ю.Г.: (Сміється – ред.) Живеться не нудно. Весело. Я не хочу говорити скільки – у мене вже величезний файл є за всілякими запитами... Були й маски-шоу.

Д.П.: Ви зараз говорите не про тих знаменитих одеських артистів «Маски-шоу»?

Ю.Г.: Не про них ... Перший раз дівчата в офісі були в шоці, вдруге вони спокійніше до цього поставилися, втретє – чай запропонували. Людина – це така істота, що звикає до всього і завжди. Ми вже до цього певною мірою звикли, незважаючи на те, що, ще раз це зазначу, намагаємося працювати дуже відкрито й чесно. Але нас напевно під загальний гребінець гребуть і звично вважають, що ми злодії, постійно перевіряють-перепровіряють, заводять надумані справи тощо.

Пам'ятаю, в 2015 році були в Грузії щорічні збори ЄБРР, і я там виступав і цитував Черчилля. Він казав так: «Якщо ви вранці прокидаєтеся і вам не потрібно випити 50 г коньяку, щоб заспокоїтися, якщо вам не потрібна таблетка для того, щоб лягти та заснути, якщо вам не потрібно ще 100 г коньяку для того, щоб пережити цей день. ..», я там додавав: «...якщо у вас на столі, коли ви прийшли на роботу, не лежить нова повістка з'явитися для надання свідчень, якщо до вас зранку не звернулася прокуратура, це означає, що ви робите бізнес не в Україні».

На жаль, так воно й є. На зорі початку бізнесу, у 1992-1993 роках, я питав у органів: «Чого ви ходите до мене раз на тиждень?». Вони казали: «Юро, до кого ще ходити, тільки ти працюєш». Тобто якщо ти щось робиш, значить до тебе повинні прийти із перевіркою.

Д.П.: Коли ми говорили про історію Вашого бізнесу, Ви почали зі слів подяки чиновникам…

Ю.Г.: В епоху сталінізму розстрілювали не лише за помилки, а й за бездіяльність. Згодом це наклало відбиток на менталітет чиновників та керівників, у всіх було відчуття, що я не можу нічого не робити, бо мене покарають. Зараз все змінилося, принцип зовсім інший: якщо я нічого не роблю - мене точно не покарають. Уявіть на секунду, що ви робите бізнес і не маєте права на помилку. Держслужбовець або голова держкомпанії не має права на помилку, за це він може стати державним злочинцем. Тобто, у нього є вибір – не робити нічого або робити щось й виявитися ворогом народу. Я з самого початку казав, що, якби був держслужбовцем, мене вже розстріляли б. Стільки, стільки я втратив…

Д.П.: Як держава, на Вашу думку, повинна підтримувати портову галузь?

Ю.Г.: Не бізнес має просити державу, а навпаки. Сьогодні розвиток напрямів чи якихось етапів бізнесу – це створення робочих місць, додаткового прибутку, продуктів, доходів. Якщо я беру на себе ризики, то чому маю ще просити?

Не я маю ходити по кабінетах, давати хабарі, не я мушу вмовляти, пояснювати, що наші проєкти – це правильно. Це вигідно? Давайте робити. Не вигідно? Відмовте, але не займайтеся тягомотиною. Наведу приклад. Зерновий термінал. Ми його розпочали у 2010 році. Півтора роки оформлювали документи та отримували дозволи на початок будівництва. Крім цього, платили за оренду території, нічого не роблячи на ній, оскільки її було зруйновано. Потім почали будувати. За півтора роки збудували три черги проєкту. Але протягом всіх трьох років будівництва ми продовжували платити оренду, не отримуючи жодної копійки доходу. Зрештою, держава не виконала своїх зобов'язань і не побудувала причал під цей термінал.

Д.П.: Ви справляєте враження просунутого управлінця, розумієте та приймаєте західний досвід. Щодо теми диджиталізації, електронного документообігу у Вас є якась адженда? Я знаю про проблему Вашого підприємства – буквально вагонами возите «первинку», дорожні листи на старовинних бланках, зошити…

Ю.Г.: Тут потрібно говорити про два підприємства – «Бруклін-Київ» та «Бруклін-Київ Порт». У «Бруклін-Київ Порт» створено досить потужну айтішну інфраструктуру, із досвіду CMA. Ми придбали цю систему. У нас документообіг справді практично повністю комп'ютеризований. Він побудований на єдиній системі, створено зв'язок безпосередньо з митницею, яка стежить за процесом.

Відверто кажучи, я, безумовно, згоден, що «Бруклін-Київ» щодо зерна та всього іншого теж досить автоматизований, але поки що не настільки, наскільки хотілося б. Скажу так: мабуть, руки ще не доходять. Хочеться завершити всі поточні інвестиції, щоб перейти до вдосконалення документообігу, створення digital-документації. А це величезні гроші. Воно варте того, але, на жаль, доводиться поки що реалізовувати технологічні процеси, щоб потім перейти до документів.

Д.П.: Можемо констатувати відкладений попит…

Ю.Г.: Так, цілком однозначно він є, він має бути. Але, знаєте, не можна заганяти всіх в одне стійло, одну систему. Тому що одразу складається враження, що якщо хтось когось ставить у якісь рамки, значить, він щось із цього хоче мати. Ось цього не хочеться.

Д.П.: Декілька слів про зв’язку залізниця – порт. Залізнична станція Одеса-Порт – вузьке «пляшкове горло» порту. Працює на межі пропускних можливостей. Доцільність подальшого розвитку термінальних потужностей в порту під питанням у зв'язку з цим. Що робити?

Ю.Г.: Це біда Одеського порту, всі чудово це розуміють. І всі стивідори розуміють, і Асоціація стивідорних компаній та портових операторів, де я є президентом. Було замовлено проєкт у німецької компанії Deutsche Bahn Consulting. З їхнього боку є рекомендації щодо вдосконалення технологічних процесів та операційної діяльності. Вони також вказали на деякі реконструкції, які необхідно здійснити в Одеському порту, щоб підвищити ефективність залізничного транспорту. Ситуація така не лише в Одеському порту, в інших практично скрізь аналогічна проблема із залізничним транспортом.

Сказати, що ми чітко розуміємо, що для цього потрібно зробити, я не можу. Ми знаємо, що потрібно зробити, щоб трохи покращити ситуацію. Кардинально її змінити може лише другий в'їзд, який сьогодні за тих обсягів інвестицій, які для цього потрібні, просто нереальний.

Д.П.: Другий в'їзд на залізничну станцію?

Ю.Г.: Другий в'їзд до Одеського порту – з іншого боку. Ось його зараз реалізувати неможливо. Свого часу, коли було обговорено будівництво порту в районі заводу ЗОР, розглядався проєкт в'їзду для залізничної гілки. Із галереями, мостами, із перетинами на цю територію для подовження залізничної гілки в Одеський порт. Але на сьогодні це нереальний проєкт, це коштує шалених грошей.

Д.П.: Яка Ваша думка щодо тези про те, що морський порт потрібно винести за межі міста, а на його місці зробити марину для човнів?

Ю.Г.: Насправді всі цього хочуть. Так, треба зробити тут марину, а все, що рухається, перевантажується, давайте винесемо. Але, як на мене, зараз це нереально, тому що новий порт коштує не мільйони і навіть не мільярди. А по-друге, всім інвестиційним компаніям, які вже вклали свої капітали, та стивідорним компаніям, які інвестують власні кошти, у разі перенесення порту ці вкладення потрібно повернути. А ніхто просто так не погодиться це зробити

Д.П.: Чи планує «Бруклін-Київ» власні інвестиції у розширення залізничних потужностей?

Ю.Г.: Так. Поки що не можу сказати, скільки саме. Це комерційна таємниця ... У нас є кілька передпроєктних нарисів того, як би ми хотіли все це зробити. Особливо у світлі того, що на сьогодні Louis Dreyfus збудував вже 330 вагонів, зараз планує будівництво ще 700 (ми беремо участь у цьому проєкті). Тому що, якщо у вас є ці вагони, хочете ви цього чи ні, ремонтна база для них потрібна, місце відстою для них потрібно тощо. Без такого розвитку та розширення залізничної інфраструктури ви зі своїми вагонами, звичайно, не виживете.

Д.П.: Ми вже говорили про ДПП. Більш предметне, уточнююче запитання. Меморандум АМПУ, порту, «Бруклін-Київ Порт», CMA про реконструкцію причалів 14Z Одеського порту, який має подвоїти пропускну спроможність контейнерного терміналу Хлібної гавані, – це ДПП-проєкт?

Ю.Г.: Ми хотіли б, щоб це було не ДПП. З однієї простої причини. Ми, на жаль, маємо сумний досвід спільного з державою будівництва причалу. І тому готові взяти на себе все фінансування, всі ризики, пов’язані з інвестиціями, але тільки якщо будемо на 100% впевнені, що держава в цій ситуації отримає все назад через 49 років і не раніше. Тому що знову це буде зволікання, знову буде дуже складна реалізація. І, безумовно, мають бути знайдені законні механізми, щоб завтра ніхто не прийшов і не сказав: «О, то тут вже все чудово! Чого це ви державне майно вкрали?».

Д.П.: А законопроект «Про концесії»? Ви з ним пов'язуєте якийсь прорив, чекаєте на нього? Чи в поточному законодавстві можна «пілоти» робити, але не вистачає здорового глузду чи політичної волі?

Ю.Г.: Я раніше казав, що будь-який закон, зокрема й закон про концесії, який би хороший він зараз не був – достатньо однієї-двох фраз в умовах конкурсу, і вам «зарубають» будь-який чудовий проєкт. Безумовно, чинний законопроект «Про концесії» вимагає змін, доопрацювання, щоб багато зауважень, які ми обговорювали на Асоціації портових операторів, було враховано. Так, у цьому законопроекті є певний прогрес. Але це не панацея від усіх наших бід.

Д.П.: Зрозуміло. Реформа портового господарства та можливий перехід на модель порт-лендлорд. Вона переважає у світі, за цією моделлю приватний стивідор може отримати від держави в особі порту в оренду і земельні ділянки, і всю необхідну портову інфраструктуру, гідротехніку. Чи є у Вас інтерес до такої моделі?

Ю.Г.: Звичайно, це свого роду концесія. Яка дозволила б спільно створити окремо виділений комплекс та орендувати з правом його розвитку та реконструкції без дозволу власника інфраструктури: «Можна вкласти? Чи можна зробити невід'ємні удосконалення? Не можна? Ну, що ж вдієш…». Щоб сьогодні отримати дозвіл на невід'ємні удосконалення… ми розуміємо, чого це коштує.

Д.П.: Із ким зараз спілкуєтесь із галузевих питань в МІУ? Міністерству потрібен заступник з морського транспорту та портів?

Ю.Г.: Ми зараз більше підтримуємо контакт із місцевим начальником філії АМПУ Ткачуком, з Войтком, з Райвісом Вецкагансом та з Омеляном. Це чотири основні особи, з якими ми спілкуємося. Однак для себе чудово розуміємо, що всередині міністерства все не так просто. Багато речей, які здорові, які всі розуміють, йдуть із величезними труднощами. Тому, безумовно, я вважаю, що якщо раніше (у Радянському Союзі) був міністр морського транспорту, то сьогодні має бути потужний професіонал-міністр з морського транспорту, який би об'єднував як морський, так і річковий флот, який курирував би порти і заводи, які ще залишилися в державі, і портопункти річкові, і багато іншого. На сьогодні це трохи розмито.

Д.П.: Окремий міністр чи це може бути заступник міністра інфраструктури?

Ю.Г.: Це може бути заступник міністра, але який був би чітко спрямований на морську та річкову тему.

Д.П.: Ви згадали про річковий транспорт. Нам ця тема також цікава. Ми свого часу писали для міністерства проєкт закону «Про внутрішній водний транспорт». Є проблематика із «пляшковим горлом», автомобільним в'їздом до порту та залізничною станцією… вантаж, який сьогодні перевозять 40-70 залізничних вагонів або 200 вантажівок, може поміститися в одне річкове судно. Чи є перспектива для транспортування вантажів за схемою річка-море? Щоб річкове судно заходило до Одеського порту і відбувалася перевалка далі на морські лінії?

Ю.Г.: Безумовно, це один із шляхів розвитку. Ми свого часу – а було це дуже давно, років 15-20 тому – порушували це питання. Ми були у Дніпрі, розглядали питання придбання барж на судноремонтному заводі. Але коли порахували логістику, зокрема вартість проходження шлюзів з урахуванням того, що Дніпро, хочете ви цього чи ні, замерзає, навігація припиняється приблизно на 4 місяці, вийшло нерелевантно.

Розвивати річковий транспорт треба, але це дорого коштує. Багато моментів і підходів мають змінитися… Наскільки мені відомо, зараз це очікується на рівні закону, який мають прийняти (про внутрішній водний транспорт – ред.). А тоді, я пам'ятаю, взагалі неможливо було іноземному прапору зайти на річку, не було жодної конкуренції.

Д.П.: Із конкуренцією ситуація, мабуть, не надто змінилася. І діють статути річкового транспорту УРСР ще 1950-х років.

Ю.Г.: Так. Сьогодні судновласники не надто довіряють українському прапору, на жаль. І багато хто воліє мати зручні прапори. Чому ми маємо сплачувати податки, коли є прапори, де ці податки не потрібно сплачувати? Ті самі самохідні баржі чи буксири – відкрийте для них цю можливість!

Д.П.: Давайте поговоримо про людей та кваліфікацію робочої сили. Професійне навчання, яке дають сьогодні профтехучилища та ВНЗ, вас влаштовує? У вас є необхідність самостійно вкладати у навчання персоналу? Формула «Ми тебе вчили – ти відпрацюй».

Ю.Г.: На сьогодні кваліфікований персонал – величезна проблема в Україні. І вона стає дедалі гострішою. Існує серйозний дефіцит робочої сили. У нас проблеми з водіями, професійними докерами, операторами кранового обладнання. Виїжджають до Європи – Польщі, Прибалтики – до портів. Сьогодні для них відкривається реальна можливість заробляти гроші. А часом це може бути і не пов'язано з грошима. Там життя зовсім інше, інше ставлення до людей, інші дороги, інша поведінка поліції.

Д.П.: Чи є перспектива контракту на навчання, профпідготовку з гарантією відпрацювання? Щоб людина, пройшовши стажування, не поїхала одразу до Гамбурга чи Гданська, а спочатку відпрацювала у вас?

Ю.Г.: Ні. Ви не маєте права затримувати людину, якщо вона напише заяву. Ви зможете отримати лише компенсацію витрачених коштів. Якщо працівник йде з 12-13 тис. грн на 1,5-2 тис. євро, то нашу компенсацію в 4-5 тис. грн він моментально сплатить й поїде. Це, на жаль, не той механізм. Має бути механізм фінансовий, зарплатний. Працівники повинні отримувати адекватні гроші, які б забезпечували нормальний рівень життя людей тут. Якщо такого немає, то ви нічим їх не утримаєте.

Д.П.: Ще й соціальна інфраструктура…

Ю.Г.: Безперечно. Це має бути комплексний підхід.

Д.П.: Ви нещодавно змінили посаду в компанії з гендиректора на президента. Що це означає? Ви вирішили поступово відходити від операційного управління? І чи є у Вас у зв'язку із цим потреба у повноцінній системі корпоративного управління, у наглядовій раді?

Ю.Г.: Те, що я змінив посаду, не означає, що пішов. Але вважаю, що у молодих людей обов'язково має бути якась перспектива зростання, вони мають розуміти, що зростають. Коли молоді люди досягають високого рівня, для них може стати тягарем однотипна робота – є ризик, що вони ввійдуть в рутину і не розвиватимуться далі. Працюватимуть і виконуватимуть свої зобов'язання на відмінно, але не будуть такими ж ініціативними, якщо не відчують можливостей для свого прогресу. Другий момент – хоч би як я цього хотів – будучи генеральним директором, все одно доводиться дуже велику частку часу приділяти операційній діяльності, роботі з персоналом. Ви не уявляєте, скільки папок із документами на підпис приносять на підприємстві, де майже тисяча співробітників. Тут необхідно обирати: або певну стратегію розвивати, або займатися операційною діяльністю. Тому я вирішив певною мірою розділити ці функції, віддавши операційну діяльність. Крім того, я повністю не забрав у генерального директора стратегію розвитку.

Д.П.: Все те, на що Ви зараз перефокусувалися – стратегія, робота із зовнішніми стейкхолдерами, контроль – у розвинених системах – це класичні функції наглядових рад. Наглядові ради зараз з'являються у великих держкомпаніях – УЗ, АПМУ. Настане час для великого приватного бізнесу?

Ю.Г.: Мабуть, настане. Але поки що мені особисто ця робота цікава. Я це люблю, мені подобається, коли я весь час задіяний у якихось нових проєктах, коли це все живе. Деякі проєкти навіть, я впевнений, не будуть реалізовані, але я їх для себе розвиваю, щоб, можливо, трохи пофантазувати. Потрібно ж іноді фантазувати?

Д.П.: Ви жили та працювали у Великій Британії. У Вас британська компанія Uroll UK Limited, шерінговий агент та експедитор. Велика Британія – провідна морська держава. Чому Ви там навчилися, яким навичкам, що допомагають управляти складним портовим бізнесом?

Ю.Г.: Дуже складне питання. Я не можу сказати, що у Великій Британії я почерпнув щось таке в морському бізнесі, чого не знав чи не робив до того. В Англії я побачив дещо інший підхід до бачення стратегії та розвитку компаній. Думаю, що дуже складно людям, які здобули освіту у Великій Британії, приїжджати працювати в Україну. І не тому, що різні знання... різняться підходи.

Наприклад, в Англії ви сплачуєте великі податки, але бачите, куди вони йдуть. Тут все навпаки: ви платите податки, але не розумієте, як використовують ваші гроші. З іншого боку, якось мене на податковій конференції запитали, у чому відмінність цих податкових систем. Я відповів: не намагайтеся скопіювати податкову систему Великої Британії – ви ніколи цього не зробите. Ми маємо інший менталітет. В Англії ви сплачуєте податки через 9 місяців після завершення фінансового року. Тобто до першого вересня я маю закрити баланс і сплатити податки за попередній рік. Моє завдання – за 9 місяців чітко підготувати всі документи та до 1 вересня сплатити податки за попередній рік. За ці 9 місяців я зароблю прибуток, який дозволить мені і проінвестувати, і сплатити податки за попередній рік. В нас це неможливо. Податки сплачуються за кожний квартал – і це правильно. Бо якщо платити через 9 місяців після закінчення фінансового року, 60% компаній ви просто не знайдете. Нам і так важко знайти деяких платників податків. А в цій ситуації вони точно зникнуть.

Англія стала для мене корисною не так у конкретному бізнесі та морському транспорті, як у принципових підходах до ведення бізнесу взагалі.

Д.П.: Які це ділові якості?

Ю.Г.: Створення спільних підприємств із такими лідерами, як Dreifus, CMA, ADM – це, напевно, результат розуміння, що не можна все згрісти в одну кишеню і сказати: «Який я класний!».

Д.П.: Партнерство з лідерами: їхній фінансовий ресурс, їхні технології…

Ю.Г.: Звісно. Які дадуть можливість і поштовх до розвитку всього.

Д.П.: У Вас багато вільного часу?

Ю.Г.: Як бачите, наше спілкування триває вже 2 години. Щоправда, я сьогодні за чверть сьому ранку прийшов – була одна зустріч, о восьмій годині – інша, о пів на дев'яту – третя, о 9-ій годині були банки, о 10-ій годині була п'ята зустріч, о 3-ій – шоста, о 7-ій годині – з вами.

Д.П.: Якщо все-таки є вільний час, на що Ви його витрачаєте?

Ю.Г.: Я дуже люблю грати у теніс. Намагаюся знайти час в обідню перерву і близько 1,5-2 годин кожен день грати в теніс. Мені це приносить задоволення. Ми побудували тенісний клуб у Чорноморську – потужний, з гарним місцем розташування, з багатьма турнірами… не найгірший в Україні (не хвалюся). Ми збудували кінний клуб. Я свого часу навіть трошки їздив. Зараз важко – часу мало. Я збудував ангар, літаю на літаку. Щоправда, давно вже не літав, зима була. Сподіваюся найближчим часом туди потрапити та політати.

Д.П.: Ви пілот?!

Ю.Г.: Так. Люблю політати на двомісному літаку.

Я люблю вийти на човні порибалити. Люблю постріляти. Не так на полюванні (там можу походити полями за перепілкою чи качкою), як на стенді по тарілках. Це навіть цікавіше.

Д.П.: Чи поділяєте ці хобі з Вашими партнерами по бізнесу?

Ю.Г.: Так, вони із задоволенням приїжджають. Вони всі досить молоді, ініціативні. Усі із задоволенням стріляють, грають у теніс. Приїжджаючи до Іспанії, дуже люблю грати у гольф. Наприклад, зранку до зали, потім теніс, потім гольф. А ввечері – гарний келих червоного вина, хамон… неможливо утримати себе в руках.

Д.П.: На легкомоторному літаку катаєте гостей?

Ю.Г.: Так. Якщо хочете, колись можу покатати.

Д.П.: Дякую, із задоволенням. Якщо бажаєте, можете поставити мені запитання.

Ю.Г.: Ми вже стільки всього обговорили, що я вже уявляю, який у вас напрямок думки. Єдине, що хочу запитати: на Заході – у тій же Великій Британії – податкова служба довіряє роботі Deloitte і ніколи не приходить із перевірками до їхніх клієнтів. Deloitte робить звіт, відправляє до податкової служби, ми сплачуємо податки – і за всі майже 30 років існування компанії податкова лише один раз поставила питання щодо контракту одного з партнерів. Один раз за 30 років! Вони запросили мене на інтерв'ю, тисячу разів вибачилися, що забирають мій час, поставили запитання щодо цього контракту, я пояснив – і всі питання відпали. А наша податкова не вірить Deloitte.

Якщо Deloitte зробив аудит компанії або порахував податки, які мають бути сплачені, при тому, що ми сплачуємо податки щокварталу, який сенс податковій приходити на перевірку? І водночас щось надумане нараховувати.

Д. П.: Комплексне питання.

У вашому конкретному випадку це може бути не питання довіри податківців до Deloitte, а банально план, який їм спускають і який вони повинні виконувати, навіть якщо думають по-іншому.

А якщо глобально, то я думаю, що в нашій країні, де панує тотальна недовіра – до інститутів, до держави, один до одного – у принципі складно вибудувати цілком довірчі відносини, особливо у фіскальних питаннях. Ми ж не маємо ні сформованих належним чином інститутів, ні тим більше довіри до них. Але Deloitte як провідний міжнародний консультант, як аудитор та бухгалтер з високою репутацією – це теж у якомусь сенсі громадський інститут. І я не можу сказати, що є повна недовіра податківців до нас. У певних питаннях вони нашу експертну позицію вислуховують та приймають. Ми багато працюємо над тим, щоб наш авторитет як міжнародних консультантів в очах бізнесу та держави був високим. Але й істиною в останній інстанції ми не хочемо бути, у правовій державі для цього є закон і суд. А щоб у нас було, як в Англії, треба пройти їхній багатовіковий шлях цивілізаційного розвитку. І чого ми точно хочемо – пройти цей шлях якнайшвидше.

Юрію Петровичу, у Вас у кабінеті величезна картина з портовими робітниками, на ній видно силу та характер людей. Складете їм компанію для світлини?

Ю. Г.: Залюбки!